第十一講沖突與沖突管理

1、第十一講 沖突(chngt)與沖突(chngt)管理共五十四頁在企業(yè)中，如果(rgu)兩個人意見總是一致，那有一個人就是不必要的共五十四頁目錄(ml)11.1 沖突的概念11.2 沖突產(chǎn)生的根源11.3 沖突分析模式10.4 沖突管理案例(n l)導(dǎo)讀組織思考課堂討論實踐訓(xùn)練學(xué)習(xí)要點共五十四頁什么(shn me)是沖突？對立、矛盾(modn)、不一致心理感知利益不一致情感不統(tǒng)一溝通不順暢觀點不一樣為什么產(chǎn)生沖突？共五十四頁11.1.1 沖突(chngt)的概念沖突：一個過程，開始于一方感知到另一方（個體、群體或組織）對自己所關(guān)心(gunxn)的事（目標(biāo)、認(rèn)識和意見、情緒）產(chǎn)生了消極影響或者將要

2、產(chǎn)生消極影響。托馬斯將沖突定義為一個過程，它開始于一方感知到另一方對其關(guān)心的事物有或?qū)⒁邢麡O影響時 。羅賓斯將沖突定義為一種過程，在這個過程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因為另一方的封鎖行為將妨礙他達到目標(biāo)或損害他的利益。沖突共五十四頁沖突的四個關(guān)鍵因素沖突雙方存在利益上的對立沖突雙方已經(jīng)意識到了這種對立沖突雙方認(rèn)為對方將要損害自己的利益或者已經(jīng)損害了自己的利益沖突雙方認(rèn)為對方將要采取損害自己利益的實際行動或者已經(jīng)采取了這樣(zhyng)的行動。11.1.1 沖突(chngt)的概念共五十四頁11.1 沖突(chngt)的概念所有的沖突都是不良的、消極的，是功能失調(diào)的結(jié)果(ji gu)

3、，來源于溝通不良、人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要不敏感。所有的沖突都必須避免，要盡量減少，原因是，沖突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團體、個人之間的不和，破壞良好關(guān)系，影響組織目標(biāo)實現(xiàn)。在20世紀(jì)30年代到40年代，這種觀點占主導(dǎo)地位。1.沖突的傳統(tǒng)觀點共五十四頁例：應(yīng)該(ynggi)解雇保羅凱扎雷恩嗎？ 桑比姆一奧斯特公司的董事會于1993年解聘了總經(jīng)理保羅凱扎雷恩(Paul Kazarian) 。Paul 1990年上任時，公司正處在破產(chǎn)邊緣，他賣掉了虧損(ku sn)的產(chǎn)業(yè)，把留下來的機構(gòu)進行重組，并從1990年4000萬美元的虧損一躍成為 1991年4700萬美元的盈

4、利。在他被解聘的前幾天，公司還報告當(dāng)季度利潤上漲了40。Paul罪名是他以一種不恰當(dāng)?shù)姆绞绞构局械暮芏嗳酥g發(fā)生摩擦。他常常和管理人員、員工、供應(yīng)商發(fā)生激烈沖突，人們抱怨說他的風(fēng)格過于生硬粗暴，傷人感情。而Paul卻固執(zhí)己見：“要是沒有一點波瀾起伏，就無法改變破產(chǎn)的命運。我來這里可不是要當(dāng)個謙和的管理者，我來這里得為股東們創(chuàng)造價值?！?共五十四頁11.1 沖突(chngt)的概念2.沖突(chngt)的人際關(guān)系觀點對于所有群體和組織來說，沖突與生俱來，無法避免，有時對群體工作績效有益。人際關(guān)系學(xué)派建議應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。20世紀(jì)40年代末到70年代中葉，人際關(guān)系觀點在沖突理論中占據(jù)

5、統(tǒng)治地位。共五十四頁11.1 沖突(chngt)的概念3.沖突(chngt)的相互作用觀點這一理論觀點認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出靜止、冷模和遲鈍；過多的和諧、和平、平靜并不一定總能使企業(yè)取得好的經(jīng)濟效果，相反會使企業(yè)缺乏生機和活力，而適當(dāng)?shù)臎_突倒是有利于刺激企業(yè)健康地發(fā)展。鼓勵管理者維持一種沖突的最佳水平，既要限制破壞性的沖突，也要促進建設(shè)性的沖突。這能使群體善于自我批評和不斷創(chuàng)新，保持旺盛的生命力。關(guān)于沖突的相互作用觀點則比人際關(guān)系更進一步。人際關(guān)系觀點接納沖突，而沖突的相互作用觀點則鼓勵沖突。共五十四頁例：馬蠅(m yn)效應(yīng) 林肯少年時和他的兄弟在肯塔基老家

