決策理論、過程和方法

1、決策理論、過程和方法本章主要闡述了決策的基本概念和類型、決策的理論、決策的過程與方法等內(nèi)容，要求掌握有關(guān)決策的基本概念和決策分類，了解決策理論，并在此基礎(chǔ)上能夠理解決策過程，運用決策過程和決策方法來解決決策問題。 本章重點:1.決策的定義 2.決策的過程 3.決策的方法 本章難點:1.決策的過程 2.決策的方法第二講 決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論第二節(jié) 決策過程第三節(jié) 決策的影響因素第四節(jié) 決策方法第一節(jié) 決策與決策理論 決策理論的產(chǎn)生與發(fā)展 人類存在即面臨決策 決策論的產(chǎn)生與賭博有關(guān) 20世紀30年代以后，決策論從對策論中分離：現(xiàn)代決策理論由H.A.西蒙首創(chuàng) 近半個世紀以來，決策論的

2、大部分內(nèi)容與規(guī)范性決策論有關(guān)，決策分析已經(jīng)成了工業(yè)、商業(yè)、政府部門制訂決策所使用的一種重要方法。第二講 決策與決策方法一 決策的定義定義1：決策是對未來的行為確定目標，并從兩個以上可行方案選取一個滿意方案的分析決斷過程定義2：就是為使未來行動目標優(yōu)化或至少達到某種滿意程度，在兩個或兩個以上備選方案中選擇一個最佳方案并組織實施的過程定義3：決策是指決策者以其知識、經(jīng)驗和所掌握信息為依據(jù)，按照科學的決策原則利用科學的決策方法，確定組織未來的行動目標，并從兩個以上實現(xiàn)目標的可行性方案中選擇一個較為滿意方案的分析判斷過程定義4：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程教材（路易斯、古德曼和范特的提法）第

3、二講 決策與決策方法第一節(jié) 決策與決策理論理解：（1）決策的主體是管理者；（2）決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；（3）決策的目的是解決問題或/和利用機會。第二講 決策與決策方法決策的特性決策具有六大特性：1、目標性2、可行性（現(xiàn)實性）3、選擇性（擇優(yōu)性）4、動態(tài)性（風險性）5、滿意性6、過程性二 決策的原則（1）滿意原則取代最優(yōu)原則 （2）系統(tǒng)原則 （3）信息原則 （4）可行性原則（5）民主集中制 （6）創(chuàng)新原則第二講 決策與決策方法三、決策的依據(jù) 適量的信息是決策的依據(jù)信息量決策水平Q*決策成本第二講 決策與決策方法1、初始決策與追蹤決策 初始決策：零起點決策，它是在有關(guān)活動尚

4、未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的 追蹤決策：非零起點決策，他是在初始決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)組織環(huán)境變化而進行的決策 目標項目過程追蹤決策初始決策四 決策的分類第二講 決策與決策方法追蹤決策與初始決策相比，特征1)回溯分析 對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調(diào)整措施2)非零起點 所面臨的條件與對象已經(jīng)不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響 組織與外部協(xié)作單位已經(jīng)建立了一定的關(guān)系 組織內(nèi)部對有關(guān)部門和人員已經(jīng)開展了相應(yīng)活動 3)雙重優(yōu)化 追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案

5、中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案四 決策的分類第二講 決策與決策方法2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策1）從調(diào)整對象上看 戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動方向和內(nèi)容，解決“做什么”的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動方式，解決“如何做”的問題，是執(zhí)行性決策2）從涉及的時間范圍來看 戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內(nèi)的活動，而戰(zhàn)術(shù)決策則是具體部門在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案3）從作用和影響上來看 戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展 戰(zhàn)術(shù)決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存 業(yè)務(wù)決策，指日常業(yè)務(wù)活動中為了提高效率所作的決策四 決策的分類第二講 決策與決策方法3、程序性和非程序

