項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)講義

1、2008.3項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn) 1關(guān)于項(xiàng)目管理一項(xiàng)“渦輪增壓技術(shù)” ，應(yīng)用在各行業(yè)：華為，競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)想，執(zhí)行力被無(wú)數(shù)成功的企業(yè)作為一種日常工作習(xí)慣要求員工養(yǎng)成、執(zhí)行被無(wú)數(shù)成功的企業(yè)作為提高企業(yè)執(zhí)行力的最有力的工具2學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理方法的意義如何管理一個(gè)實(shí)際項(xiàng)目？如何管理項(xiàng)目管理人員(項(xiàng)目經(jīng)理)及他們負(fù)責(zé)的多個(gè)項(xiàng)目？如何在我的管理范圍內(nèi)建立起一定的項(xiàng)目管理規(guī)范？3項(xiàng)目管理能幫我們：幫助我們：極大地提高效率保證工作結(jié)果的質(zhì)量控制住進(jìn)度、成本提高工作執(zhí)行力改變我們的生活幫助我們?cè)诠ぷ髦袦p少：項(xiàng)目工作頭緒太多而產(chǎn)生混亂、工作遺漏同事間協(xié)作不良風(fēng)險(xiǎn)、意外影響了項(xiàng)目進(jìn)度供應(yīng)商、外包方的工作達(dá)不到要求都以為是其他人的責(zé)

2、任而導(dǎo)致工作擱置4對(duì)我們個(gè)人的好處？對(duì)現(xiàn)在的工作對(duì)職業(yè)生涯的好處5本次培訓(xùn)的定位項(xiàng)目管理方法的導(dǎo)入不是業(yè)務(wù)流程的介紹6目標(biāo)：學(xué)完本課程，您將建立起項(xiàng)目管理意識(shí)責(zé)任意識(shí)反應(yīng)本能掌握實(shí)際項(xiàng)目管理技能計(jì)劃執(zhí)行控制7課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾8第一章 項(xiàng)目管理基礎(chǔ)項(xiàng)目基礎(chǔ)概念項(xiàng)目管理總體框架項(xiàng)目管理責(zé)任9項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念-1項(xiàng)目(Project)為達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而從事的有時(shí)間和資源限制的一系列活動(dòng) 項(xiàng)目廣泛存在于各行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、政府、科研機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中項(xiàng)目的例子：

3、項(xiàng)目的特點(diǎn)包括：預(yù)定的目標(biāo)：產(chǎn)生或得到具有獨(dú)特性的產(chǎn)品、服務(wù)或其他結(jié)果有時(shí)間的起點(diǎn)和終點(diǎn)，即臨時(shí)性、暫時(shí)性不確定性逐步細(xì)化項(xiàng)目組織的開放性項(xiàng)目有其服務(wù)對(duì)象、使用者、客戶、投資人進(jìn)行項(xiàng)目管理必須考慮項(xiàng)目的特點(diǎn)！10企業(yè)中的項(xiàng)目公司會(huì)議的組織、安排小區(qū)LAN建設(shè)項(xiàng)目某次對(duì)上級(jí)指令的執(zhí)行與實(shí)施為某項(xiàng)目進(jìn)行的一次采購(gòu)工作一次培訓(xùn)工作一次內(nèi)部評(píng)估或?qū)徲?jì)一次具體市場(chǎng)活動(dòng)的組織和操辦項(xiàng)目的子項(xiàng)目仍需項(xiàng)目管理11我們生活中的項(xiàng)目？結(jié)婚休假、旅游學(xué)習(xí)、考證生孩子找工作買房、買車裝修使生活更愉快，提高提高人生的質(zhì)量！12項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念-2項(xiàng)目管理把相關(guān)知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中，以完成項(xiàng)目的需求、達(dá)

4、到項(xiàng)目目標(biāo)在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)范圍時(shí)間費(fèi)用質(zhì)量13項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念-3 項(xiàng)目干系人(Stakeholder)項(xiàng)目涉及到的、或其利益受到項(xiàng)目的實(shí)施或結(jié)果所影響的個(gè)人或組織；他們的行為可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響 項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目總監(jiān)最終用戶項(xiàng)目協(xié)議方所在機(jī)構(gòu)管理部門第三方供應(yīng)商請(qǐng)舉出你的項(xiàng)目干系人的例子14項(xiàng)目管理基礎(chǔ)概念-4 交付物(Deliverables)為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)而必須產(chǎn)生的明確的、可衡量的、可驗(yàn)證的項(xiàng)目工作結(jié)果或輸出物。有

5、廣義和狹義兩種含義最終交付物中間交付物15問題：“項(xiàng)目管理”管什么 ？管理好一個(gè)項(xiàng)目要做哪些事情?要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)? ? 16項(xiàng)目管理的二維構(gòu)成 過程類管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目總體管理編制項(xiàng)目任務(wù)書編制初步范圍說明編制項(xiàng)目綜合計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)并管理計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作總體變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目工作范圍管理工作范圍計(jì)劃工作范圍定義編制WBS工作范圍驗(yàn)證范圍控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)工期估算進(jìn)度表編制進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用管理活動(dòng)費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理人力資源計(jì)劃團(tuán)隊(duì)人員獲取團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)