6、的一個農(nóng)場里犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁，而那匹馬很懶，慢慢騰騰，走走停停。可是有一段時間馬走得飛快。林肯感到奇怪，到了地頭，他發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在馬身上，他就把馬蠅打落了?？吹今R蠅被打落了，他兄弟就抱怨(bo yun)說：哎呀，你為什么要打掉它，正是那家伙使馬跑起來的嘛！1860年美國總統(tǒng)大選結(jié)束，林肯被選為總統(tǒng)。他任命競爭對手參議員薩蒙蔡斯為財政部長。很多人不理解，林肯用“馬蠅效應(yīng)”進行解釋，稱蔡斯可以督促他提高工作效率。共五十四頁11.1 沖突(chngt)的概念客觀性 程度(chngd)性 沖突的特征二重性 主觀知覺性 共五十四頁沖突水平?jīng)_突類型群體特征群體績效低功能失調(diào)冷漠遲鈍

7、對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低適度功能正常生命力強自我批評不斷革新高高功能失調(diào)分裂混亂無序不合作低沖突水平(shupng)與群體特征、群體績效共五十四頁沖突(chngt)強度低高沖突強度與群體績效(j xio)的關(guān)系積極適當(dāng)?shù)臎_突是有建設(shè)性的過多或過少的沖突都具有破壞性中性消極沖突對績效的影響共五十四頁11.1.2沖突(chngt)的類型1.按沖突的內(nèi)容分實質(zhì)性沖突：是由于在所追求的目標(biāo)、結(jié)果以及實現(xiàn)方式上存在著不同的意見而產(chǎn)生的。情緒性沖突：主要是由于生氣、不信任、厭惡、害怕、懷恨和喜歡等造成感情和情緒(qng x)互不相容。共五十四頁11.1.2沖突(chngt)的類型2.按沖突的水平進行(層次

8、)自身沖突：由目標(biāo)和期望的矛盾而產(chǎn)生的實際或者感覺上的壓力而引起的。人與人之間的沖突處：在互相反對的兩個人中間發(fā)生。群體層次上的沖突：一個組織中不同群體之間。組織層次上的沖突：主要發(fā)生在同一(tngy)市場中的組織之間。共五十四頁11.1.2沖突(chngt)的類型3.按沖突(chngt)的功能分功能正常的沖突（功能性沖突） 沖突支持群體的目標(biāo)，并能提高群體的工作績效。功能失調(diào)的沖突（障礙性沖突） 沖突阻礙了群體的工作績效。共五十四頁障礙性的沖突(chngt)特點：大家對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心彼此不愿意接受對方的觀點和意見由問題的討論轉(zhuǎn)向(zhunxing)人身攻擊溝通減少，以至完全停止。結(jié)

9、果：降低工作績效，阻礙群體目標(biāo)的實現(xiàn)。 團隊凝聚力下降 成員之間明爭暗斗 導(dǎo)致訊息錯誤和事實真相的扭曲共五十四頁功能性的沖突(chngt)特點： 大家對實現(xiàn)的共同目標(biāo)都十分關(guān)心 彼此愿意接受對方(dufng)的觀點 大家以問題為中心 溝通不斷增加。結(jié)果：支持群體目標(biāo)，提高群體工作績效。 提高決策質(zhì)量 激發(fā)創(chuàng)新 是一種有效的激勵手段 共五十四頁11.2 沖突(chngt)產(chǎn)生的根源杜布林對沖突(chngt)根源的分析1、人的放肆本性2、爭奪有限資源3、價值和利益的沖突4、基于本位的沖突5、追逐權(quán)力6、責(zé)任不清7、引進變革8、組織的氣氛共五十四頁11.2 沖突產(chǎn)生(chnshng)的根源結(jié)構(gòu)因素專

10、業(yè)化相互依賴性共用資源目標(biāo)差異職權(quán)關(guān)系地位矛盾管轄權(quán)的模糊個人因素技術(shù)和能力個性觀念價值觀和道德觀情緒溝通障礙文化文化差異約克遜和奎克對沖突根源(gnyun)的分析共五十四頁11.3 沖突分析(fnx)模式11.3.1 龐迪的沖突分析模式11.3.2 羅賓斯的沖突分析模式11.3.3 杜布林的系統(tǒng)分析模式10.3.4 布坎南的協(xié)調(diào)-沖突模型共五十四頁11.3.1 龐迪的沖突分析(fnx)模式類型表征示例討價還價模式競爭稀缺資源企業(yè)內(nèi)勞資雙方的薪酬談判官僚模式上級對下級行使職權(quán)（縱向）經(jīng)理要求秘書為辦公室人員煮咖啡系統(tǒng)模式各單位或部門之間缺乏合作與協(xié)調(diào)（橫向）營銷部做了生產(chǎn)部無法達成的承諾共五十

