從優(yōu)秀到卓越88540

1、從優(yōu)秀到卓越James C. Collins1公司選美，11名佳麗入圍！雅培公司（Abbott）電器城公司（Circuit City）聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)（Fannie Mae）吉列公司（Gillette）金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）克羅格公司（Kroger）納科爾公司（Nucor）菲利普莫里斯（Philip Morris）皮特尼鮑斯公司（Pitney Bowes）沃爾格林公司（Walgreens）富國(guó)銀行（Wells Fargo）3.98 (1974-1989)18.50 (1982-1997)7.56(1984-1999)7.39 (1980-1995)3.42 (1972-

2、1987)4.17 (1973-1988)5.16 (1975-1990)7.06 (1964-1979)7.16 (1973-1988)7.34 (1975-1990)3.99 (1983-1998)2對(duì)照公司名單雅培公司電器城公司聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)吉列公司金佰利-克拉克克羅格公司納科爾公司菲利普莫里斯皮特尼鮑斯公司沃爾格林公司富國(guó)銀行UpjohnSiloGreat WesternWarner-LambertScott PaperA & PBethlehem SteelR. J. ReynoldsAddressographEckerdBank of AmericaBurroughsChrysl

3、erHarrisHasbroRubbermaidTeledyne直接對(duì)照間接對(duì)照實(shí)現(xiàn)跨越的公司3從優(yōu)秀到卓越從公司之外請(qǐng)來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無關(guān)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略上花的時(shí)間并不比別的公司更多。技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。4合并和收購(gòu)在推動(dòng)公司跨越過程中并沒有起到任何作用。實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營(yíng)造公司上下一致的氣氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上

4、，它是一種慎重決策的結(jié)果。5從優(yōu)秀到卓越的七大樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。6在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有一批第5級(jí)經(jīng)理人?！暗?級(jí)經(jīng)理人”，指的是在經(jīng)理人能力的5層體系中，位于最高層的經(jīng)理人。第5級(jí)經(jīng)理人體現(xiàn)了一個(gè)自相矛盾的混合體：謙遜的個(gè)性和堅(jiān)定的意志。他們個(gè)個(gè)都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。7如果一個(gè)企業(yè)有良好風(fēng)氣，那是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的最高管理層風(fēng)氣良好。如果一個(gè)企業(yè)腐敗，那是因?yàn)槠髽I(yè)的最高管理層腐敗。常言道：“樹從樹梢開始枯死”。在任命高層管理人員時(shí)，再怎么強(qiáng)調(diào)人

5、的品德也不會(huì)過分。除非管理層希望某個(gè)人的品質(zhì)成為他的所有下屬學(xué)習(xí)的典范，否則就不應(yīng)該提拔這個(gè)人。德魯克論高層管理者的人品8第5級(jí)：第5級(jí)經(jīng)理人將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。123459第4級(jí)：堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)努力。1234510第3級(jí)：富有實(shí)力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。1234511第2級(jí)：樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個(gè)人才智，與團(tuán)隊(duì)成員通力合作。1234512第1級(jí)：能力突出的個(gè)人用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。1234513第5級(jí)經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為

6、公司以后取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級(jí)經(jīng)理人物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。14第5級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低調(diào)。相反，2/3對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)都有很強(qiáng)的自我意識(shí)，導(dǎo)致了公司的毀滅或持續(xù)平庸。15第5級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)并不等同于“公仆式的領(lǐng)導(dǎo)”。他們都被創(chuàng)造可持續(xù)業(yè)績(jī)的內(nèi)在需要所驅(qū)動(dòng)和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大，多么困難。16第5級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。17第5級(jí)經(jīng)理人朝窗外看，把成功歸于別的因素，而非他們自己。當(dāng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，他們看著鏡子里，責(zé)備自己，承擔(dān)所有的責(zé)任。而對(duì)照公

7、司的首席執(zhí)行官們則相反成功時(shí)他們看著鏡子里居功自傲，業(yè)績(jī)不佳時(shí)則向窗外看，埋怨別人。18在近代史上最具破壞性的一種潮流就是選擇令人目眩神迷的名人做首席執(zhí)行官，而不選擇第5級(jí)經(jīng)理人（這在董事會(huì)中尤為常見）。19人們期待具有領(lǐng)袖魅力的CEO們能創(chuàng)造奇跡，例如使公司起死回生，或者征服強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。具有領(lǐng)袖魅力的CEO往往有意打破企業(yè)的穩(wěn)定狀態(tài)，這種做法可能會(huì)使企業(yè)更加生機(jī)勃勃，可能弊大于利，也有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。今天對(duì)有領(lǐng)袖魅力的CEO的過度信任卻不像一種成熟的信仰，相反，它更像是對(duì)魔法的迷信。讓巨星CEO走下神壇！20我相信具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找，很多人都具