6、性決策 程序化決策是按預(yù)先規(guī)定的程序、方法和標準來解決管理中重復(fù)出現(xiàn)的問題重復(fù)性決策定型化決策常規(guī)決策 非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策一次性決策非定型化決策非常規(guī)決策四 決策的分類第二講 決策與決策方法4、確定型、風險型、非確定型決策確定型決策：方案中只有一種決策是合理的，即信息資料是確定的，決策的條件是確定的，可供選擇的方案之間的優(yōu)劣比較和預(yù)期結(jié)果是明確的甚至可以通過數(shù)學方法來確定合理的決策風險型決策：即決策事件未來出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)的概率決策者不能肯定，但可大致估計出其出現(xiàn)的概率，不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益可以計算出來。在此情況下所做的決策具有一定的風

7、險性非確定型決策：外部條件不可預(yù)測，信息不確定，未來出現(xiàn)各種自然狀態(tài)完全是隨機的，連可能的概率也不知道。最終決策主要依靠決策者的經(jīng)驗和判斷四 決策的分類第二講 決策與決策方法5、個體與群體決策個體決策：決策者是單個人群體決策：決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。群體決策的一個主要優(yōu)點是：群體通常能夠比個體做出質(zhì)量更高的決策集體決策的優(yōu)勢： 能收集到更多的決策信息 能根據(jù)信息作出更多的備選方案 通過溝通增加對備選方案的識別能力 能作出更好的決策缺點：從眾現(xiàn)象（groupthink)、權(quán)責不分 在決定是否采用群體決策時，必須考慮其決策質(zhì)量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的

8、損失四 決策的分類第二講 決策與決策方法6、定性決策和定量決策定性決策：是主要依靠決策者的經(jīng)驗、知識和判斷能力作出的決策定量決策：是可以根據(jù)具體數(shù)據(jù)資料，運用一定的決策方法，通過數(shù)學計算得出結(jié)果的決策四 決策的分類第二講 決策與決策方法古典決策理論從經(jīng)濟角度看待決策問題，決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。主要內(nèi)容是 1、決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 2、決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 3、決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 4、決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益五 決策理論第二講 決策與決策方法 行為決策理論 影響決策者進行決策的不

9、僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。行為決策理論的主要內(nèi)容是 1、人的理性介于完全理性和非理性之間，人是有限理性的 因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的 2、決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用 所謂知覺上的偏差，是指由于認知能力的有限，決策者僅把問題的部分信息當作認知對象五 決策理論第二講 決策與決策方法 3、決策者選擇的理性是相對的 4、在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風險，傾向于接受風

10、險較小的方案，盡管風險較大的方案可能帶來較為可觀的收益 5、決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。原因：決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇；決策者本身缺乏有關(guān)能力，在有些情況下。決策者出于個人某些因素的考慮而做出自己的選擇；評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失第二講 決策與決策方法當代決策理論 當代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程 組織是由作為決策者的個人及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個決策過程從研究組織的內(nèi)外環(huán)境開始繼而確定組織目標、設(shè)計可達到該目標

11、的各種可行方案、比較和評估這些方案進而進行方案選擇(即作出擇優(yōu)決策)，最后實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標的實現(xiàn) 當代決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機地結(jié)合起來，它所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作用五 決策理論第二講 決策與決策方法 決策科學化 決策思想科學化 決策程序科學化 決策方法科學化 決策手段科學化第二講 決策與決策方法 1合理的決策標準 2有效的信息系統(tǒng) 3系統(tǒng)的決策觀念 4差異性邏輯思維 5民主的決策風格決策思想科學化第二講 決策與決策方法民主的決策風格曾做過美國通用汽車公司董事長兼總裁的阿爾弗雷德斯