6、布項(xiàng)目狀況匯報(bào)管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃商務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)求供應(yīng)商應(yīng)答供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾17項(xiàng)目管理總體框架工作范圍1要解決的問題我們的目標(biāo)是什么？要求我們?nèi)〉玫某晒鞘裁礃幼?？我們需?shí)施什么工作？為了得到該成果我們要做哪些具體的任務(wù)和活動(dòng)？沒能解決問題的后果？18項(xiàng)目管理總體框架工作范圍2如何解決問題？我們的目標(biāo)是什么？在項(xiàng)目任務(wù)書中：定義目標(biāo)：定義項(xiàng)目要求：19項(xiàng)目管理總體框架工作范圍3如何解決問題？2. 我們的工作和交付成果是什么？在項(xiàng)目工作范圍說明書中定義工作：項(xiàng)目策劃：項(xiàng)目管理：前期準(zhǔn)備：現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備：.

7、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施： .項(xiàng)目收尾： .定義工作成果： .交付時(shí)間地點(diǎn)： .20項(xiàng)目管理總體框架工作范圍4如何解決問題？3.我們要做哪些具體的任務(wù)和活動(dòng)？在WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）中對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的工作進(jìn)行分解。請(qǐng)參看MS Project 文件21項(xiàng)目管理總體框架時(shí)間管理1要解決的問題從項(xiàng)目啟動(dòng)到結(jié)束需要多長(zhǎng)時(shí)間？整個(gè)項(xiàng)目有哪些階段、里程碑？各任務(wù)在哪一天做？做多長(zhǎng)時(shí)間？各任務(wù)在時(shí)間上如何配合？項(xiàng)目進(jìn)度能控制得住嗎？22項(xiàng)目管理總體框架時(shí)間管理2解決辦法項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃 以項(xiàng)目活動(dòng)清單（WBS）為基礎(chǔ)制定時(shí)間計(jì)劃估算每一項(xiàng)目活動(dòng)的工期，同時(shí)分配該活動(dòng)的資源分析活動(dòng)間順序關(guān)系工期壓縮，資源平衡分析項(xiàng)目關(guān)鍵路徑請(qǐng)看該項(xiàng)

8、目的時(shí)間計(jì)劃23項(xiàng)目管理總體框架時(shí)間管理4解決辦法項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度的保障與項(xiàng)目管理的每一方面都相關(guān)進(jìn)度狀況的監(jiān)督、評(píng)審、糾正24項(xiàng)目管理總體框架成本管理1要解決的問題：這個(gè)項(xiàng)目要花多少錢？我們將怎么花這些錢？我們?cè)趺纯刂祈?xiàng)目的費(fèi)用？沒能解決問題的后果？25項(xiàng)目管理總體框架成本管理2解決辦法估算項(xiàng)目費(fèi)用總預(yù)算，作為項(xiàng)目成本目標(biāo)按WBS工作包順序依次估算資源使用情況，列出表格估算資源對(duì)資金的耗用，計(jì)劃總預(yù)算通常項(xiàng)目費(fèi)用包括內(nèi)部人力資源費(fèi)用、外包費(fèi)用、材料成本、設(shè)備成本、管理費(fèi)用等26項(xiàng)目管理總體框架成本管理3解決辦法分解總預(yù)算，得到資金使用計(jì)劃按時(shí)間周期或按主要任務(wù)作為成本控制的基準(zhǔn)27項(xiàng)目管理總

9、體框架成本管理4解決辦法項(xiàng)目費(fèi)用控制周期性進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用的核算、檢查、審計(jì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與計(jì)劃間的偏差，制定并執(zhí)行糾正措施28項(xiàng)目管理總體框架質(zhì)量管理1要解決問題：我們要求每一個(gè)項(xiàng)目成員、外包方的具體工作成果達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？我們有什么措施能保證這些標(biāo)準(zhǔn)得以實(shí)現(xiàn)？沒能解決問題的后果？29項(xiàng)目管理總體框架質(zhì)量管理2解決辦法項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目關(guān)鍵質(zhì)量環(huán)節(jié)分析質(zhì)量責(zé)任安排質(zhì)量保證措施質(zhì)量控制措施30項(xiàng)目管理總體框架質(zhì)量管理3解決辦法項(xiàng)目質(zhì)量保證培訓(xùn)及其他人員方面的保證工具保證溝通保證現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境保證31項(xiàng)目管理總體框架質(zhì)量管理4解決辦法項(xiàng)目質(zhì)量控制計(jì)劃評(píng)審實(shí)施技術(shù)方案評(píng)審培訓(xùn)