8、有成為第5級(jí)經(jīng)理人的潛力?？纯催@種情況：非同尋常的業(yè)績(jī)擺在那兒，可是沒有人出來“認(rèn)領(lǐng)”這份功勞。如果是這樣，極有可能有一個(gè)具有潛力的第5級(jí)經(jīng)理人在發(fā)揮著作用。21意外發(fā)現(xiàn)從公司外請(qǐng)進(jìn)來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負(fù)相關(guān)。11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多。第5級(jí)經(jīng)理人將他們的成功大部分歸結(jié)為運(yùn)氣，而不是個(gè)人的卓越能力。在研究中，我們并未刻意尋找第5級(jí)經(jīng)理人或類似的東西，但是數(shù)據(jù)卻勢(shì)不可擋，極具說服力。這一理念是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的，而非意識(shí)形態(tài)性的發(fā)現(xiàn)。22從優(yōu)秀到卓越：第二樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后

9、事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。23實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。24本章的要點(diǎn)不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰(shuí)”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題。先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵循的原則。25對(duì)照公司通常采用“l(fā)個(gè)天才與1000個(gè)助手”的模式天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇用一批能力很強(qiáng)的助手幫助實(shí)施。這種模式往往會(huì)因?yàn)樘觳诺碾x開而導(dǎo)致失敗。26實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在人員決定上嚴(yán)厲但不冷酷無情。他們不會(huì)把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要

10、策略，但對(duì)照公司卻濫用失業(yè)。27我們發(fā)現(xiàn)在人員決定上嚴(yán)格要求，有3個(gè)基本原則：原則1：若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度（推論：限制公司發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少）。實(shí)例1：People Express.實(shí)例2：MBA擴(kuò)招與師資不足。實(shí)例3：擴(kuò)大內(nèi)需。28我們發(fā)現(xiàn)在人員決定上嚴(yán)格要求，有3個(gè)基本原則：原則2：一旦發(fā)覺換人之舉勢(shì)在必行，就即刻行動(dòng)（推論：首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯(cuò)了位置）原則3：將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”（推論：如果你要解決問題，千萬不可把你的優(yōu)秀人才也解決掉了）29實(shí)現(xiàn)跨越公司的管理隊(duì)伍是由這樣的人員組成的：他們

11、在尋找最佳方案上，會(huì)爭(zhēng)吵不休，但一旦作出決定，就會(huì)執(zhí)行無誤，毫不計(jì)較個(gè)人得失。30意外發(fā)現(xiàn)我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報(bào)酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。31他們用兩只手管理公司，卻用一千只手攫取財(cái)富:斯蒂夫喬布斯虛情假意地把自己的年薪定為一美元，卻從董事會(huì)那里搶走了創(chuàng)紀(jì)錄的8.72億份股權(quán)外加3.81億美元;魯伯托戈伊蘇埃塔在擔(dān)任可口可樂CEO的16年間，攫取了超過10億美元的驚人財(cái)富。CEO: 文明世界的掠奪者32CEO幾乎就是美國(guó)人時(shí)刻頂禮膜拜的現(xiàn)代神祗。相比之下，在幾乎同樣富庶的歐洲，一年攫取高達(dá)9位數(shù)的財(cái)富仍然是被公眾唾棄的惡行。德魯克：自第二次世界大戰(zhàn)以來，報(bào)酬和福利日益被誤用來鑄造“金鐐

12、銬”。但金鐐銬并不能加強(qiáng)公司，而只能導(dǎo)致消極的選擇。薪酬：忠言逆耳33關(guān)于薪酬的危險(xiǎn)神話由于人工成本看起來是最容易抓到的杠桿，因此管理人員就錯(cuò)誤地假定它是具有最大杠桿作用的杠桿。將薪酬作為主要獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)調(diào)，這會(huì)鼓勵(lì)人們?yōu)殄e(cuò)誤的原因而來，并為錯(cuò)誤的原因而留下。外在獎(jiǎng)勵(lì)減弱了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，乃至減弱了完成任務(wù)所必需的創(chuàng)造和革新能力。34關(guān)于薪酬的危險(xiǎn)神話大多數(shù)以個(gè)人功績(jī)或工作績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度都有兩個(gè)共同的特征：花費(fèi)大量的管理時(shí)間和資源，并且使每個(gè)人都不高興。搭便車的程度相當(dāng)有限。在理論上導(dǎo)致搭便車的情況下，人們通常會(huì)合作而不是搭便車。人們想從工作中得到的東西不僅僅是錢，人們尋求愉快的工作環(huán)境Disne

