《MBA生產(chǎn)管理》 (2)

1、 生產(chǎn)與運作管理第三篇運作管理1精選ppt第三篇學(xué)習(xí)內(nèi)容：第11章 供應(yīng)鏈管理（采購管理）第12章 庫存管理第13章 綜合計劃第14章 物料需求計劃和企業(yè)資源計劃第15章 作業(yè)計劃第16章 準時制和精益生產(chǎn)系統(tǒng)第17章 設(shè)備維護和可靠性2精選ppt 沒有哪個公司會認為使用自己生產(chǎn)的零部件會很經(jīng)濟。專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢是極具說服力的。因此，許多零部件都要從其他公司購買。供應(yīng)鏈管理是指從采購材料和服務(wù)，到轉(zhuǎn)化成半成品和產(chǎn)成品并最終送到顧客那里的一系列活動的綜合。這些活動包括采購和業(yè)務(wù)外包，外加許多其他對于供應(yīng)商和銷售商關(guān)系十分重要的活動，見P515圖11-1.本課程重點講授采購和外包的相關(guān)理論知識.第

2、11章 供應(yīng)鏈管理（采購管理）3精選ppt一、采 購由采購職能支出的資金比企業(yè)中的其他職能都多（見P517表11-2）。因此采購也為減少成本和增加利潤提供了一個絕好的機會。這就產(chǎn)生了采購部門。采購就是獲取物料和服務(wù)。采購活動包括：確認從外面獲得的產(chǎn)品和服務(wù)是最好的；尋找、評價和決定產(chǎn)品和服務(wù)的最好供應(yīng)商、價格以及交貨方式。4精選ppt一、采 購（續(xù)）生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的采購采購職能由采購部門來執(zhí)行。采購員執(zhí)行除了簽合同外的采購部門應(yīng)負擔(dān)的一切活動。稽查員幫助采購員保證貨物及時送達。服務(wù)環(huán)境的采購在服務(wù)業(yè)的有些行業(yè)，購買角色是不太重要的，因為主要產(chǎn)品都是腦力成果；而在諸如運輸和飲食業(yè)中，購買職能也是很

3、重要的，其購買的貨物要對企業(yè)的銷售和利潤負有責(zé)任。而對于零售商而言，需購買他們所需要銷售的所有商品。5精選ppt自制外購決策制造或購買相對于內(nèi)部自己生產(chǎn)，企業(yè)從外部購買獲得產(chǎn)品和服務(wù)可能具有優(yōu)勢，這種選擇稱為制造或購買決策。自制外購決策所考慮的因素見P518圖11-4。制造的原因：低生產(chǎn)成本；供應(yīng)商不合適；保證充足的供應(yīng)；獲得滿意的質(zhì)量；保持工廠的優(yōu)勢以及避免員工被解雇；增加或保持公司規(guī)模；等。購買的原因：低獲取成本；保持與供應(yīng)商的聯(lián)系；獲得技術(shù)或管理能力；生產(chǎn)能力不足；減少存貨成本；管理或技術(shù)力量不足；互惠互利；精力投入到公司的主要產(chǎn)品上；等。6精選ppt二、業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包企業(yè)將一部分傳統(tǒng)

4、的內(nèi)部活動和資源交由供應(yīng)商完成。這與傳統(tǒng)的自制外購決策稍有不同： 業(yè)務(wù)外包是利用分工來提高效率；履行外包的供應(yīng)商在該領(lǐng)域比較專業(yè)，而本企業(yè)可以集中精力于自身的重要成功環(huán)節(jié)核心競爭力。7精選ppt三、供應(yīng)鏈策略企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈策略決定如何從外部獲取產(chǎn)品和服務(wù)。8精選ppt多個供應(yīng)商策略從眾多供應(yīng)商中，通常出價最低的供應(yīng)商得到訂單。但是，不容易形成長期的伙伴關(guān)系，供應(yīng)商之間的競爭激烈。9精選ppt少量供應(yīng)商策略意味著不是追求短期的利益，而專注于和少量供應(yīng)商建立長期的關(guān)系。長期合作使供應(yīng)商可以更好理解采購企業(yè)和最終顧客的主要目標。10精選ppt縱向一體化策略縱向一體化增強生產(chǎn)所需購買的產(chǎn)品或服務(wù)的

5、能力，或者購買下供應(yīng)商（后向一體化）或經(jīng)銷者（前向一體化）。后向一體化表示企業(yè)購買下它的供應(yīng)商。前向一體化企業(yè)購買下產(chǎn)品最終的生產(chǎn)者。一體化的優(yōu)勢降低成本（購買占銷售成本的很大一部分）；質(zhì)量穩(wěn)定；及時交貨等。11精選ppt縱向一體化的前向與后向的圖示生產(chǎn)原料（供應(yīng)商）后向一體化當(dāng)前生產(chǎn)前向一體化最終產(chǎn)品（顧客）縱向一體化縱向一體化例子鐵礦石 硅 農(nóng)場鋼汽車 集成電路 磨面分銷系統(tǒng) 電路板 烘制食品計算機 手 表計算器經(jīng)銷商12精選ppt聯(lián)盟策略（株式會社）許多日本制造商建立了一種介于少量供應(yīng)商和縱向一體化之間的企業(yè)集團，這些制造商通過所有權(quán)或貸款成為為供應(yīng)商的財務(wù)支柱。供應(yīng)商成為企業(yè)聯(lián)盟的一部

6、分。13精選ppt虛擬企業(yè)縱向一體化的限制條件是非常嚴格的。而且，當(dāng)今技術(shù)社會對專業(yè)化程度要求的提高使得縱向一體化更為復(fù)雜。與其讓縱向一體化捆住手腳，還不如尋求優(yōu)良的柔性供應(yīng)商。虛擬公司依靠與各種供應(yīng)商的關(guān)系來根據(jù)需要提供所需要的服務(wù)的一些公司。也成為空心企業(yè)或者網(wǎng)絡(luò)公司。虛擬公司的特點流動性，變化的組織邊界，使他們能創(chuàng)造獨特的企業(yè)組織以滿足變化的市場需求。14精選ppt四、采購管理一家決定購買而非生產(chǎn)的企業(yè)必須管理購買職能。采購管理需要考慮諸多因素，比如存貨和運輸成本、供應(yīng)商的可能性、交貨以及供應(yīng)商的資質(zhì)等。在此，我們歸結(jié)為以下幾個方面學(xué)習(xí)： 1、采購的焦點 2、供應(yīng)商選擇 3、購買技術(shù)15

7、精選ppt采購的焦點來源管理發(fā)展新的、可靠的供應(yīng)商必須找到合適的供應(yīng)商。供給管理應(yīng)該注重長期的高價值的或重要的購買關(guān)系；未來可靠的供應(yīng)對企業(yè)的成功是很重要的極端例子是追求后向一體化以保證未來的供應(yīng)。物料管理購買與各種倉儲和存貨活動相結(jié)合可以構(gòu)成物料管理系統(tǒng)。其目的是通過企業(yè)中物料的獲取、移動和存取的整合來達到高效率。16精選ppt供應(yīng)商選擇通過購買所能得到的競爭優(yōu)勢只能通過良好的供應(yīng)商關(guān)系才能獲得。購買活動（和供應(yīng)商關(guān)系的建立）包括了一個三階段的過程：第一階段供應(yīng)商評價包括找到潛在的賣主并估計他們成為好的供應(yīng)商的可能性。第二階段供應(yīng)商發(fā)展如果一家企業(yè)想與一家供應(yīng)商合作，那么，必須考慮如何將供應(yīng)