10、效果評(píng)審每次行動(dòng)結(jié)果檢查、分析32項(xiàng)目管理總體框架人力資源管理1要解決問題：要用多少人？這一大幫人員組織起來？如何指揮？各方責(zé)任是什么？如何協(xié)調(diào)？如何使他們目標(biāo)一致、凝結(jié)成一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)？沒能解決問題的后果？33項(xiàng)目管理總體框架人力資源管理2解決辦法人力資源計(jì)劃人員數(shù)量、能力要求、投入工作時(shí)間組織結(jié)構(gòu)、角色、責(zé)任團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施，培訓(xùn)規(guī)劃34項(xiàng)目管理總體框架人力資源管理3解決辦法團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問題有針對(duì)性地制定解決團(tuán)隊(duì)問題的措施并執(zhí)行策劃團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)表彰和獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)成員績(jī)效評(píng)估35項(xiàng)目管理總體框架溝通管理1要解決問題：這么多人一起配合工作？他們?cè)趺礈贤?？要求他們必須定期?/p>

11、通什么信息？用什么規(guī)則和格式進(jìn)行溝通 ？如何保證溝通的效率？大家的溝通技能夠嗎？沒能解決問題的后果？36項(xiàng)目管理總體框架溝通管理2解決辦法項(xiàng)目溝通計(jì)劃，定義項(xiàng)目溝通機(jī)制、模式和約定什么信息要溝通、信息的內(nèi)容要求是什么和誰(shuí)溝通溝通的時(shí)機(jī)、周期溝通的方式、規(guī)則、格式約定37項(xiàng)目管理總體框架溝通管理3解決辦法項(xiàng)目溝通促進(jìn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通意識(shí)和溝通技能的提高保證項(xiàng)目例行性溝通的執(zhí)行溝通機(jī)制的宣傳貫徹，溝通重要性的強(qiáng)調(diào)溝通條件、渠道的取得溝通機(jī)制執(zhí)行的監(jiān)督、保障溝通技能的交流、提高38項(xiàng)目管理總體框架風(fēng)險(xiǎn)管理1要解決問題：這個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目都有什么風(fēng)險(xiǎn)？哪些風(fēng)險(xiǎn)最值得關(guān)注？如何讓這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)我們的影響最小？如何

12、控制住風(fēng)險(xiǎn)？沒能解決問題的后果？39項(xiàng)目管理總體框架風(fēng)險(xiǎn)管理2解決辦法風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施制定，執(zhí)行責(zé)任安排40項(xiàng)目管理總體框架風(fēng)險(xiǎn)管理3解決辦法風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控持續(xù)地、周期性地討論、分析當(dāng)前項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的狀況：有無(wú)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)馬上就要發(fā)生有無(wú)以前未想到的新風(fēng)險(xiǎn)已計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)狀況有無(wú)發(fā)生變化執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施是否有效，是否需要額外的措施41項(xiàng)目管理總體框架采購(gòu)管理1要解決問題：我們要買什么？要把什么工作外包出去？怎么買才能保證符合需要、價(jià)格合適質(zhì)量又好？外購(gòu)合同簽定后我們能得到一個(gè)交鑰匙工程嗎？沒能解決問題的后果？42項(xiàng)目管理總體框架采購(gòu)管理2解決辦法采購(gòu)計(jì)劃買不買要買的是什么怎么

13、買，過程將是怎么樣的誰(shuí)負(fù)責(zé)買43項(xiàng)目管理總體框架采購(gòu)管理3解決辦法詢價(jià)計(jì)劃、詢價(jià)編寫商務(wù)和技術(shù)文檔制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)尋找有能力提供服務(wù)或物品的供應(yīng)商，告知或廣告邀請(qǐng)報(bào)價(jià)、投標(biāo)、提交建議書獲取報(bào)價(jià)、投標(biāo)、建議書44項(xiàng)目管理總體框架采購(gòu)管理4解決辦法供應(yīng)商選擇對(duì)供應(yīng)商及其提交材料的評(píng)審合同談判合同簽定45項(xiàng)目管理總體框架采購(gòu)管理5解決辦法合同執(zhí)行監(jiān)督對(duì)合同執(zhí)行情況的檢查、評(píng)審對(duì)交付物的檢查、評(píng)審溝通46項(xiàng)目管理的二維構(gòu)成 過程類管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目總體管理編制項(xiàng)目任務(wù)書編制初步范圍說明編制項(xiàng)目綜合計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)并管理計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作總體變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目工作范圍管理工作范圍計(jì)劃工作范圍

14、定義編制WBS工作范圍驗(yàn)證范圍控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)工期估算進(jìn)度表編制進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用管理活動(dòng)費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理人力資源計(jì)劃團(tuán)隊(duì)人員獲取團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃信息發(fā)布項(xiàng)目狀況匯報(bào)管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃商務(wù)準(zhǔn)備請(qǐng)求供應(yīng)商應(yīng)答供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾47知識(shí)領(lǐng)域管理目標(biāo)管理內(nèi)容項(xiàng)目總體管理保證項(xiàng)目有良好的進(jìn)行整體計(jì)劃、執(zhí)行、和控制進(jìn)行整體規(guī)劃、執(zhí)行、和控制項(xiàng)目范圍管理保證項(xiàng)目完整地做且只做項(xiàng)目該做的事