12、隆有一次主持會議，討論一項重要決策。他在廣泛聽取了發(fā)言后說：“在我看來，我們大家都有了完全一致的看法?！睍h出席者都頻頻點頭表示同意。但是，斯隆突然話鋒一轉(zhuǎn)：“現(xiàn)在我宣布休會！這個問題延期到我們聽到不同意見時再開會決策?！迸c會者先是一愣，接著就會心地笑了。 斯隆領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司長達近40年時間。他剛接手通用汽車公司時，通用汽車公司在美國汽車市場的占有率只有12%，后來卻上升到56%。他的成功，首先是決策的成功。第二講 決策與決策方法 決策過程要解決四個基本問題（四個基本階段） 1. 決策要解決的問題屬于什么性質(zhì)，要解決到什么程度？確定決策目標 2. 解決這一問題有哪些途徑和方法？尋求各種可行方

13、案 3. 哪一種途徑和方法是好的？進行方案選定 4.如何去實施決策方案？決策方案的執(zhí)行和檢查 赫伯特西蒙把這四階段分別稱之為：參謀活動、設(shè)計活動、選擇活動、反饋活動第二節(jié) 決策過程第二講 決策與決策方法1參謀活動確定目標 2設(shè)計活動尋找各種可行方案3選擇活動從各種可行方案中進行選優(yōu)4執(zhí)行方案跟蹤檢查修訂目標 補充新方案修正目標或提出新的決策目標 發(fā)現(xiàn)和補充新方案 4反饋活動 決策的動態(tài)過程 （1）識別機會或診斷問題研究現(xiàn)狀，調(diào)查情況，發(fā)現(xiàn)問題 （2）識別目標確定決策目標 2.尋求和擬訂備選（可行）方案 （3）收集資料，擬定備選（可行）方案 （4）決策備選方案的評價，并正確選擇方案 （5）實施方

14、案并進行跟蹤決策 （6）監(jiān)督、檢查與反饋（評估效果）第二節(jié) 決策過程第二講 決策與決策方法第一步：發(fā)現(xiàn)問題首先確定是否存在問題？這一問題是否需要解決（是否有壓力）？確定問題出在何處？是否有資源配備以解決該問題。第二講 決策與決策方法 20世紀初期，美國福特公司的一臺大功率電機發(fā)生故障，始終找不出原因。后來請了德國的電機專家斯坦因門茨。他到現(xiàn)場看了看，聽了聽就回去了。兩天后他又來到電機房在機器上用粉筆畫了一條線說：“把畫線地方里面的線圈減少16圈。”人們半信半疑地照他的話去做，結(jié)果毛病果真出在這里。案例 電機修好后，有關(guān)人員問他要多少酬金，他說：“一萬美元！” “??？一萬美元！”那人還以為自己聽

15、錯了呢！于是，便要求斯坦門茨列一張帳單說明費用的支出。斯坦門茨寫到：“用粉筆畫一條線1美元，知道在哪里畫這條線9999美元?！睅嗡偷搅斯纠习迥抢铮习蹇戳撕筮B連點頭，很快照付了一萬美元，并用重金聘用了他。案例第二步：確定目標 案例：紐約時報 美國在1965年11月間曾發(fā)生過這樣一個事件：那天整個東北部地區(qū)，從圣羅倫斯到華盛頓一帶，出現(xiàn)了一次美國歷史上最嚴重的全面停電事故。在大停電的那天早上，紐約市所有的報紙都沒能出版，惟有紐約時報例外。原來在那天停電時，紐約時報總編當即決定把報紙改在赫德遜河對岸的紐華克印刷。當時，紐華克還沒有停電。但雖有此英明決策，通常發(fā)行一百多萬份的紐約時報，那天也只有

16、不到半數(shù)的讀者得到了報紙。案例 這其中原因在于：當紐約時報上了印刷機后，時報總編忽然跟他的三位助手發(fā)生了爭論，爭論的問題只是某一英文單詞如何分節(jié)。據(jù)說爭論持續(xù)了48分鐘之久，恰好占去了該報有限的印刷時間的一半。爭論的理由是該報制定有一套英文寫作標準，印出的報紙絕不允許有任何文法上的錯誤。教條地恪守質(zhì)量標準使得這位總編在出現(xiàn)意外停電的情況時，認識不到保證時報每天的發(fā)行份數(shù)已成為更緊迫的目標，從而使上述“英明”的異地印報決策未能取得預(yù)期的效果。案例第三步：擬定方案 落實決策總目標的各種次級目標 及這些目標實現(xiàn)的途徑。 目標實現(xiàn)過程中的主要約束條件 及其可控和不可控的程度。第四步：選擇方案滿意原則而