8、商納入自己體系的問題。第三階段協(xié)商（談判）談判的三個模型：1、成本基礎(chǔ)價格模型賣者向買者公開生產(chǎn)成本而定價；2、市場基礎(chǔ)價格模型價格是以市場上批露的價格或價格指數(shù)為準；3、競爭出價多家賣者同時報價進行競爭；4、綜合前面的一個或多個談判技術(shù)。17精選ppt購買技術(shù)總訂單是供應(yīng)商沒有填寫的訂單?？傆唵问菑墓?yīng)商那里購買商品的意向性合同，而并非發(fā)貨的授權(quán)書。無發(fā)票購買是良好的買方賣方關(guān)系的擴展。一般情況下，在無發(fā)票購買環(huán)境下，一件產(chǎn)品的所有元件都由一個供應(yīng)商供應(yīng)。電子訂貨和資金轉(zhuǎn)帳減少了紙上交易，即通過電子資金轉(zhuǎn)帳來付款（電子數(shù)據(jù)交易EDI）。無存貨購買表示供應(yīng)商為買主保證存貨。標準化購買部門應(yīng)力求

9、使零部件標準化。18精選ppt盈虧平衡分析應(yīng)用于購買當(dāng)買方掌握了供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)時，便能進行更從容的談判。此時，購買者在與供應(yīng)商的往來中就會處于有利地位。在有些情況下，精明的購買者能在下一個購買周期以更低的價格買到產(chǎn)品，而且使供應(yīng)商的財政狀況也更好購買部門能減少成本，同時也增加了供應(yīng)商的實力。19精選ppt購買的收支平衡分析塔利頓現(xiàn)在的收入線塔利頓輪胎總成本線建議收入線YX建議增加的訂貨量生產(chǎn)能力百分比25% 50% 70% 85% 100%A B美元（成本/收入）如果塔利頓保持現(xiàn)有的銷售額并加上從WARS獲得的15%的訂貨量，即使收入線更平緩一些（WARS對于每個輪胎的支出更少，收入線降到建

10、議水平），其利潤也會增加（垂直距離X大于垂直距離Y）20精選ppt所有的機構(gòu)都有某種類型的庫存計劃及控制系統(tǒng)。因此，庫存管理也是企業(yè)生產(chǎn)活動重要的管理內(nèi)容之一。第12章 庫存管理21精選ppt一、庫存的作用與類型庫存是為了滿足現(xiàn)在和將來需求而儲存的資源。22精選ppt庫存的作用1、為預(yù)期的用戶需求提供存貨2、將生產(chǎn)和銷售過程分開3、可以從數(shù)量折扣中得到好處4、可以套購保值以防止通貨膨脹和價格變化5、防止缺貨的危險6、使生產(chǎn)得以順利進行23精選ppt庫存的類型 原材料庫存已經(jīng)購買的，但還未投入生產(chǎn)的存貨。在制品庫存做過一些加工，但并未完成。維護/維修/作業(yè)用品庫存它們之所以存在是因為維護和維修某

11、些設(shè)備的需求所花費時間的不確定性。產(chǎn)成品庫存已經(jīng)制造完成并正等待裝運的存貨。24精選ppt二、庫存管理 生產(chǎn)經(jīng)理建立了各種系統(tǒng)來管理庫存。其中包括：1、如何將庫存進行分類（ABC分析法）2、庫存記錄能維持多高的精確度3、周期盤存25精選pptABC分析法ABC分析法將手頭的庫存按年度貨幣占用量分為三類：A類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數(shù)的15%。但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%80%。B類年度貨幣量中等的庫存。占全部庫存的30%，占總價值的15%25%。C類年度貨幣量最低。只占全部年度貨幣量的5%，占庫存總數(shù)的55%。ABC分析法所需要的年度貨幣量=每個品種庫存的年度需

12、求量每件庫存的成本26精選ppt圖示ABC分析法 A級存貨B級存貨C級存貨存貨品種百分比年度貨幣占用量（%）80 70605040302010010 20 30 40 50 60 70 80 90 100ABC分析法是帕累托原理的一種庫存應(yīng)用重要的“少數(shù)”和不重要的“多數(shù)”。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。27精選ppt建立在ABC分類基礎(chǔ)上的策略1、花費在購買A級存貨的資金應(yīng)大大多于花在C級的存貨上。2、對A級存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴格；或許是它們應(yīng)存放于更安全的地方，而且為了保證它們的記錄準確性，更應(yīng)對它們頻繁地進行檢驗。3、預(yù)測A級存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為

13、仔細精心。 見P567例128精選ppt記錄的準確性 庫存系統(tǒng)都要求有準確的記錄。沒有這些記錄，管理者就無從作出訂貨、計劃和運輸方面的準確決策。為了保證庫存記錄準確，入庫和出庫的記錄都必須做好，就像要保證庫存安全一樣。一個安排合理的倉庫應(yīng)該只有較少的進出口，安全的倉庫管理，以及存儲固定貨物的存儲空間。箱柜、貨架以及零部件都要準確地標記好。29精選ppt周期盤存周期盤存指盤點貨物以使庫存和庫存記錄一致。雖然組織經(jīng)過許多努力來準確記錄庫存，但是這些記錄必須被連續(xù)稽核。這些稽核就叫做周期盤存。A類物品要經(jīng)常盤點，大概一個月一次；B類物品的盤存頻率低一些，大概一個季度一次；C類物品大概6個月一次。 見

14、P569例2。30精選ppt服務(wù)業(yè)庫存控制在服務(wù)業(yè)的批發(fā)和零售行業(yè)也存在大量庫存。對于服務(wù)業(yè)的庫存管理，同樣可以采用制造業(yè)的庫存管理方法與思想，但是在其中，也要注意服務(wù)業(yè)產(chǎn)品的特殊性，進而也要采取一些特殊的方法進行庫存管理。 請參見P570-571介紹31精選ppt三、庫存模型在此將考察幾種庫存模型及與其相關(guān)的成本。 何為 獨立需求與相關(guān)需求？庫存控制模型假設(shè)對某項商品的需求，要么獨立，要么依賴與對其他商品的需求（對電冰箱的需求獨立于面包烤箱的需求；對于面包烤箱零部件的需求卻是與烤箱的生產(chǎn)相關(guān)）。本部分的重點是如何管理獨立需求項目。在第14章討論相關(guān)需求。32精選ppt維持庫存費用、訂貨費用和

15、調(diào)整準備費用維持庫存費用是指與維持和持有一定庫存的費用。因此，它也包括與存儲相關(guān)的成本：陳舊損失和其他費用（見P571表12-1）。訂貨費用訂貨過程中發(fā)生的費用，包括供應(yīng)、表格、處理訂貨和文書等方面的成本。調(diào)整準備費用調(diào)整設(shè)備或準備生產(chǎn)中發(fā)生的費用。33精選ppt調(diào)整準備費用與調(diào)整準備時間的高度相關(guān)性開始準備時間將準備時間分為預(yù)備和實際準備時間，當(dāng)機器/工序開動時，盡量做得越多越好（節(jié)省30分鐘）移近物料并改善物料的處理（節(jié)省20分鐘）標準化并改善工具（節(jié)省15分鐘）使用一次接觸系統(tǒng)來減少調(diào)整（節(jié)省10分鐘）訓(xùn)練作業(yè)者和將工作程度標準化（節(jié)省2分鐘）重復(fù)循環(huán)直至下一準備時間90分鐘60分鐘40