15、情明確定義項(xiàng)目該干哪些事情，并進(jìn)行控制項(xiàng)目時(shí)間管理保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃完成定義項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，并進(jìn)行控制項(xiàng)目費(fèi)用管理保證項(xiàng)目按預(yù)算完成估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行控制項(xiàng)目質(zhì)量管理保證項(xiàng)目工作成果的質(zhì)量確定項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)工作項(xiàng)目人力資源管理保證項(xiàng)目人員最有效地被利用規(guī)劃項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和人員，組成團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目溝通管理保證項(xiàng)目有良好的信息溝通規(guī)劃并進(jìn)行項(xiàng)目信息的收集、發(fā)布，評(píng)估項(xiàng)目項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理保證項(xiàng)目受到的風(fēng)險(xiǎn)損失最小識(shí)別、分析風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)措施，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購(gòu)管理保證項(xiàng)目能以合理的價(jià)格取得質(zhì)量合格的產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)范化采購(gòu)的全過程：采購(gòu)計(jì)劃、詢價(jià)準(zhǔn)備、詢價(jià)、供應(yīng)商選擇、合同管

16、理補(bǔ)充閱讀：“九大領(lǐng)域”管什么？48項(xiàng)目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾理解目標(biāo)（項(xiàng)目任務(wù)書）對(duì)總目標(biāo)的概要分解，定義交付物對(duì)目標(biāo)的溝通對(duì)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的處理49啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目經(jīng)理的工作步驟/要素定義項(xiàng)目的工作范圍，編寫工作范圍說明分解項(xiàng)目工作，得到WBS以WBS為基礎(chǔ)，為其工作包安排資源、時(shí)間估算項(xiàng)目成本整理項(xiàng)目人力資源信息，明確各人的責(zé)任、工作要求、工作時(shí)間等輔助計(jì)劃工作：質(zhì)量計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃其他針對(duì)計(jì)劃的溝通工作（領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)成員、配合部門、客戶等）50項(xiàng)目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾短期計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化短期任務(wù)下達(dá)、工作具體標(biāo)準(zhǔn)和要求的明確、執(zhí)行推動(dòng)質(zhì)

17、量保證工作的展開團(tuán)隊(duì)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行溝通針對(duì)：客戶、團(tuán)隊(duì)成員、領(lǐng)導(dǎo)、其他部門51項(xiàng)目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾短期工作結(jié)果的檢查、核實(shí)問題的發(fā)現(xiàn)、分析、協(xié)調(diào)、解決糾偏措施和預(yù)防措施的制定和執(zhí)行階段工作檢查，交付物的驗(yàn)收、驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控變更控制52項(xiàng)目經(jīng)理的工作步驟/要素啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、項(xiàng)目數(shù)據(jù)總結(jié)項(xiàng)目成員釋放，執(zhí)行結(jié)項(xiàng)流程項(xiàng)目考評(píng)53項(xiàng)目管理三大關(guān)鍵控制計(jì)劃指導(dǎo)任務(wù)執(zhí)行調(diào)整任務(wù)的執(zhí)行調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃大管理模式！對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)都關(guān)注：如何做好它的計(jì)劃、執(zhí)行和控制執(zhí)行評(píng)估、衡量54什么是“控制”？項(xiàng)目目標(biāo)55關(guān)于“項(xiàng)目經(jīng)理”的疑問 項(xiàng)目經(jīng)理是什么樣的角色

18、?他要負(fù)責(zé)中哪些責(zé)任? 他要做哪些事情(他的職能)?假如你被委任為一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理, 你清楚你的責(zé)任嗎?56項(xiàng)目經(jīng)理不會(huì)僅是埋頭執(zhí)行指令者問題和要求的提出者普通員工技術(shù)領(lǐng)頭人、技術(shù)專家Schedule Checker57項(xiàng)目經(jīng)理是責(zé)任人計(jì)劃者協(xié)調(diào)者匯報(bào)者檢查者、問題的發(fā)現(xiàn)者預(yù)測(cè)者帶隊(duì)人信息中樞、溝通的推動(dòng)者項(xiàng)目氛圍的營(yíng)造者58項(xiàng)目經(jīng)理的管理職責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)，包括交付成果、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等子目標(biāo)從項(xiàng)目管理的角度來看：目標(biāo)：確定、理解、分解計(jì)劃：分解、估算、安排、動(dòng)態(tài)調(diào)整執(zhí)行：帶隊(duì)伍（團(tuán)隊(duì)管理）、溝通、質(zhì)量管理控制：了解、發(fā)現(xiàn)問題、分析、糾正管理人員要抓管理，不能只顧埋頭拉