17、不是最優(yōu)原則決策方案的選擇原則 只能是滿意原則而不是最優(yōu)原則 最優(yōu)決策的要求條件： 決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息 正確辨識全部信息的有用性，了解其價值，并制定毫無疏漏的方案 能準確計算每個方案在未來的行動結(jié)果 決策者對組織在某段時間內(nèi)要達到的結(jié)果具有一致而明確的認識第四步：選擇方案第二講 決策與決策方法最優(yōu)決策的條件難以滿足 廣義上說，外部環(huán)境對組織有或多或少的影響，組織不可能收集所有信息 對于有限的信息，決策者利用能力也是有限，這決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案 任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限的 即便決策方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果

18、也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標所需要的 所以難以作出最優(yōu)選擇，只能是滿意選擇第二講 決策與決策方法案例 20世紀60年代美國順利實施的阿波羅工程，就是在三種可能的方案中進行正確選擇的結(jié)果。這三種方案是：直接發(fā)射飛船；在地球軌道上交會后向月球發(fā)射飛船；在月球軌道上交會后向月面發(fā)射登月艙。前兩種方案的研制難度、研制時間都不能保證實現(xiàn)60年代末把人送上月球的目標；第三個方案需要的助推火箭的推力最小，實現(xiàn)的技術(shù)難度較低，最有可能保證實施上述目標。第五步：執(zhí)行方案資源作保障 決策方案本身存在問題 執(zhí)行人員的抵觸 第六步：檢查評價和反饋處理 案例：王雷的煩惱 王雷擔任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年

19、實現(xiàn)目標情況的統(tǒng)計資料。廠里工作進展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標，例如：為了減少浪費、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10-15%，把運輸費用降低3%。他把這些具體目標都告訴了下屬的有關(guān)方面的負責人。年終統(tǒng)計資料表明，原材料浪費更為嚴重，運輸費用沒有降低。案例 他找來有關(guān)負責人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強調(diào)過要減少浪費，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！倍\輸方面的負責人則說：“運輸費用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費等等還在漲，我想，明年的運輸費用可能要上升3%-4%?！卑咐?環(huán)境的穩(wěn)定性 環(huán)境因素 市場結(jié)構(gòu) 買賣雙方在市場

20、的地位 組織文化 組織自身的因素 組織的信息化程度 組織對環(huán)境的應(yīng)變模式 決策的 影響因素 問題的緊迫性 決策問題的性質(zhì) 問題的重要性 個人對待風險的態(tài)度 個人能力 決策主體的因素 個人價值觀 決策群體的關(guān)系融洽程度 第三節(jié) 決策的影響因素第二講 決策與決策方法第三節(jié) 決策的影響因素 環(huán)境因素 1. 環(huán)境的穩(wěn)定性 環(huán)境比較穩(wěn)定過去決策有較高參考價值。采用程序化決策，主要由中低層管理者進行 環(huán)境劇烈變化決策要求緊迫，過去決策參考價值不大，非程序化決策，主要由高層管理者進行 2. 市場結(jié)構(gòu) 完全競爭市場壟斷競爭市場寡頭壟斷市場完全壟斷市場 壟斷程度較高的市場，決策重點：改善生產(chǎn)條件，擴大生產(chǎn)規(guī)模，