16、分鐘25分鐘15分鐘13分鐘減少準備時間的步驟（減少準備時間是降低庫存投資和改善生產(chǎn)力的有效途徑）34精選ppt四、獨立需求庫存的控制模型在這一部分中，主要介紹三種獨立需求庫存模型：1、基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型2、經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型3、價格折扣模型在各模型介紹的過程中同時還回答了這樣兩個重要問題：1、什么時候訂貨 2、訂多少貨35精選ppt基本經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型經(jīng)濟訂貨數(shù)量（EOQ）技術(shù)應(yīng)用起來相對簡單，但必須基于以下的假設(shè)：1、需求是已知且穩(wěn)定的2、交貨時間已知且穩(wěn)定不變3、存貨的簽收及時4、沒有數(shù)量折扣5、唯一的可變成本是準備或訂貨成本以及持有或置存成本6、如果及時訂貨，完全可以避免缺貨。36精選

17、pptEOQ技術(shù)假設(shè)下的一段時期的庫存使用庫存水平訂貨數(shù)量=Q（最大庫存水平）最小庫存使用率平均庫存（Q/2）時間0一般來說，當(dāng)庫存量減少到0時，安排新的訂貨。每次收到訂貨時，庫存量都是一次從0上升到Q。37精選ppt費用最小化對EOQ模型而言，最大的成本是準備或訂貨成本和持有（或置存）成本。其他成本是固定不變的。因此，只有減少準備成本和持有成本，才能達到大多數(shù)庫存模型的目標成本最小化。38精選ppt總成本與訂貨量的函數(shù)關(guān)系最小總成本最佳訂貨量Q*訂貨數(shù)量準備成本曲線持有成本曲線總成本曲線年成本最佳訂貨量Q*就是使總成本最小的訂貨量。應(yīng)該注意的是，最佳訂貨量是在總準備成本和總持有成本交點處。3

18、9精選ppt推導(dǎo)直接求解Q方程的方法1、推導(dǎo)準備成本或訂貨成本的表達式（D/Q）S2、推導(dǎo)持有成本的表達式（Q/2）H3、使準備成本等于持有成本4、求解上步驟的方程，得到最佳訂貨量Q*： Q*= 2DS/H其中：D=該存貨項目的年需求量 S=每次訂貨的準備或訂貨成本 H=每年每件產(chǎn)品的持有或置存成本40精選ppt求解庫存問題的其它計算預(yù)期訂貨次數(shù)=N=D/Q*預(yù)期的訂貨間隔=T=1年中的工作天數(shù)/預(yù)期訂貨的次數(shù)每年的總成本=準備成本+持有成本 =（D/Q）S+（Q/2）H購買成本=需求量D 訂貨產(chǎn)品的單價P材料成本=D P41精選ppt穩(wěn)健模型穩(wěn)健即使參數(shù)發(fā)生較大變化，該模型仍能得出滿意的答案

19、EOQ模型的一個好處是它比較穩(wěn)健。正如我們已經(jīng)觀察到的，找出準確的訂貨成本和持有成本通常是困難的。而EOQ的總成本在最小值附近幾乎沒有改變。這條曲線非?！皽\”。這表示準備成本、持有成本、需求或甚至EOQ的變化對總成本的改變都不大。這就表示出了一個穩(wěn)健模型的許多優(yōu)勢。 見P291577例6EOQ是如何達到穩(wěn)健的42精選ppt訂貨點既然已經(jīng)決定了訂貨量，就必須決定什么時候訂貨。假設(shè)簡單庫存模型只有用完一種材料后才去訂貨，而且所有的訂貨馬上會收到。提前期在下訂單和收到訂貨之間的一段時間再訂貨點（ROP）應(yīng)該訂貨的庫存水平?？捎上率降玫剑?ROP=每天的需求新訂貨的提前期=d L d=每年的需求D/一

20、年的工作天數(shù) （見P292范例7）ROP的等式假定需求是一致且穩(wěn)定的。當(dāng)情況不是這樣時，應(yīng)加入額外庫存安全庫存。43精選ppt再訂貨點（ROP）曲線庫存水平 數(shù)量Q*再訂貨點ROP數(shù)量斜率=數(shù)量/天=d時間0提前期=L44精選ppt經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型在前面的庫存模型中，假定全部訂貨一次收到。然而，企業(yè)的存貨在一段時期內(nèi)也許分幾次收到，這種情況就需要不同的模型。當(dāng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售同時進行，或當(dāng)下訂單后訂貨在一定時期內(nèi)連續(xù)到達時就可使用這種模型。在這樣的情況下，考慮了每日生產(chǎn)率（或庫存流量）和每日需求率。因為這個模型特別適合于生產(chǎn)的環(huán)境，因此，它通常也被稱為生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型。45精選ppt生產(chǎn)模型中

21、隨時間而變化的庫存水平t庫存周期進行生產(chǎn)部分庫存的需求部分庫存上限庫存水平時間當(dāng)庫存是連續(xù)不斷建立起來的，而其他有關(guān)的經(jīng)濟訂貨數(shù)量假定也是有效時，這一模型是適用的。t=進行生產(chǎn)的天數(shù)46精選ppt生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型的建立通過使訂貨或準備成本等于持有成本，求解出Q*而得到這一模型。持有成本=（1/2）HQ（1-d/p）(p=每日生產(chǎn)率，d每天需求率或出庫量)準備成本=（D/Q）S使訂貨或準備成本等于持有成本則有： Q*= 2DS/(H(1-d/p) P580的例8給出了如何使用上面的等式來解出最優(yōu)訂貨數(shù)Q*。47精選ppt價格折扣模型數(shù)量折扣為了增加銷售，許多公司給它們的顧客提供數(shù)量折扣當(dāng)顧客購買

22、的產(chǎn)品數(shù)量較多時，公司會以較低的價格賣給他們。正如已討論到的其他庫存模型一樣，數(shù)量折扣模型的最終目標也是將總成本降至最低。雖然可以為獲得最大的折扣而訂購相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品（見P582表12-2），但這樣卻不一定能使庫存成本降到最低，因為，折扣數(shù)量增加，雖然產(chǎn)品成本下降，但由于訂貨數(shù)量較大，持有成本也相應(yīng)增加。因此，在考慮數(shù)量折扣時，就需要權(quán)衡減少的產(chǎn)品成本和增加的持有成本。當(dāng)包括產(chǎn)品成本時，每年的庫存總成本=準備成本+持有成本+產(chǎn)品成本48精選ppt使每年庫存總成本最小的訂貨數(shù)量這一過程包括以下四步：第一步。對每種折扣計算Q*= 2DS/IP （I=持有成本，P=產(chǎn)品單價）。第二步。如果訂貨數(shù)量太

23、低，那么就可以增加產(chǎn)品訂購量到可獲得折扣的訂量下限。第三步。計算在前兩個步驟中每種折扣價下的最低總成本。第四步。選擇步驟3中計算出的使總成本最低的Q*。它就是使總庫存成本最小的訂貨數(shù)量。P583的例9解釋了如何使用這一模型。49精選ppt例題某公司每年需要某種商品D=2000臺，訂貨費為S=50元/次，該商品的年庫存維持費率為I=20%，供應(yīng)商提供的價格優(yōu)惠條件如下表所示。試根據(jù)題設(shè)條件做出最優(yōu)訂貨批量決策。價格折扣數(shù)據(jù)表訂貨量 單位價格p（元）1Q249 20.00250Q499 19.50500Q999 18.7550精選ppt（1）計算最低價格下的經(jīng)濟訂貨批量 將最低價格P3=18.75