19、車；經(jīng)理人所需要的素質(zhì)即集中體現(xiàn)在上述方面59情形一李嘉感嘆：“累死了！什么工作都不能讓人放心，還不如自己做。安排給小李的工作沒做好，小張去做的事也出了點(diǎn)問題，小楊做得很慢，小何也差不多我三下五除二干得比他們快多了，最重要的是放心。不過就是累得要命”60情形二李嘉就這樣每天忙于應(yīng)付各種不斷問題、忙于東一處西一處地“救火”，疲于奔命，每天都是出現(xiàn)的問題在帶著他走，每天好象沒干什么時(shí)間就過得差不多了，實(shí)在沒辦法對(duì)將來的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多，但好象基本上都是些瑣碎的事，不過不管還都不行。 61情形三在會(huì)上他們的做法通常是：這幾個(gè)問題比較簡(jiǎn)單，能定的先定，我們先討論一下吧；這兩個(gè)問題

20、比較麻煩，影響也比較大，一時(shí)也沒什么好辦法，先放放吧。62很多管理人員在角色轉(zhuǎn)換時(shí)沒理解清楚自己的角色，而犯以下的常見錯(cuò)誤事必躬親，不放心他人工作只抓局部，忽略最終目標(biāo)，忽略全局重業(yè)務(wù)，輕管理在諸多工作頭緒中不分輕重緩急，不抓重點(diǎn)63補(bǔ)充閱讀：失敗的項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃性差質(zhì)量無(wú)保證超出預(yù)算拖延進(jìn)度眼睜睜看著風(fēng)險(xiǎn)變成了現(xiàn)實(shí)而無(wú)所作為團(tuán)隊(duì)無(wú)凝聚力，矛盾無(wú)法解決客戶用戶關(guān)系不好濫用浪費(fèi)資源小組部門間配合、協(xié)調(diào)不好不能爭(zhēng)取到上級(jí)支持項(xiàng)目文檔不規(guī)范64補(bǔ)充閱讀：項(xiàng)目經(jīng)理的主要項(xiàng)目管理職能-11確定項(xiàng)目的需求和工作范圍2確定、識(shí)別項(xiàng)目干系人、組織結(jié)構(gòu)及工作關(guān)系，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3制定詳細(xì)的工作任務(wù)清單4規(guī)劃項(xiàng)目所需

21、的資源5估算項(xiàng)目時(shí)間需求6估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算7計(jì)劃項(xiàng)目的其他的需求8制定初步的項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目經(jīng)理面向管理的職能不同于其面向技術(shù)或事務(wù)過程方面的職能：65補(bǔ)充閱讀：項(xiàng)目經(jīng)理的主要項(xiàng)目管理職能-29識(shí)別和分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃和應(yīng)急計(jì)劃10任務(wù)分配/安排，授權(quán)，執(zhí)行的組織11協(xié)調(diào)項(xiàng)目所涉及的各方面（使用方、供應(yīng)商等）、各成員12進(jìn)行項(xiàng)目控制，如進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等，跟蹤項(xiàng)目里程碑13進(jìn)行項(xiàng)目采購(gòu)和外包部分的管理（計(jì)劃、執(zhí)行和控制）14發(fā)現(xiàn)、分析項(xiàng)目出現(xiàn)的問題，制定解決方案，推動(dòng)方案執(zhí)行15組織（或參與）項(xiàng)目的階段評(píng)估、審查16保障項(xiàng)目所需資源，同時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)17與項(xiàng)目干系人溝通項(xiàng)目

22、的狀態(tài)66例子：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)-1某公司項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)描述計(jì)劃對(duì)所有合同文件完全熟知對(duì)需實(shí)施和控制的項(xiàng)目制定基本計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目程序的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)度安排的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的基本設(shè)計(jì)準(zhǔn)備及總的規(guī)范的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施活動(dòng)的組織、實(shí)施和控制計(jì)劃的準(zhǔn)備定期對(duì)計(jì)劃和相關(guān)程序進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，在必要的時(shí)候?qū)?xiàng)目的計(jì)劃和程序進(jìn)行改變組織制定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)項(xiàng)目中的各職位進(jìn)行描述，列出項(xiàng)目主要監(jiān)管人員的職責(zé)、范圍參與項(xiàng)目主要監(jiān)管人員的挑選開發(fā)項(xiàng)目所需的人力資源定期對(duì)項(xiàng)目組織進(jìn)行評(píng)價(jià)，必要的時(shí)候?qū)?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及人員進(jìn)行調(diào)整67例子：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)-2某公司項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)描述（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目合同中規(guī)定的