13、y, AES, SWA等公司的核心價(jià)值之一就是樂趣。35薪酬不能替代以信任、樂趣和富有意義的工作為基礎(chǔ)的工作環(huán)境。36意外發(fā)現(xiàn)拋棄了“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。37從優(yōu)秀到卓越：第三樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。38所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路的。39當(dāng)你誠(chéng)實(shí)而努力，想要確定所面臨的現(xiàn)實(shí)情況，那樣的話，正確的決策往往會(huì)不言而喻。但若不首先誠(chéng)實(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就永遠(yuǎn)不可能作出一系列正確的決定。40將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任

14、務(wù)，是創(chuàng)造這樣的一個(gè)文化氛圍：在那里，人們有無數(shù)的機(jī)會(huì)被傾聽，這樣，事實(shí)最終也可以被聽到。41創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說話的大氣候，有4個(gè)基本點(diǎn)：多提問題，少要求答案。要對(duì)話、要爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制。作徹底的事后分析，但不相互指責(zé)。建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。42實(shí)現(xiàn)跨越公司和對(duì)照公司一樣，會(huì)面對(duì)同樣多的困境，但它們的反應(yīng)卻不盡相同。前者會(huì)迎頭直上，結(jié)果是從困境中變得更加強(qiáng)大。43走向成功的一個(gè)關(guān)鍵的心理秘訣是斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，不論有多大困難。同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，無論它們是什么。44意外發(fā)現(xiàn)有魄力可以是一種財(cái)富，也可以是一種累贅。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙

15、一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識(shí)，而是始于讓人面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，并積極地采取行動(dòng)。45意外發(fā)現(xiàn)花時(shí)間與精力來“激勵(lì)”人是巨大的浪費(fèi)。真正的問題不是“如何激勵(lì)員工”。如果你有合適的人，他們就會(huì)自我激勵(lì)。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。46從優(yōu)秀到卓越：第四樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。47實(shí)現(xiàn)跨越，要求對(duì)三環(huán)的相交有深刻理解。這三個(gè)圓環(huán)被概括為一個(gè)簡(jiǎn)單而清晰的理念（刺猬理念）。48關(guān)鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，而且同樣重要的是了解不能做得最出色的是

16、什么不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一個(gè)目標(biāo)、策略或意圖，它是一種感悟。如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最優(yōu)秀的，那么它就不能構(gòu)成你的刺猬理念的基礎(chǔ)。49追求世界第一能激發(fā)巨大的精神動(dòng)力：實(shí)例1：哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸；實(shí)例2：愛迪生搞發(fā)明；實(shí)例3：美國(guó)登月；實(shí)例4：阿蒙森與斯科特登上南極之后應(yīng)用： GE不是第一，就是第二。50對(duì)“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更為嚴(yán)格的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。你可能有競(jìng)爭(zhēng)力，但是不一定有能力成為世界上最優(yōu)秀的。相反，在某些方面你可能成為世界上最優(yōu)秀的，但是在現(xiàn)階段你在這方面沒有競(jìng)爭(zhēng)力。51要明白你的經(jīng)濟(jì)引擎的驅(qū)動(dòng)力，必須尋找一個(gè)產(chǎn)生最大影響的指標(biāo)（每“X”

17、利潤(rùn)，或在社會(huì)部門，每“X”現(xiàn)金流）。52從優(yōu)秀到卓越的公司基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而對(duì)照公司基于虛張聲勢(shì)確立目標(biāo)，制定戰(zhàn)略。53獲得刺猬理念是一個(gè)反復(fù)的過程，理事會(huì)可以成為一個(gè)有用的工具。54意外發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬簡(jiǎn)單而不引人注目的動(dòng)物，只知道“一件大事”，并且堅(jiān)持不懈。對(duì)照公司更像狐貍狡猾而詭詐的動(dòng)物，知道很多事情，但是缺乏一致性。實(shí)現(xiàn)跨越的公司一般需要4年時(shí)間獲得刺猬理念。戰(zhàn)略本身沒有把實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司區(qū)別開來。兩者都制定戰(zhàn)略，也沒有跡象表明實(shí)現(xiàn)跨越的公司比對(duì)照公司在戰(zhàn)略計(jì)劃上多花時(shí)間。55從優(yōu)秀到卓越：第五樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；