11、四頁階段I: 潛在(qinzi)的對立或不一致（沖突的成因）1.組織因素對稀缺資源的競爭(jngzhng)職責(zé)或權(quán)限的不清晰組織變革11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁2.群體間因素群體間的相互依賴關(guān)系(gun x)后續(xù)關(guān)系交叉關(guān)系群體目標(biāo)上的不相容11.3.2 羅賓斯的沖突過程(guchng)分析共五十四頁夏洛特(Charlotte)和泰瑞(Teri)兩個人同在波蘭德家具市場(Portland Furniture Mart)工作，這是一家大型平價家具店。夏洛特是基層推銷員，而泰瑞是公司信貸部的經(jīng)理，她們兩人常發(fā)生沖突。夏洛特的工作是銷售家具，她干得很出色(chs)。但她的很多主顧要采

12、用賒購方式。泰瑞的工作是確保公司在信用貸款方面的損失減少到最低程度。她時常會拒絕夏洛特剛聯(lián)系好的顧客的貸款申請。她們之間的沖突毫無個人問題，是各自的工作要求導(dǎo)致的。 11.3.2 羅賓斯的沖突(chngt)過程分析共五十四頁夏洛特和泰瑞之間的沖突事實上是結(jié)構(gòu)造成的。這里使用的“結(jié)構(gòu)”概念包括(boku)了這樣一些變量：規(guī)模，分配給群體成員的任務(wù)的專門化程度，管轄范圍的清晰度，員工與目標(biāo)之間的匹配性，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵系統(tǒng)，群體間相互依賴的程度。 研究表明群體規(guī)模和任務(wù)的專門化程度可以成為激發(fā)溝通的動力。群體規(guī)模越大，任務(wù)越專門化，則越可能出現(xiàn)沖突。另外，有人發(fā)現(xiàn)任職時間和沖突成負相關(guān)。如果群體成員

13、都十分年輕，并且群體的離職率又很高時，出現(xiàn)沖突的可能性最大。11.3.2 羅賓斯的沖突(chngt)過程分析共五十四頁3.人際因素對潛在沖突(chngt)方的歸因溝通障礙人際知覺偏見價值觀人格特征11.3.2 羅賓斯的沖突(chngt)過程分析共五十四頁價值觀系統(tǒng)的差異是導(dǎo)致沖突的一個重要原因。例如：約翰不喜歡美國黑人，丹那則認(rèn)為他的觀點(gundin)出于無知；一名員工認(rèn)為他每年應(yīng)得35000元薪水，但他的老板卻認(rèn)為他只應(yīng)得30000美元；安妮認(rèn)為這本書非常有趣，詹妮芙則認(rèn)為它是廢紙一堆，這些都是價值觀的判斷。有證據(jù)表明某些人格類型(如十分專制教條的人，缺乏自尊(zzn)的人)是沖突的潛在原

14、因。11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁蘇珊(Susan)在布里斯托爾邁爾斯斯奎布公司(Bristol-Myers Squibb)采購部已工作了3年，她對這項工作的喜愛在很大程度上是因為他的上司提姆麥吉爾(Tim Magaire)是個非常容易合作的人。但是提姆6周前職位提升，原有職位由查克本森(Chunk Benson)接替。蘇珊說她現(xiàn)在的工作總是一團糟?！疤崮泛臀矣泻芏喙餐?，但查克卻不一樣。他今天讓我做這件事，我照辦了，明天卻說我做錯了。我覺得他總是變化無常。而且，他沒有一天不沖著我因為(yn wi)什么事而大喊大叫的。你知道，有些人非常容易交流和溝通，但查克卻不是這種人?！?1

15、.3.2 羅賓斯的沖突過程(guchng)分析共五十四頁階段II: 認(rèn)知(rn zh)和情感注入積極情緒消極情緒沖突(chngt)的界定認(rèn)識到的沖突 一方或雙方認(rèn)識到潛在的對立或不和諧因素（沖突源）的存在。情感上的沖突 沖突中的情緒卷入造成了焦慮、緊張、受挫和敵對。11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁階段(jidun)III: 行為意向合作程度(chngd):一方愿意滿足對方愿望的程度?？隙ǔ潭?一方愿意滿足自己愿望的程度。行為意向：介于一個人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，它指的是從事某種特定行為的決策。11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁沖突(chngt)處理行為意向競爭(jn