23、所有工作在項(xiàng)目組中建立決策以授權(quán)系統(tǒng)，以便在適當(dāng)?shù)膶哟巫龀鰶Q策促進(jìn)項(xiàng)目主要人員的成長(zhǎng)設(shè)立項(xiàng)目主要人員的目標(biāo)，并為其建立結(jié)交考核標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神輔助解決存在于承擔(dān)項(xiàng)目不同部門或小組之間的分歧或問題對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)展情況保持了解，以避免或減少潛在問題的發(fā)生對(duì)關(guān)鍵問題確立書面的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，清楚定義責(zé)任和約束控制監(jiān)督項(xiàng)目的活動(dòng)，使項(xiàng)目的進(jìn)展與項(xiàng)目目標(biāo)及公司總體政策相一致監(jiān)督項(xiàng)目的活動(dòng)，使項(xiàng)目的進(jìn)展與合同、計(jì)劃、程序及顧客的要求相一致對(duì)人員進(jìn)行控制，保證其遵守合同條款密切監(jiān)督項(xiàng)目的有關(guān)活動(dòng)，建立有關(guān)“變更”的溝通程序，對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍可能的變更進(jìn)行必要的評(píng)價(jià)和溝通對(duì)成本、進(jìn)度及質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，保證及時(shí)報(bào)告與顧

24、客及有關(guān)組織保持有效的溝通68項(xiàng)目經(jīng)理的 境 界 心中無(wú)招，手中無(wú)招心中無(wú)招，手中有招心中有招，手中有招心中有招，手中無(wú)招69課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾70第二章 項(xiàng)目啟動(dòng)71項(xiàng)目啟動(dòng)最重要的任務(wù)作出立項(xiàng)決定，明確項(xiàng)目最終目標(biāo)提出對(duì)項(xiàng)目的初步（總體）范圍說明和管理總體要求，確定實(shí)現(xiàn)策略任命項(xiàng)目經(jīng)理，明確其責(zé)權(quán)72項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)：為項(xiàng)目做出方針性、綱領(lǐng)性的框定、指南做出立項(xiàng)的決策（項(xiàng)目選擇），確立項(xiàng)目的啟動(dòng)發(fā)布項(xiàng)目任務(wù)書 (可以與項(xiàng)目計(jì)劃合并)(Project Charter,

25、 或稱項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目綱要、項(xiàng)目章程)宣告項(xiàng)目的啟動(dòng)委任項(xiàng)目經(jīng)理，列出項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限和責(zé)任，如人力資源使用、向上級(jí)匯報(bào)項(xiàng)目狀況概要描述項(xiàng)目總體目標(biāo)、總體范圍、策略對(duì)項(xiàng)目各方面的總體要求、成功標(biāo)準(zhǔn)定義73完整的目標(biāo)說明(SMART)Specific 明確的Measurable 可衡量的Achievable 可實(shí)現(xiàn)的Result Driven 面向成果的Time 有時(shí)間要求的“小張，請(qǐng)你幫我買3個(gè)鼠標(biāo)，光電的，跟我現(xiàn)在用的雙飛燕同檔次的就可以了，就這種，小一點(diǎn)的，我們要用在筆記本上的，50塊錢以內(nèi)的就行。你明天下午能給我嗎？”74企業(yè)需要這樣的職業(yè)人目標(biāo)導(dǎo)向的人！先理解目標(biāo)再動(dòng)手！直奔目標(biāo)，不實(shí)現(xiàn)不

26、罷休！實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任！把大目標(biāo)分解為小目標(biāo)，為每一小目標(biāo)制定實(shí)現(xiàn)辦法“大目標(biāo)，小計(jì)劃”，而不是“眼高手低”。WBS已成了無(wú)數(shù)企業(yè)的日常工作方法黃金中層！75關(guān)于目標(biāo)的常見錯(cuò)誤1因“怕領(lǐng)導(dǎo)”而不敢與領(lǐng)導(dǎo)多討論工作目標(biāo)和要求，憑著主觀的理解自己悶頭做急于動(dòng)手，沒理解或定義清楚目標(biāo)，等有了結(jié)果再溝通不知道自己為什么要做這件事領(lǐng)導(dǎo)只安排工作，不說明目標(biāo)，讓下屬執(zhí)行具體任務(wù)，未明確工作目標(biāo)只抓具體細(xì)節(jié)或局部，未能站在工作總目標(biāo)的角度把握大局目標(biāo)描述得過于空洞基本功！76關(guān)于目標(biāo)的常見錯(cuò)誤2遇到兩難的問題、難以抉擇的問題一籌莫展，無(wú)法判斷什么是公司利益最大化的方案各部門、各人對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不