24、代入EOQ模型，得出Q*=231臺，不在其折扣范圍。（2）計算次低價格下的經(jīng)濟訂貨批量 將次低價格P2=19.50代入EOQ模型，得出Q*=226臺，不在其折扣范圍。（3）計算最高價格下的經(jīng)濟訂貨批量 將最高價格P1=20.00代入EOQ模型，得出Q*=224臺，在其折扣范圍。（4）計算可行的經(jīng)濟訂貨批量以及低于其對應(yīng)價格的所有折扣點的訂貨批量下的年庫存總費用 ： CT（224）=40894.43（元） CT（250）=39887.50（元） CT（500）=38637.50（元）（5）做出最優(yōu)訂貨批量決策 最低年度庫存總費用38637.50所對應(yīng)的訂貨批量500臺即是所求的最優(yōu)訂貨批量。51

25、精選ppt五、概率模型和安全庫存到目前為止，討論過的所有庫存模型都假定產(chǎn)品需求是恒定的?，F(xiàn)在考慮當(dāng)產(chǎn)品需求不恒定的庫存模型。下面被稱為概率模型的庫存模型應(yīng)用了當(dāng)產(chǎn)品需求不恒定但可用概率分布來估計的原理。管理者關(guān)注的一個重要問題是當(dāng)需求不確定時，如何保持充分的服務(wù)水平（脫銷概率的互補：如果脫銷概率為0.05，那么服務(wù)水平就為0.95）。不確定需求增加了脫銷的可能性。減少脫銷的方法之一就是保有多余的庫存以消除這種可能性安全庫存可作為再訂貨點的緩沖而加入。 ROP=dL+安全庫存安全庫存的量取決于發(fā)生脫銷的成本和持有多余庫存的成本。52精選ppt當(dāng)需求是隨機時，如何使用安全庫存交貨時間訂貨收到訂貨時

26、間庫存水平ROP0在交貨時間內(nèi)的最小需求在交貨時間內(nèi)的最大需求在交貨時間內(nèi)的平均需求ROP=350+安全庫存16.5件=366.5在交貨時間內(nèi)需求的正態(tài)分布在交貨時間內(nèi)的預(yù)期需求（350箱）安全庫存16.5件在交貨時間內(nèi)的期望需求是350套，但是為了達到95%的服務(wù)水平，補充訂貨點應(yīng)該升為366.5套。53精選ppt六、定期訂貨系統(tǒng)迄今為止所討論的庫存模型都屬于固定數(shù)量系統(tǒng)，即：每次訂貨中所增加的庫存數(shù)量都是固定的。然而，所見的訂貨都是事件激發(fā)性的，即“事件激發(fā)”的訂貨點可發(fā)生在任何時候。在固定時期系統(tǒng)中訂貨庫存總是發(fā)生在給定的固定時期的末期。也只有在那時才計算持有的庫存。所訂購的產(chǎn)品只是使總

27、庫存達到前定目標水平。54精選ppt定期訂貨系統(tǒng)的庫存水平tt庫存水平目標最大值時間為了使庫存水平達到目標最大值，訂購了不同數(shù)量的產(chǎn)品。55精選ppt定期訂貨系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu)點：在一件產(chǎn)品出庫后無需對庫存品種進行實地清點只有在下次訂購到來時才有必要。當(dāng)賣主定期訪問顧客帶去新的訂單，或買主們想聯(lián)合訂貨以節(jié)約訂貨和運輸成本時，采用固定時期系統(tǒng)是最合適的。缺點：既然在兩次訂貨之間沒有庫存計賬，那么有可能在此期間出現(xiàn)缺貨。所以，在兩次訂貨期間以及等待交貨期之間需要保持高水平的安全庫存以防止缺貨。56精選ppt本章引例 與其他器具不同，室內(nèi)空調(diào)與銷售時的氣候密切相關(guān)。這使得像惠爾浦公司這樣的空調(diào)廠家對綜合

28、計劃很難作出決策。若惠爾浦公司增加產(chǎn)出同時夏季比平常年份要熱，這顯然會增加銷售量和市場份額；但若夏季很涼快，這樣就可能產(chǎn)生一批賣不掉的高價存貨?；轄柶止疽晃讳N售部主任說：“你不得不為一般年份作出計劃，否則就會導(dǎo)致過多的存貨發(fā)生?！钡?3章 綜合計劃57精選ppt惠浦公司空調(diào)的季節(jié)需求計劃是綜合計劃的一方面。綜合計劃未來的產(chǎn)量和生產(chǎn)安排的中期（3到18個月的一段時間）計劃部門經(jīng)理通過調(diào)整生產(chǎn)率、勞動力水平、存貨水平、超時工作、轉(zhuǎn)包率等其他可控變量，來決定滿足預(yù)測需求的最好生產(chǎn)方式。這種過程的目標通常是使計劃期成本最小化綜合計劃成立的條件1、需要測算總的銷售及產(chǎn)出量；2、能作出合理的中期計劃時間

29、；3、能決定將在本章所討論的相關(guān)成本；4、有一個將這些預(yù)測和成本聯(lián)系起來的模型，以更好地作出計劃期的時間安排決策。綜合計劃58精選ppt需求預(yù)測有關(guān)知識有助于制定短期、中期和長期計劃。長期預(yù)測能幫助經(jīng)理們解決生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略問題，這也是最高管理層的職責(zé)。一旦長期生產(chǎn)能力決策制定出來，部門經(jīng)理即開始制定滿足公司目標的中期計劃。包括制定月份和季度計劃，以解決生產(chǎn)力同變動的需求相匹配的問題。中期計劃的核心是綜合生產(chǎn)計劃。短期計劃可以是將中期計劃“分解”成每周、每日及每小時的時間安排。包括：負荷、排序、加快進度及分配等計劃（第15章學(xué)習(xí)）。一、計劃過程59精選ppt計劃任務(wù)和責(zé)任圖示責(zé)任計劃任務(wù)及時間劃

30、分高層經(jīng)理運作經(jīng)理基層管理人員及班組長長期計劃（1年以上）：研究與開發(fā)、新產(chǎn)品計劃、資本費用、設(shè)施選擇和擴展中期計劃（3-18個月）：銷售計劃、產(chǎn)品計劃和預(yù)算、制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略、分析生產(chǎn)作業(yè)計劃短期計劃（3個月以內(nèi)）：工作分配、訂貨、工作排程、調(diào)度60精選ppt綜合計劃意味著將各種適當(dāng)?shù)馁Y源聯(lián)成一體。給定需求預(yù)測、設(shè)備生產(chǎn)能力、總庫存水平、勞動力數(shù)量及相關(guān)的投入，部門經(jīng)理必須選定以后3-18個月合適產(chǎn)出率，而不涉及每個具體型號產(chǎn)品或為產(chǎn)品分類做出計劃。以IBM或康柏公司為例。他們都是生產(chǎn)各種型號微機的廠家（膝上電腦、桌面電腦、筆記本電腦等），IBM或康柏未來3個季度每月產(chǎn)出各種微電腦的