21、降低生產(chǎn)成本以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想 競爭程度較高的市場，決策重點：關(guān)注競爭對手動向，快速做出反應(yīng)，不斷推出新產(chǎn)品，完善營銷網(wǎng)絡(luò)等以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想第二講 決策與決策方法第三節(jié) 決策的影響因素 環(huán)境因素 賣方市場條件下組織作為賣方，在市場處于主動、主導(dǎo)地位。決策出發(fā)點：組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力 買方市場條件下組織作為買方，在市場處于被動、被支配地位。決策出發(fā)點：市場需求情況 第二講 決策與決策方法二、組織自身的因素 1. 組織文化 保守型組織文化害怕變化，害怕失敗，傾向于維持現(xiàn)狀，對帶來變化的行動方案抵觸、抵制。決策結(jié)果往往選擇旨在維持現(xiàn)狀的行動方案 進取型組織文化歡迎變化，寬容失敗，勇

22、于創(chuàng)新。決策結(jié)果往往選擇給組織帶來變革的行動方案 行為符合道德規(guī)范的組織文化決策選擇符合道德規(guī)范的行動方案 行為不符合道德規(guī)范的組織文化決策可能為達到目的而不擇手段 第二講 決策與決策方法二、組織自身的因素2. 組織的信息化程度 信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的的影響上 信息化程度較高的組織，擁有較先進的信息技術(shù)，掌握較先進的決策手段快速做出較高質(zhì)量的決策 信息化程度較高的組織，決策者意圖易被理解，反饋信息多而快第二講 決策與決策方法三、決策問題的性質(zhì)1. 問題的緊迫性 決策涉及問題緊迫時間敏感性決策，是指那些必須迅速而盡量準確做出的決策，對決策速度的要求比對決策質(zhì)量的要求高 決

23、策涉及問題不緊迫知識敏感性決策，決策效果取決于決策質(zhì)量，因此對決策質(zhì)量的要求高。戰(zhàn)略決策基本上屬于知識敏感型2. 問題的重要性 （1） 高層管理者作出或積極參與 （2） 群體決策 （3） 慎重決策第二講 決策與決策方法四、決策主體的因素 風險厭惡型、風險中立型、風險愛好型 （1）認識能力強越可能提出切中要害的決策 （2）獲取信息能力強加快決策速度，提高決策質(zhì)量 （3）溝通能力強提出的方案容易通過 （4）組織能力強方案容易實施，容易取得預(yù)期效果第二講 決策與決策方法四、決策主體的因素3. 個人價值觀 組織中的決策既有事實成分，也有價值成分。決策者有什么樣的價值觀，就會作出什么樣的判斷。個人價值觀

24、通過決策中的價值成分影響決策4. 決策群體的關(guān)系融洽程度 （1）影響較好行動方案被通過 （2）影響決策成本第二講 決策與決策方法第四節(jié) 決策方法定性決策方法有關(guān)活動方向的決策方法 1.SWOT 2.波士頓矩陣法（BCG法）定性決策方法集體決策方法定量決策方法有關(guān)活動方案的決策方法第二講 決策與決策方法一、有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決策方法SWOT分析法 幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)和劣勢(Weaknesses)，外部環(huán)境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)動態(tài)結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法威脅Threats機會Opportuniti

25、es弱點Weaknesses優(yōu)勢Strengths第類型克服弱點開發(fā)戰(zhàn)略第類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第類型揚長避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第類型抓緊時機,拓展戰(zhàn)略第二講 決策與決策方法一、有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決策方法SWOT分析法第類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略第類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略第類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略第類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略 第二講 決策與決策方法一、有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決策方法波士頓矩陣法（BCG法） 由波士頓咨詢公司提出。針對多業(yè)務(wù)的公司，目的

26、在于使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)金需要和來源方面形成互補的良性循環(huán)局面 在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向時，應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位 相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度 該項業(yè)務(wù)的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年平均的市場銷售增長率來表示（10%為高增長，10為低增長） 第二講 決策與決策方法相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄第二講 決策與決策方法一、有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決策方法金牛業(yè)務(wù) 特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當前市