18、刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。56持續(xù)輝煌的業(yè)績(jī)需要建立一種文化，使自律的人們采取規(guī)范的行為，并嚴(yán)格遵循三環(huán)理論。57官僚主義文化源于補(bǔ)償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏，而能力和訓(xùn)練有素的文化的缺乏源于用人不當(dāng)。如果你用人得當(dāng)，淘汰不合格者，就無需官僚主義。58訓(xùn)練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。（對(duì)立統(tǒng)一）59訓(xùn)練有素的文化不只是涉及行為。還需要自律的人按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事。60從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變看上去單調(diào)呆板，但深入考察后，發(fā)現(xiàn)公司員工都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進(jìn)取精神。61不要混淆訓(xùn)練有素的

19、文化與暴虐的訓(xùn)練有素的維護(hù)者這兩個(gè)概念。這是完全不同的概念，一個(gè)是功能性的，一個(gè)是非功能性的。救世主式的首席執(zhí)行官單純通過個(gè)人權(quán)威進(jìn)行訓(xùn)練有素的文化規(guī)范，使公司無法長(zhǎng)期維持下去。62要取得持續(xù)效果，最重要的訓(xùn)練有素的形式是堅(jiān)持刺猬理念，愿意放棄一切違反三環(huán)理論的機(jī)會(huì)。 63意外發(fā)現(xiàn)組織越是嚴(yán)格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機(jī)會(huì)就越多。哪怕是“千載難逢的機(jī)會(huì)”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。一個(gè)卓越的公司會(huì)有很多千載難逢的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的，不是決定每個(gè)項(xiàng)目投資多少，而是作為一種機(jī)制決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念，應(yīng)該集中投資，哪些領(lǐng)域根本不要投資。列出不能做的事項(xiàng)比

20、列出打算做的事項(xiàng)更重要。 64從優(yōu)秀到卓越：第六樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。65實(shí)現(xiàn)跨越的組織在看待技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革時(shí)，有著與平庸公司截然不同的觀點(diǎn)。66實(shí)現(xiàn)跨越的組織避免對(duì)技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。67對(duì)于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用這種技術(shù)。如果答案是否定的，你可以把相似的技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。68實(shí)現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是發(fā)展勢(shì)頭的推動(dòng)力，而非創(chuàng)造者。沒有哪一個(gè)卓越的公司在

21、轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦它們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論思想，并且在公司取得突破性進(jìn)展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者了。69你可以采用與卓越公司同樣領(lǐng)先的技術(shù)，并且免費(fèi)傳授給它們的對(duì)照公司，但是這些對(duì)照公司仍然不能取得相同的成果。70一個(gè)公司如何對(duì)待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的一個(gè)很合適的指標(biāo)：卓越公司的驅(qū)動(dòng)力來自一種將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的強(qiáng)制性沖動(dòng)。它們所采取的行動(dòng)通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵(lì)則來自于對(duì)落后的恐懼感，因而它們變得被動(dòng)，徘徊不前。（教育孩子：不要怕、勇敢） 71意外發(fā)現(xiàn)技術(shù)嬗變是造成某些曾經(jīng)不可一世的公司（或者

22、一貫平庸的公司）衰落的主要原因，這樣的觀點(diǎn)找不到論據(jù)支持。當(dāng)然，一個(gè)公司不能在處于落后的狀態(tài)下還希望成為卓越的公司，但是技術(shù)本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源。在和84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪問者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司?！皬呐佬械叫凶叩奖寂堋笔且粋€(gè)很有效的方法，即使在重大而急劇的技術(shù)變革時(shí)期也不例外。 72從優(yōu)秀到卓越：第七樂章第5級(jí)經(jīng)理人；先人后事；直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；刺猬理念；訓(xùn)練有素的文化；技術(shù)加速器；飛輪與厄運(yùn)之輪。73從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對(duì)于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命

23、性的事件，但是對(duì)于那些執(zhí)行者來說感覺像是一個(gè)有機(jī)的累積過程。很長(zhǎng)時(shí)間以來，把最終結(jié)果（戲劇化的結(jié)果）同過程（有機(jī)的累積過程）混淆在一起的做法，一直影響我們洞察真正起作用的力量。74雞蛋的偉大革命！有這么一只雞蛋，人們一直沒有注意它。某一天，小雞破殼而出。于是人們驚呼：“雞蛋孵出小雞了！”“雞蛋的偉大革命！”“一個(gè)令人目瞪口呆的轉(zhuǎn)變！”好像雞蛋經(jīng)過一夜的轉(zhuǎn)變，突然變成小雞似的。75無論最終的結(jié)果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉(zhuǎn)變從來不會(huì)突然降臨。這里沒有決定性的行為，沒有雄偉的規(guī)劃，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有一個(gè)幸運(yùn)的突變，更沒有奇跡的瞬間。76可堅(jiān)持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個(gè)能夠預(yù)測(cè)的模式從積累到突破。要想推動(dòng)一個(gè)龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費(fèi)很大的力氣才能做到，但是在一段很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，