31、計劃如下：二、綜合計劃的性質(zhì)1季度2季度3季度1月 2月 3月1月 2月 3月1月 2月 3月150000 120000 110000100000 130000 150000180000 150000 140000應(yīng)該指出的是，該計劃的產(chǎn)出量是綜合而言，不是將機器分類做出的。61精選ppt綜合計劃是一大型生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的一部分，所以，有必要了解計劃與若干個內(nèi)外部因素之間的聯(lián)接點。綜合計劃關(guān)系圖（P615圖13-2）表明經(jīng)理不僅從市場部門的需求預(yù)測中獲得信息，而且他還要處理財務(wù)數(shù)據(jù)、員工、生產(chǎn)能力及原材料的獲得量等資料。在生產(chǎn)環(huán)境下，主生產(chǎn)計劃將為物料需求計劃系統(tǒng)提供信息，而物料需求計劃系統(tǒng)專門解

32、決生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需零部件或配件的購買或生產(chǎn)等問題（14章）。工人工作的詳細時間安排及各產(chǎn)品生產(chǎn)的先后順序作為生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的最后一步（15章）。綜合計劃與內(nèi)外部因素之間的聯(lián)系62精選ppt綜合計劃關(guān)系圖生產(chǎn)綜合計劃勞動力可獲得的原材料外部生產(chǎn)能力（轉(zhuǎn)包）現(xiàn)有庫存需求預(yù)測生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力決策（7章）產(chǎn)品決策（5章）主生產(chǎn)計劃和MRP系統(tǒng)（14章）詳細的工作排程（15章）研究和技術(shù)市場和需求63精選ppt在制定綜合計劃時，部門經(jīng)理必須回答的幾個問題：1、庫存是用于吸納計劃期內(nèi)需求的變化嗎？2、需求的變化是通過勞動力數(shù)量的變動來平衡的嗎？3、需求變動是通過聘用非全日制雇員或采取超時或減時工作來吸納的

33、嗎？4、是否通過轉(zhuǎn)包方式來維持需求增長的勞動力的穩(wěn)定嗎？5、是用改變價格或其它因素來影響需求嗎？ 管理層通常使用庫存、生產(chǎn)率、勞動力水平、生產(chǎn)能力等其他可控參數(shù)來達到一定的目標。下面將考察8種策略選擇。前5種為生產(chǎn)能力選擇；后3種為需求選擇。三、綜合計劃策略64精選ppt1、改變庫存水平在低需求時增加庫存水平，以滿足將來某時期的高需求2、通過新聘或暫時解聘來改變勞動力數(shù)量通過新聘或解聘一批工人使生產(chǎn)率保持一致3、通過超時工作或減時來改變生產(chǎn)率改變工作時數(shù)來適應(yīng)需求的變動4、轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包一部分工作出去以應(yīng)付高峰需求時期5、使用非全日制雇員非全日制雇員可以滿足對非技術(shù)雇員的需求（特別在服務(wù)業(yè)部門）生產(chǎn)

34、能力選擇不改變需求而試圖吸納需求的波動65精選ppt1、影響需求當(dāng)需求不景氣時，通過廣告、促銷、個人推銷及削價的方式來刺激需求2、高峰需求時期的延期交貨延遲交貨僅當(dāng)顧客情愿等待且不減少其效用或不取消其訂貨的條件下才能成立3、不同季節(jié)產(chǎn)品混合許多廠商設(shè)法制造幾種在不同季節(jié)銷售的產(chǎn)品以上8種策略選擇及其有利和不利之處，都概括在P617表13-1中需求選擇通過影響需求模式以消除其在計劃期內(nèi)的波動66精選ppt盡管上述8種策略的任何一種都可以提供一個有效而節(jié)儉的總體計劃，但他們的組合形式或稱混合策略卻更為有效。混合策略包括兩個或兩個以上可控變量的組合以制定一個可行的生產(chǎn)計劃服務(wù)業(yè)策略混合不同于制造業(yè)，

35、通常由員工的變化來解決綜合計劃問題（改變勞動力需求、交叉培訓(xùn)、工作輪換等），而不選擇庫存策略和轉(zhuǎn)包策略等。注意：最佳的混合策略很難實現(xiàn)！制定計劃的混合選擇67精選ppt均衡生產(chǎn)策略即通過維持一定規(guī)模的庫存來應(yīng)對市場需求的變動。見下面示意圖。制定計劃的組合方法采用均衡生產(chǎn)策略可以維持生產(chǎn)能力的穩(wěn)定，而穩(wěn)定的生產(chǎn)能力通常與較高的產(chǎn)出質(zhì)量相聯(lián)系。但存貨成本較高。 均衡策略 示意圖68精選ppt追逐需求策略 即通過加班、裁減作業(yè)人員、轉(zhuǎn)包、外包、推遲交付等生產(chǎn)能力的調(diào)整來匹配需求。 見下面示意圖。制定計劃的組合方法（續(xù)）采用追逐需求策略，可以降低與倉儲、庫存有關(guān)的費用、資源利用率維持較高的水準。但調(diào)整

36、產(chǎn)出率的成本較高，且頻繁解聘員工影響員工士氣以及技術(shù)水平的提高等。 追逐需求策略示意圖69精選ppt分拆將綜合計劃分離成為詳細具體的計劃過程稱為分拆分拆產(chǎn)生主生產(chǎn)計劃（第14章學(xué)習(xí)的內(nèi)容）綜合計劃的過程結(jié)果就是整個公司各組產(chǎn)品之間的生產(chǎn)時間安排。它可告訴汽車制造商生產(chǎn)多少量汽車，但不能告訴你兩個門的與四個門的或紅色的與綠色的各自生產(chǎn)多少。然而，公司有時需要一個應(yīng)付特殊產(chǎn)品的計劃：每種產(chǎn)品各應(yīng)生產(chǎn)多少，需多長時間？分拆主生產(chǎn)計劃有以下規(guī)定某種產(chǎn)品的產(chǎn)量和生產(chǎn)時間；生產(chǎn)或購買的部件的數(shù)量和時間；每個訂單與工作的排序；短期內(nèi)將資源配置到各個生產(chǎn)過程中去。分 拆70精選ppt一些公司沒有較正式的綜合計

37、劃過程，他們年復(fù)一年地使用同一個計劃，只是根據(jù)新的需求適當(dāng)作一些調(diào)整。這種方法不會提供一定的彈性，一旦原始計劃不是最佳的，則整個生產(chǎn)過程只能被固定于較次的水平上。制定綜合計劃的常用的技巧（方法），包括廣泛使用的圖表法以及正規(guī)的數(shù)學(xué)方法（運輸和線性規(guī)劃方法等）。四、綜合計劃方法71精選ppt圖表法在一定期間具有可變性的計劃工作可以讓計劃者將實際生產(chǎn)能力同需求預(yù)測進行比較。盡管它們只是一種試錯法，不能確保是最佳的生產(chǎn)計劃，但由于其計算較少且簡便易行而很受歡迎。圖表法的步驟（1）決定每個時期的需求量；（2）決定正常工作時，超時工作時以及實行轉(zhuǎn)包時各自的產(chǎn)量；（3）確定用工成本，聘用和暫時解雇成本及庫

38、存持有成本；（4）考慮公司對職員和庫存水平的策略；（5）改進計劃方案并核算其總成本。圖 表 法72精選ppt P620-P624的例1-例4說明了圖表法步驟的運用。1、例1：作出了1-6個月屋瓦需求預(yù)測（表13-2，圖13-3）2、例2：正常工作時（不需外援）成本分析（計劃1）提出相關(guān)政策，計算出用工成本、庫存持有成本等總成本（見例2計算結(jié)果）3、例3：有正常工時，但需要外援（轉(zhuǎn)包）的相關(guān)成本分析（計劃2）提出相關(guān)政策，計算出用工成本、轉(zhuǎn)包成本等總成本（見例3計算結(jié)果）4、例4：根據(jù)需要新聘或暫時解雇一些工人使得生產(chǎn)能力與需求量平衡的相關(guān)成本分析（計劃3）提出相關(guān)政策，計算出新增用工成本、暫時