27、場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源 明星業(yè)務(wù) 市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度幼童業(yè)務(wù) 市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時放棄瘦狗業(yè)務(wù) 市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略 第二講 決策與決策方法一、有關(guān)活動方向和內(nèi)容的決策方法企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略 比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合情況 企業(yè)有較多的“明星”和“金?！鳖悩I(yè)務(wù)，同時有一定數(shù)

28、量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)務(wù) 把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象 本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的“明星”或“幼童”類上 根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉(zhuǎn)化希望的“幼童”類業(yè)務(wù)第二講 決策與決策方法二、集體決策方法頭腦風暴法 頭腦風暴法（brainstorming）是現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人、英語心理學家阿歷克斯奧斯本,于1939年首次提出頭腦風暴法，1953年正式發(fā)表的 Brain Storming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，病人會產(chǎn)生大量的胡思亂想。奧斯本借用這個概念來比喻思維高

29、度活躍，打破常規(guī)的思維方式而產(chǎn)生大量創(chuàng)造性設(shè)想的狀況 頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風暴 第二講 決策與決策方法二、集體決策方法頭腦風暴法 奧斯本提出的實施原則 （1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi) （2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來 （3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好 （4）可以補充和完善已有的建議使它更具說服力為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會議的最佳人數(shù)和會議進行的時間。經(jīng)驗證明，專家小組規(guī)模以46人為宜，會議時間一般以2060分鐘效果最佳。

30、第二講 決策與決策方法專家的人選應(yīng)嚴格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題；具體應(yīng)按照下述三個原則選取 1如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否 則可能對參加者造成某種壓力。 2如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參加人員 職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應(yīng)同等對待。 3參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。 第二講 決策與決策方法二、集體決策方法德爾菲法 德爾菲法是在20世紀40年代由O赫爾姆和N

31、達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展和使用的一種特殊的策劃方法德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話，德爾菲是古希臘的一座城市，因阿波羅神殿而馳名，由傳說中阿波羅有著高超的預(yù)測未來的能力，故德爾菲成了預(yù)測、策劃的代名詞。 1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用第二講 決策與決策方法二、集體決策方法德爾菲法德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。即在對所要預(yù)測的問題征得專家的意見之后，進行整理、歸納、統(tǒng)計，再匿名反饋給各專家，再次征求意見，再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。其過程是：匿名征求專家意見歸納、統(tǒng)計匿名反饋歸納、統(tǒng)計，若干輪后，停止。

32、總之，它是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。第二講 決策與決策方法德爾菲法的特征（1）吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學識；（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；（3）預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。德爾菲法運用的關(guān)鍵（1）選擇好專家；（2）決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)；（3）擬訂好意見征詢表。第二講 決策與決策方法二、集體決策方法德爾菲法具體實施步驟（1） 根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家，組成專家小組。（2） 將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要

33、求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。 （3） 各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。第二講 決策與決策方法二、集體決策方法（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。并再次發(fā)表意見。 （5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪，在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)

34、表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。 （6）對專家的意見進行綜合處理。 第二講 決策與決策方法三、定量決策方法有關(guān)活動方案的決策方法1.確定性決策盈虧平衡分析 是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法 在應(yīng)用量本利分析法時，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量(稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本)，而找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法第二講 決策與決策方法圖解分析法業(yè)務(wù)量總收入總成本總固定成本盈利區(qū)虧損區(qū) Q0Q保本點金額1.盈虧平衡分析第二講 決策與決策方法1.盈虧平衡分析決策信息 （1

35、）了解各個業(yè)務(wù)量上的總收入、總成本、總利潤（總收入總成本）、總變動成本（總成本總固定成本）、保本點（總收入=總成本）、安全邊際（預(yù)期或現(xiàn)實業(yè)務(wù)量保本業(yè)務(wù)量） （2）當QQ0時，處于盈利區(qū)。Q0稱為保本業(yè)務(wù)量 （3）在一定業(yè)務(wù)量下，保本點越低，盈利區(qū)越大，虧損區(qū)越小 （4）保本點隨價格反方向變動，隨單位變動成本、總固定成本同方向變動第二講 決策與決策方法1.盈虧平衡分析2公式法 基本運算公式 （1）銷售收入(R)銷售量（Q） * 單價（p） （2）利潤()銷售收入（R）總成本（C） （3）總變動成本銷售量（Q）*單位變動成本（CV ） （4）總成本(C) 總固定成本（F）+總變動成本（V） F