27、統(tǒng)一，因?yàn)楦鳛槠渲鞫鳛槠湔?duì)工作的交付物及其標(biāo)準(zhǔn)含糊不清有總目標(biāo)，但各工作的具體執(zhí)行部門、個(gè)人目標(biāo)不明確；沒分解的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)77關(guān)于目標(biāo)，我們?cè)撛趺醋?？?dòng)手前先理解目標(biāo)！分解、分解再分解！定義交付物及其標(biāo)準(zhǔn)！目標(biāo)到人！形成下達(dá)任務(wù)同時(shí)說明清楚目標(biāo)的習(xí)慣！讓所有人理解總體目標(biāo)！對(duì)重要工作環(huán)節(jié)進(jìn)行很好地定義、執(zhí)行、審查把關(guān)78注意對(duì)目標(biāo)的完整定義范圍：交付物、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間成本質(zhì)量79李嘉的做法積極溝通，了解清楚公司、部門、領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和意圖把項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目需求、項(xiàng)目要求寫下來，跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)明確列出項(xiàng)目的交付物（如有可能）寫下項(xiàng)目的總體思路、請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)或有經(jīng)驗(yàn)的同事確認(rèn)80第三章 項(xiàng)目核心計(jì)劃概述

28、范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃81課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾82項(xiàng)目核心計(jì)劃1.清晰準(zhǔn)確地了解項(xiàng)目的目標(biāo)和總體要求2.清楚完備地定義項(xiàng)目的工作范圍，并進(jìn)行詳細(xì)的工作分解3.進(jìn)行任務(wù)排序和工期估算，分配所需資源4.估算項(xiàng)目的費(fèi)用（成本）項(xiàng)目執(zhí)行和控制項(xiàng)目核心計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目工作范圍項(xiàng)目工作分解項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目資源安排項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算83項(xiàng)目前期計(jì)劃過程的時(shí)序整個(gè)計(jì)劃過程是一個(gè)綜合、融合的過程幾乎每個(gè)過程間都有輸出輸出/輸入關(guān)系時(shí)間目標(biāo),要求,條件工作范圍時(shí)間資源風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用采購(gòu)溝通質(zhì)量項(xiàng)目

29、總體計(jì)劃84項(xiàng)目范圍計(jì)劃你能清楚、完備地識(shí)別、界定項(xiàng)目要做的工作嗎？有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理在一接手項(xiàng)目工作后要做的第一件事85為什么要進(jìn)行范圍管理？ 面臨的問題為什么我做工作時(shí)把握不準(zhǔn)目標(biāo)和方向？為什么實(shí)際動(dòng)手做工作時(shí)才冒出一些意想不到的或“計(jì)劃外”的工作？為什么工作做完后我們與供應(yīng)商/服務(wù)商之間、我們與領(lǐng)導(dǎo)之間、我們與配合工作的各部門之間、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目成員之間經(jīng)常為工作結(jié)果“是不是應(yīng)該是這個(gè)樣子”產(chǎn)生不同的理解甚至發(fā)生紛爭(zhēng)？為什么我沒辦法做出一個(gè)詳細(xì)、全面的項(xiàng)目計(jì)劃？為什么我每周安排工作時(shí)總是“跟著感覺走”？ 86范圍管理解決“做什么”的問題明確、清晰、詳細(xì)地定義為了成功達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，什么工作且

30、僅該部分工作包括在項(xiàng)目范圍中“什么”包括：產(chǎn)品（交付物）、工作任務(wù)、服務(wù)等定義上述工作范圍的相關(guān)條件：假定、約束等是項(xiàng)目計(jì)劃 、執(zhí)行、監(jiān)控和驗(yàn)收的基石，可用以對(duì)項(xiàng)目范圍達(dá)成共同的理解，并確認(rèn)共同的理解87描述項(xiàng)目范圍的三個(gè)不同部分項(xiàng)目任務(wù)書 項(xiàng)目的“憲章”：總體目標(biāo)和要求項(xiàng)目范圍說明（Scope Statement） 基礎(chǔ)的基礎(chǔ)：交付成果和主要任務(wù)WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解結(jié)構(gòu)） 整個(gè)項(xiàng)目管理的核心：工作活動(dòng)的分解88項(xiàng)目范圍描述的三個(gè)層次任務(wù)書、立項(xiàng)書工作范圍說明書WBS89下列情況下范圍管理極其關(guān)鍵在公司未做過同類項(xiàng)目時(shí)公司未有明確的流程、規(guī)章管

31、理某些項(xiàng)目時(shí)我或我的下屬不熟悉該類項(xiàng)目時(shí)老工作遇到新情況時(shí)與合作方密切配合才能成功時(shí)項(xiàng)目規(guī)模較大時(shí)90WBS的分解方式按生命周期分解按主要工作/部件分解按項(xiàng)目的各工作歸屬分解（按組織）其他（如復(fù)合法等）91WBS編制的三大原則完備所有項(xiàng)目的任務(wù)都在WBS之內(nèi)，不在WBS之內(nèi)的任務(wù)也不在項(xiàng)目的工作范圍之內(nèi)詳細(xì)可管理、可控、方便以此為基礎(chǔ)制定其他計(jì)劃了，參考40小時(shí)法則盡量邏輯化使項(xiàng)目干系人便以理解、方便以后的項(xiàng)目管理92常見錯(cuò)誤提醒一上來就先動(dòng)手，沒有先定義項(xiàng)目的工作范圍或定義不夠詳細(xì)/準(zhǔn)確（直至工作包），項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行沒有基礎(chǔ)項(xiàng)目責(zé)任、任務(wù)、技術(shù)邊界沒有定義清晰，引起各方紛爭(zhēng)沒有分析項(xiàng)目假定