39、裁員成本等總成本（見例4計算結(jié)果）5、三個計劃的比較比較各種計劃總成本，選擇最低總成本計劃。從表13-5得知，計劃2是成本最低計劃最佳計劃。圖表法范例簡析73精選ppt線性規(guī)劃運輸法被用于配置現(xiàn)實的生產(chǎn)能力以滿足預(yù)測需求。該方法可提供一個使成本最小化的最優(yōu)計劃。但一旦引用因素較多，該方法也收效不大。線性決策規(guī)則試圖確定特定時期最佳生產(chǎn)能力和勞動力水平，使得總成本（工資、聘用、解雇、超時、庫存持有成本）沿著二次成本曲線達到最小管理系統(tǒng)模型（直觀推斷決策規(guī)則的經(jīng)典應(yīng)用）利用管理者的經(jīng)驗和業(yè)績建立正式的決策模型，對管理者以前作出的生產(chǎn)決策進行回歸分析模擬法（計劃模擬）用一個搜索程序找出勞動力與生產(chǎn)能

40、力之間成本最小的組合（計算機模型）決策搜索規(guī)則搜索算法模式以尋求成本最小的勞動力和生產(chǎn)水平組合綜合計劃數(shù)學(xué)方法簡介74精選ppt綜合計劃方法的比較技術(shù)解決方法重要方面圖表法嘗試錯誤法易于理解和使用，多種答案；一種選擇未必最佳。線性規(guī)劃運輸法最優(yōu)法可用線性規(guī)劃軟件；允許敏感分析和新的約束條件；線性函數(shù)不一定理想。線性決策規(guī)則最優(yōu)法模型需1-3個月時間制定；復(fù)雜成本函數(shù)不一定有效，不一定能求得可行的答案。管理系統(tǒng)模型直觀推斷法簡單易于實現(xiàn)，設(shè)法擬合管理者的決策過程，使用回歸方法。模擬法嘗試錯誤法能測出許多變量間的關(guān)系；成本會很高；程序化；能處理任一成本函數(shù)。決策搜索規(guī)則直觀推斷法應(yīng)用很廣；適用任一

41、成本函數(shù)；可用于檢查可能決策和進行敏感分析；需3-6個月完成；搜索循環(huán)花費很大。75精選ppt許多服務(wù)性企業(yè)采取多種多樣的生產(chǎn)能力與需求策略選擇的組合形式（P617表13-1）來制定一個混合綜合策略以滿足需求。實際上，一些服務(wù)性公司如：銀行、快餐店、貨運公司等比制造商們更容易制定綜合計劃。根據(jù)所提供的服務(wù)不同，相應(yīng)制定的綜合計劃也不同，下面介紹5種服務(wù)公司的方案。五、服務(wù)業(yè)中的綜合計劃76精選ppt餐飲業(yè)綜合計劃的一般要求生產(chǎn)能力平穩(wěn)；可找到一定數(shù)目的勞動力；采取需求管理以保證設(shè)備及雇員持續(xù)正常工作。傳統(tǒng)的綜合計劃方法（需求較少時增加庫存，需求高峰時期用盡庫存）也適合于像餐飲業(yè)這類已知的高產(chǎn)出

42、服務(wù)業(yè)。需要指出的是餐飲業(yè)不同于其他行業(yè)的差異在于存貨易壞，時間單位比制造業(yè)小。餐飲業(yè)77精選ppt大部分各式各樣的服務(wù)業(yè)（金融、醫(yī)療、運輸、通訊、娛樂等）提供一種數(shù)量大但不確定的產(chǎn)出。這些服務(wù)業(yè)的綜合計劃主要應(yīng)付人力資源需求計劃和管理市場需求。其目標是平衡高峰需求并設(shè)計一種方法來充分利用需求處于低谷時期的勞動力資源。各種形式的服務(wù)業(yè)78精選ppt零散服務(wù)商業(yè)連鎖經(jīng)營綜合計劃的焦點問題是：綜合計劃與各個商業(yè)網(wǎng)點的獨立計劃之間的關(guān)系問題。服務(wù)業(yè)綜合計劃中的一重要方面是集中購買，它有許多有利之處。當(dāng)需求可由促銷等方式影響時，產(chǎn)出也可集中計劃。這種方法減少了廣告費，并有助于各個網(wǎng)點現(xiàn)金正常周轉(zhuǎn)。零散

43、服務(wù)商業(yè)的連鎖經(jīng)營79精選ppt一家總部在紐約，兩個中心分設(shè)在亞特蘭大和達拉斯的航空公司。其綜合計劃包含：進出各中心的航班次數(shù)；所有航線的航班次數(shù)；各次航班服務(wù)的乘客數(shù)；各中心與機場需要的空中及地面服務(wù)人員數(shù)。這個計劃要比單個點或許多獨立點的綜合計劃復(fù)雜得多。附加容量決策著重于決定將座位按不同等級票價來分配的比率以尋求利潤或收益最大化（收益管理）。航 空 業(yè)80精選ppt醫(yī)院面臨者綜合計劃問題：如何分配資金、管理人員和服務(wù)供給以滿足病人享受醫(yī)療服務(wù)的需求。醫(yī)院可根據(jù)病人平均流量來預(yù)測醫(yī)院負荷，從而來確定病床數(shù)量及全體服務(wù)人員數(shù)。其綜合計劃導(dǎo)致一個新的服務(wù)于各護理點的流動服務(wù)人員群體的產(chǎn)生。醫(yī)

44、院81精選ppt服務(wù)業(yè)的管理者可以采用“積極進取型”的決策，即通過價格誘導(dǎo)、廣告、促銷等市場營銷手段，來設(shè)法調(diào)節(jié)市場需求，使需求盡可能平緩，最大限度的提高企業(yè)能力利用率。這種通過綜合需求管理（通過價格誘導(dǎo)）和供給管理（通過控制能力供給）實現(xiàn)企業(yè)收益最大化的新方法就稱為收益管理或收入管理。六、收益管理82精選ppt收益管理最初是由航空公司開發(fā)的，目的是及時調(diào)整不同航線的票價，充分利用每次航班的座位能力，以達到收益最大化。收益管理除了應(yīng)用于對預(yù)定機票打折的航空公司，還應(yīng)用于在周末打折的汽車租賃公司和賓館酒店。收益管理的產(chǎn)生83精選ppt收益管理的目標是盡可能提高企業(yè)的能力利用率，同時也盡可能通過價

45、格誘導(dǎo)等手段設(shè)法調(diào)節(jié)市場需求的波動，根據(jù)需求的不同而采取不同的價格、提供不同的服務(wù)能力水平，設(shè)法爭取每一個具有相應(yīng)購買力的顧客。收益管理的目標84精選ppt 本章引例物料需求計劃為科林斯制造公司提供競爭優(yōu)勢科林斯制造公司是世界上最大的救護車制造商，該公司的救護車通過裝配線（重復(fù)生產(chǎn)過程）生產(chǎn)出來，并生產(chǎn)12大類救護車款式，使用18000種不同零件，其中包括6000種自制零件和12000種購買零件。產(chǎn)品的多樣性和生產(chǎn)的性質(zhì)要求科林斯要有良好的物料需求計劃系統(tǒng)。該系統(tǒng)的有效使用促使科林斯公司保持準確的物料清單和庫存記錄。在短短的兩年內(nèi)，該系統(tǒng)已經(jīng)將庫存量降低了30%。該公司的成功在于正確地執(zhí)行了四