36、+ Q * CV （5）在盈虧平衡時：銷售收入總成本 即：Q0P F + Q0CV 由此可以得到保本產(chǎn)量的計算公式 Q0 F /（P CV） 其中：PCV表示單位產(chǎn)品得到的銷售收入在扣除變動費用后的剩余，叫做邊際貢獻第二講 決策與決策方法1.盈虧平衡分析2公式法 保本收入的計算公式 S0 = F /（1 CV/ P） 其中：1CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用/或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率 注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除可收回變動費用外,還有一部分收入可用以補償已經(jīng)支付的固定費用。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)

37、品還是有意義的。既：虧損產(chǎn)品不一定就要停產(chǎn)第二講 決策與決策方法1.盈虧平衡分析2公式法 （6）一定目標利潤的業(yè)務(wù)量 Q=（F+）/（PCV） （7）利潤 =（PCV）QF （8）安全邊際和安全邊際率 安全邊際=預(yù)期或現(xiàn)實業(yè)務(wù)量（Q）保本業(yè)務(wù)量（Q0） 安全邊際率=安全邊際/預(yù)期或現(xiàn)實業(yè)務(wù)量（Q） A（Q Q0 ）/Q經(jīng)營安全率30以上25%3015%2510%1510以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好較差危險第二講 決策與決策方法1.盈虧平衡分析舉例：企業(yè)生產(chǎn)某種空調(diào)的固定成本總額為600萬元，單位產(chǎn)品變動成本為800元，單位產(chǎn)品售價為1600元。預(yù)計今年該空調(diào)能賣出12000臺，請問該企業(yè)（

38、1）保本點銷售量是多少？（2）今年是虧損還是盈利？（3）如果企業(yè)加大銷售力度，計劃實現(xiàn)目標利潤600萬元，請問銷售量和銷售收入至少要達到多少？（4）安全邊際和安全邊際率是多少？第二講 決策與決策方法決策樹分析法風險型決策的條件 明確的決策目標如最大利潤、最低成本、最短投資回收期等 有兩個以上可供選擇的方案 每個方案存在非決策人所能控制的兩種以上的自然狀態(tài)，如市場狀態(tài)好、中、差等 可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值（經(jīng)濟效果評價值） 可測算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率第二講 決策與決策方法決策樹分析法決策樹法 決策樹法的基本原理是以樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算

39、每種方案的期望收益從而作出決策的方法 決策樹法的特點為：可以明確地比較決策問題的各種可行方案的優(yōu)劣；對與某一方案有關(guān)的事件一目了然；每一方案的執(zhí)行結(jié)果均能算出預(yù)期的期望收益；特別適合多級決策的分析 決策樹的構(gòu)成五個要素： （1）決策點 （2）方案枝 （3）狀態(tài)結(jié)點 （4）概率枝 （5）結(jié)果結(jié)點第二講 決策與決策方法決策樹分析法123第二講 決策與決策方法決策樹分析法步驟（1）繪制決策樹繪制程序是自左向右分層展開（2）計算期望值計算自右向左依次進行（3）剪枝選優(yōu)決策比較各方案的期望值，按決策要求選擇滿意方案第二講 決策與決策方法決策樹分析法例1某公司對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，經(jīng)分析有三個方案可供選擇 方案1，新建一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品A， 方案2，改造原有生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品B， 方案3，維持原有產(chǎn)品C的生產(chǎn)，未來5年，如果銷路好，每年可獲利140萬元，概率為0.6；如果銷路不好，每年可獲利40萬元，概率為0.4。 問：應(yīng)如何決策？第二講 決策與決策方法例2某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建