16、gzhng)回避折中遷就肯定不肯定肯定程度不合作的合作的合作合作程度11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁競爭:一個人在沖突中尋求自我利益的滿足(mnz)，而不考慮他人的影響。合作:沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。回避:逃避或抑制沖突的愿望。遷就:沖突中的一方愿意把對方的利益放在自己的位置之上。折衷:沖突雙方都愿意放棄某些東西的局面。11.3.2 羅賓斯的沖突過程(guchng)分析共五十四頁階段(jidun)IV:沖突行為沖突行為(xngwi)強度的連續(xù)體嚴(yán)重的沖突行為無沖突行為摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅和最后通諜公開的質(zhì)問或懷疑武斷的言語攻擊輕度的意見分

17、歧或誤解11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁階段(jidun)V: 結(jié)果1.功能正常的結(jié)果提高群體績效；提高決策的質(zhì)量；激發(fā)革新與創(chuàng)造；調(diào)動成員(chngyun)的興趣與好奇；提供問題公開、解決問題的渠道；沖突雙方更好的互相了解和自我評估；增強群體成員的歸屬感和群體凝聚力。11.3.2 羅賓斯的沖突過程分析共五十四頁2.功能失調(diào)的結(jié)果溝通的遲滯；群體凝聚力的降低；消極的情緒狀態(tài)與心理壓力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向?qū)Ｖ菩娃D(zhuǎn)變產(chǎn)生刻板印象群體成員間的明爭暗斗成為首位，而群體目標(biāo)(mbio)降到次位；在極端情況下，沖突會導(dǎo)致群體功能的停頓，并可能威脅到群體的生存。11.3.2 羅賓斯的沖突過程(guchng

18、)分析共五十四頁11.3.3 杜布林的系統(tǒng)分析模式(msh) 輸 入（沖突的根源）人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力職責(zé)規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風(fēng)氣不正 干 涉 變 量（處理沖突的手段）恰當(dāng)?shù)模ㄈ缃M織方面的改變）不恰當(dāng)?shù)模ㄈ缣幚聿患皶r） 輸 出（沖突的結(jié)果）有益的（如增加激勵，提高能力）有害的（如組織績效不佳，組織目標(biāo)被歪曲）共五十四頁組織差異自我形象、習(xí)慣、時間安排、稀有資源協(xié)調(diào)目標(biāo)分類、溝通、聯(lián)絡(luò)員認(rèn)知和感情對沖突的看法、溝通沖突管理解決或激發(fā)11.3.4 布坎南的協(xié)調(diào)-沖突(chngt)模型共五十四頁11.4 沖突管理(gunl)沖突管理 運用沖突解決技術(shù)(jsh)

19、和激發(fā)技術(shù)(jsh)使沖突達到最佳水平。1倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在適當(dāng)?shù)乃?實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理3具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則 共五十四頁回避是日常工作(gngzu)中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會有更多的工作(gngzu)被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。2022/7/1941托馬斯基爾曼模型(mxng)11.4 .2 沖突管理策略共五十四頁CASE：沖突解決(jiju)的方法2022/7/1942實例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理

20、到財務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項，必須提前一周向財務(wù)打報告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：正面沖突，直接對抗；雙方高度武斷、高度不合作。雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達到自己的目標(biāo)，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。只顧勝負、曲直，不顧后果；各不相讓，團隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅持都是正確的。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決(jiju)任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。共五十四頁2022/7/1943實例解決方法及行為特征選取方法的理由柴經(jīng)理今天要組織財務(wù)部針對今年

21、的年度審計開個會，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說先放一放，財務(wù)部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避特征：既不合作也不武斷；雙方試圖忽略沖突；雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗；團隊沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問題來。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司(n s)受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。共五十四頁2022/7/1944實例解決方法及行為特征選取方法的理由來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因為公司一直是款到

22、付貨，可是這個老客戶確實對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用(byng)找上司， 可以維護比較好的人際關(guān)系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護。共五十四頁2022/7/1945實例解決方法及行為特征選取方法的理由肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因為和出外開會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬元的緊急簽單權(quán)，按

23、理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達成，團隊成員之間的關(guān)系也能維持良好；團隊沖突得到暫時解決。沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成(dchng)共識。缺

24、點：一些根源性的問題沒有解決。共五十四頁2022/7/1946實例解決方法及行為特征選取方法的理由與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理基金補上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時間之前付足了貨款。方法五：合作特征：對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團隊沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。優(yōu)點：能夠徹底地解決(jiju)沖突雙方的問題，并找出解決(jiju)此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。共五十四頁既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就(qinji)或妥協(xié)的方式解決不緊急而重要的工作采取合作的方式解決2022/7/1947時間管理(gunl)第二象限工作法重要不緊迫既重要也緊迫不重要緊迫不重要不緊迫共五十四頁 1 2 3 4 5 6 7 8 9低高關(guān)心工作159低高關(guān)心員工 緩和（1,9） 回避 （1，1