46、項基本任務(wù)：物料計劃必須滿足主生產(chǎn)計劃要求與能力；必須按設(shè)計執(zhí)行計劃；有效的“分期”物料交貨；保持記錄的完整性?？屏炙构纠肕RP實現(xiàn)了低庫存、高質(zhì)量、緊湊計劃和準確記錄，通過MRP建立了競爭優(yōu)勢。第14章 物料需求計劃85精選ppt 正如在科林斯公司看到的，企業(yè)對許多產(chǎn)品的需求是相關(guān)的。 相關(guān)：指對一種產(chǎn)品的需求和對另一種產(chǎn)品的需求是相互聯(lián)系的。 因此，一旦管理部門對成品的需求做出預(yù)測，那么所有所需配件數(shù)量就可以計算出來，因為所有配件都是相關(guān)的。 當(dāng)相關(guān)技術(shù)運用于生產(chǎn)環(huán)境時，它們就被稱作物料需求計劃（Material requirements planning，MRP）。 物料需求計劃相關(guān)

47、需求模式86精選ppt 有效地運用相關(guān)需求庫存理論要求作業(yè)管理人員知道：1、主生產(chǎn)進度計劃（生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)）2、規(guī)格或物料清單（怎樣生產(chǎn)）3、庫存的有效性（庫存是什么）4、未到貨的訂單（訂購了什么）5、確定生產(chǎn)周期（獲得各種配件所需的生產(chǎn)時間）一、應(yīng)用相關(guān)需求庫存模型條件87精選ppt主生產(chǎn)進度計劃具體規(guī)劃生產(chǎn)什么和何時生產(chǎn)。該計劃必須與生產(chǎn)規(guī)劃一致生產(chǎn)規(guī)劃規(guī)定了生產(chǎn)的總體水平，包含了各種信息（市場、生產(chǎn)、采購、管理、財務(wù)、人力資源、工程等），每方面的因素都以自己的方式對生產(chǎn)規(guī)劃產(chǎn)生作用（P655圖14-1）生產(chǎn)規(guī)劃限定主生產(chǎn)計劃的上限和下限。主生產(chǎn)計劃是由生產(chǎn)規(guī)劃過程發(fā)展而來的。主生產(chǎn)進

48、度計劃88精選ppt生產(chǎn)從計劃到執(zhí)行的規(guī)劃過程示意圖生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)進度計劃物料需求計劃執(zhí)行能力計劃執(zhí)行物料計劃可行否更改生產(chǎn)規(guī)劃？更改主生產(chǎn)進度計劃？具體能力需求計劃執(zhí)行情況是否符合計劃？是否符合能力計劃？更改需求？更改生產(chǎn)能力？否是該圖顯示了生產(chǎn)從計劃到執(zhí)行的規(guī)劃過程。每個下一級計劃都必須是可行的，否則，就得通過上一級計劃反饋做出必要的調(diào)整。MRP的一大優(yōu)勢在于它能在其范圍內(nèi)準確地判斷一項計劃的可行性。見P655圖14-189精選ppt主生產(chǎn)進度計劃（P657表14-1）決定生產(chǎn)什么和何時生產(chǎn)。管理人員必須在恰當(dāng)?shù)臅r間段內(nèi)遵守該項目計劃（可將計劃中的短期部分“固定”下來，只允許更改計劃以外的

49、部分）。主生產(chǎn)計劃只是說明要生產(chǎn)什么，而不是對需求的預(yù)測！主生產(chǎn)進度計劃決定了什么？90精選ppt工程更改注釋對準備投入生產(chǎn)的工程圖紙和規(guī)格說明的更改和糾正物料清單生產(chǎn)產(chǎn)品所需配件、成分和材料的數(shù)量目錄物料清單提供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面的信息（P657例1）：細化需求，有意于確定成本模塊清單模塊的物料清單。物料清單經(jīng)常是由模塊而非成品零件構(gòu)成。可以圍繞產(chǎn)品模塊組織物料清單。規(guī)劃單和虛擬單（略）底層編碼在出現(xiàn)物品的較低層次對之進行編碼規(guī)格或物料清單91精選ppt物料清單基本形式BOM的基本形式如下圖所示 92精選ppt“奧神”揚聲器（A）配套元件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)AB（2）12英寸標準揚聲器元件C（3）帶放大器的

50、12英寸標準揚聲器元件包裝箱和電線、螺旋和螺絲釘?shù)妊b配線E（2）E（2）F（2）12英寸標準揚聲器放大器裝配件D（2）12英寸揚聲器G（1）放大器D（2）12英寸揚聲器層次012393精選ppt 良好的庫存管理使我們知曉有什么樣的存貨。MRP系統(tǒng)的運行絕對需要良好的庫存管理。如果企業(yè)沒有達到至少99%的記錄準確率，那么物料需求計劃將無法運行。準確的庫存記錄94精選ppt未到貨的采購訂單 未到貨訂單的情況應(yīng)該是管理良好的采購和庫存管理部門所必須掌握的。在按采購訂單采購時，生產(chǎn)人員必須知道這些訂單的記錄和它們的計劃運輸日期。有了良好的采購管理，管理人員才能準備好出色的生產(chǎn)計劃并且有效地執(zhí)行MRP系

51、統(tǒng)。95精選ppt 一旦管理人員確定何時需要產(chǎn)品，他們就能夠確定何時獲取產(chǎn)品。獲取產(chǎn)品所需的時間稱為生產(chǎn)周期或提前期。自制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期由每個配件的運輸、設(shè)置和裝配或制造時間組成。購買品的提前期包括訂購的時間和用于生產(chǎn)的時間。（P660表14-2“奧神”揚聲器配套元件的生產(chǎn)周期，P661圖14-4產(chǎn)品生產(chǎn)各階段構(gòu)成）“奧神”揚聲器配套元件的生產(chǎn)周期每個配件的生產(chǎn)周期配件 生產(chǎn)周期配件 生產(chǎn)周期A 1周B 2周C 1周D 1周E 2周F 3周G 2周 96精選ppt二、MRP結(jié)構(gòu)物料需求計劃程序（計算機和軟件）MRP階段報表MRP日期報表計劃訂貨報表采購建議特例報表，過早、過晚或不再需要的報表，

52、訂貨數(shù)量太大或太小的報表主生產(chǎn)進度計劃輸出報表數(shù)據(jù)文件物料清單生產(chǎn)周期（部件主文件）庫存數(shù)據(jù)采購數(shù)據(jù)MRP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)97精選ppt一旦獲得了物料的準確信息，下一步就是制定物料總需求計劃（或物料凈需求計劃）：物料總需求計劃是一份時程表，它結(jié)合了（8周內(nèi)需要產(chǎn)品A）主生產(chǎn)計劃和分期時程，顯示了如果手頭沒有存貨，必須在什么時候向供應(yīng)商訂購配件，或者為滿足在特定日期對成品的需求，必須在什么時候開始配件的生產(chǎn)。物料總需求計劃98精選ppt物料清單（BOM）表示的從屬關(guān)系及數(shù)量關(guān)系 時間軸上的BOM 物料總生產(chǎn)計劃分期時程圖示 （P662表14-3顯示了為確保在第8周完成50件A產(chǎn)品，每個配件應(yīng)該什么時候開

53、始生產(chǎn)，什么時候結(jié)束的信息。）99精選ppt如果現(xiàn)在有庫存，那么需要準備的是物料凈需求計劃如果現(xiàn)有庫存A為母件，那么由于每個A都包含較低層次的配件，因此對母件及其所有配件的需求就會減少。（P663例3顯示了如何制定凈需求計劃。在例2基礎(chǔ)上，有以下庫存，制定凈需求計劃P665產(chǎn)品A物料凈需求計劃）。按計劃生產(chǎn)每件產(chǎn)品有助于總計劃、并最終有助于物料凈需求計劃的制定。物料凈需求計劃配件庫存配件庫存A10B15C20D10E10F5G0100精選ppt物料需求計劃示例下表是某中間產(chǎn)品B的MRP計算過程及結(jié)果表。計算公式為：本期庫存量=上期末庫存量+本期預(yù)期到貨量-本期預(yù)測需求量。101精選pptMRP

54、需要解決的4個基本問題：（1）需要什么？ （2）需要用到什么？ （3）已經(jīng)有了什么？ （4）還需要什么？ MRP小結(jié)102精選ppt過 程要 點1. 掌握產(chǎn)品生產(chǎn)時間和生產(chǎn)量- 掌握最終產(chǎn)品在每一個具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量2. 產(chǎn)品分析 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析 物料清單（BOM)（低層代碼原則）3. 掌握各種物料的庫存狀況 現(xiàn)庫存量 預(yù)計到貨量4. 制作MRP計劃表 確定總需求量 確認預(yù)計到貨量 確認庫存量 確定凈需要量 確定計劃入庫量 確定計劃訂貨量和訂貨時間MRP 系 統(tǒng) 的 處 理 過 程MRP小結(jié)103精選ppt物料需求計劃不是靜止不變的。即使已經(jīng)制定了物料清單和物料需求計劃，設(shè)計、排程和生產(chǎn)過程

55、中的變化也會不斷發(fā)生變化。不論變化的起因如何，可以通過控制MRP模式反映這些變化。由于MRP所具有的及時而準確的再設(shè)計能力，使得動態(tài)的修改不是什么稀奇的事。但是，頻繁的變化容易造成系統(tǒng)緊張，以至于在實際中并不如此行事。為降低系統(tǒng)緊張，可采用以下兩種方法時間圍欄（將主計劃中的一部分標明為“不得更改時間”）和追溯（從配件開始向上一直追查到母件，確定需求變化的起因，判斷是否有必要進行修改）。有了MRP，生產(chǎn)運作管理人員能對真實世界的變動做出反應(yīng)！三、動態(tài)的物料需求系統(tǒng)104精選ppt四、制造資源計劃（MRPII）MRP僅僅集中考慮主生產(chǎn)計劃如何展開以便得到相關(guān)物料的需求，并沒有涉及到所有制造業(yè)及提供

56、有形服務(wù)的服務(wù)業(yè)的其它制造資源，如人力資源、設(shè)備以及輔助工具等。即對組織的運作能力未曾涉及。包含了組織的能力需求計劃（capacity requirement planning, CRP）的MRP即為制造資源計劃（manufacturing resource planning, MRPII）。105精選ppt四、制造資源計劃（MRPII）（續(xù)）（一）需求能力計劃（CRP） CRP為確定組織的短期生產(chǎn)能力需求的過程。如前所述，MRP制定的依據(jù)是需求而不是可能。當(dāng)計劃的細節(jié)項轉(zhuǎn)化為獲取、制作、裝配等需求時，在給定的運作系統(tǒng)限制與物料的可獲得性約束條件下，MRP不具有判斷最初的安排是否具備可行性的功

57、能。因此，有必要在MRP系統(tǒng)中全程運行其一個建議版，來對比實際的物料需求與生產(chǎn)能力，得到各種MRP的修正版本，直到獲得最可行的版本為止。 106精選ppt四、制造資源計劃（MRPII）（續(xù)）MRP與CRP的有機結(jié)合即構(gòu)成了閉環(huán)的MRP（MRPII）。MRPII能夠?qū)\作系統(tǒng)進行模擬仿真，使管理者明確各種方案及其后果并對其進行正確的評價。 107精選ppt四、制造資源計劃（MRPII）（續(xù)）CRP的制定通常以設(shè)備及人員的負荷的形式來比較已知與預(yù)期的未來生產(chǎn)能力需求和預(yù)計可獲得的生產(chǎn)能力，即將數(shù)量需求轉(zhuǎn)化為人員與機器的需求。然后，用求得的生產(chǎn)能力需求對比可用于各部門的生產(chǎn)能力，以確定每個產(chǎn)品利用生

58、產(chǎn)能力的程度；最后，分析未用能力及過度利用能力，進行負荷調(diào)整。108精選ppt四、制造資源計劃（MRPII）（續(xù)） 以下是負荷調(diào)整圖示。109精選ppt五、分配需求計劃（DRP）MRP的邏輯和形式可以應(yīng)用到服務(wù)領(lǐng)域,這種應(yīng)用的典型例子就是分配需求計劃（distribution requirement planning, DRP） 110精選ppt五、分配需求計劃（DRP）（續(xù)）（一）服務(wù)業(yè)中的MRP制造業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品發(fā)送到批發(fā)商，再通過零售商配送到用戶手中。在流通領(lǐng)域，存在著多層次的銷售網(wǎng)點，下層零售網(wǎng)點由上一層的零售商供貨，上層零售商由批發(fā)商供貨，批發(fā)商由制造商供貨。構(gòu)成了多級分配網(wǎng)絡(luò)，參見下

59、圖。111精選ppt五、分配需求計劃（DRP）（續(xù)）這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與制造業(yè)的物料清單的結(jié)構(gòu)相似。利用這一相似性，可以得到DRP的邏輯及其計算形式。 多級分配網(wǎng)絡(luò)圖示：112精選ppt五、分配需求計劃（DRP）（續(xù)）（二）提供有形服務(wù)的DRP為了將上述多級分配網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)同制造業(yè)的物料清單相一致，將其上下顛倒，得到服務(wù)業(yè)的BOM，即bill of distribution, BOD。見下圖（服務(wù)業(yè)的分配清單 ）。113精選ppt五、分配需求計劃（DRP）（續(xù)）在BOD中，最低層的網(wǎng)點的需求屬于獨立需求，各層之間的數(shù)量關(guān)系，如預(yù)計需求量、現(xiàn)有庫存量、計劃發(fā)出訂貨量、訂貨提前期等與MRP并無二致。只不過

60、是MRP處理制造業(yè)的生產(chǎn)過程的物流；而DRP處理服務(wù)業(yè)的流通物流，其形態(tài)并未改變。另外，MRP是按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件自上而下地處理到底部；而DRP是從底部自下而上地處理到頂端。114精選ppt五、分配需求計劃（DRP）（續(xù)）（三）分配需求計劃（DRP）計算原理在BOD中，最低層的網(wǎng)點的需求量由各網(wǎng)點根據(jù)以往的銷售情況預(yù)測確定，其余網(wǎng)點的預(yù)計需求量是根據(jù)下一層網(wǎng)點的計劃發(fā)出訂貨量確定的，DRP中庫存現(xiàn)有數(shù)按下式計算：下期現(xiàn)有數(shù)=上期現(xiàn)有數(shù)-預(yù)計需求量+預(yù)計到貨量每個服務(wù)網(wǎng)點對每項庫存物品都設(shè)置了安全庫存。發(fā)出訂貨的條件是，預(yù)計的現(xiàn)有數(shù)到達規(guī)定的安全庫存量以下。115精選ppt六、企業(yè)資源計劃（ERP）