32、條件，或假定條件沒有通知到相關(guān)方，或相關(guān)方不接受該假定條件，假定條件最終還是“假”的項(xiàng)目的約束條件未考慮充分，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不合理無(wú)明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收時(shí)無(wú)依據(jù)或產(chǎn)生不同理解定義出來的項(xiàng)目工作范圍描述文檔沒有在項(xiàng)目干系人中進(jìn)行充分溝通93項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃把項(xiàng)目工作分解、進(jìn)度、資源、成本結(jié)合為一體，清楚地知道何時(shí)何人該干何事94為什么要進(jìn)行良好的時(shí)間計(jì)劃？面臨的問題為什么我的工作總是控制不好完成的時(shí)間？為什么我的計(jì)劃總是不能實(shí)現(xiàn)？為什么總是“計(jì)劃沒有變化快”？對(duì)于做好的工作進(jìn)度計(jì)劃，我需要分析和關(guān)注哪些重要的方面？對(duì)于我的進(jìn)度計(jì)劃，為什么總有人報(bào)怨說各任務(wù)間的關(guān)系性不好？95經(jīng)常見到這樣的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃

33、只有少數(shù)幾個(gè)時(shí)間點(diǎn), 分解不夠細(xì)，沒有其他信息，起不到足夠的指導(dǎo)作用跟人力資源計(jì)劃脫節(jié)，或無(wú)足夠人員安排一旦出現(xiàn)變化要修改非常麻煩，所有的時(shí)間要一一修改未考慮風(fēng)險(xiǎn)的因素96項(xiàng)目進(jìn)度表項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目中都有哪些具體活動(dòng)要完成？這些活動(dòng)誰(shuí)先誰(shuí)后？這些活動(dòng)各需要多長(zhǎng)時(shí)間來完成？這些活動(dòng)各需要多少人來完成？順序工期開始結(jié)束資源活動(dòng)11活動(dòng)22活動(dòng)33活動(dòng)nn97如何得到進(jìn)度計(jì)劃？為了得到項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度表，我們要進(jìn)行：項(xiàng)目活動(dòng)定義 列出為完成項(xiàng)目的各項(xiàng)須交付任務(wù)需執(zhí)行的各具體項(xiàng)目活動(dòng)（可跟WBS分解結(jié)合進(jìn)行）項(xiàng)目活動(dòng)排序 確定各項(xiàng)目活動(dòng)間的相互關(guān)系活動(dòng)工期估算 估算要完成各項(xiàng)目活動(dòng)所需的時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)度表編制

34、 分析活動(dòng)排序、活動(dòng)工期和資源需求，編制項(xiàng)目進(jìn)度表98使用項(xiàng)目管理軟件工具的好處按良好的思路進(jìn)行計(jì)劃和跟蹤規(guī)范化，統(tǒng)一的平臺(tái)，共同的語(yǔ)言協(xié)同工作節(jié)省時(shí)間和精力99編制進(jìn)度計(jì)劃的建議和經(jīng)驗(yàn)詳細(xì)分析各工作包間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，可并行的任務(wù)盡量并行是否可并行既要考慮工作邏輯順序也要考慮資源安排情況每一工作包均責(zé)任落實(shí)到具體人員上對(duì)工作包可增加對(duì)工作說明、質(zhì)量要求、結(jié)果說明對(duì)于非關(guān)鍵路徑、非重要任務(wù)可把其具備開始工作條件的日期指定為其開始日期，把其不影響后續(xù)工作的晚日期指定為結(jié)束工期100活動(dòng)排序環(huán)境準(zhǔn)備 3天編寫手冊(cè) 3天轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù) 2天安裝 6天電源準(zhǔn)備 4天買設(shè)備 10天開始結(jié)束各節(jié)點(diǎn)(框)表示一項(xiàng)活動(dòng)

35、101關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目路徑網(wǎng)絡(luò)圖中耗時(shí)最長(zhǎng)的路徑，該工期代表了完成項(xiàng)目的最短時(shí)間關(guān)鍵路徑中任何一活動(dòng)的延期將導(dǎo)致全整個(gè)項(xiàng)目的延期有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)把較多的精力集中在關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)上關(guān)鍵路徑可能多于一條找出關(guān)鍵路徑的兩種方法：找出所有可能的路徑，分別累加它們的時(shí)長(zhǎng)，時(shí)長(zhǎng)最長(zhǎng)的就是關(guān)鍵路徑計(jì)算每一活動(dòng)的slack，包含slack為0的活動(dòng)的路徑即為關(guān)鍵路徑Slack （或稱為Float） : 自由時(shí)差，活動(dòng)最多可延期而不會(huì)引起整個(gè)項(xiàng)目延期的時(shí)長(zhǎng)，又稱浮動(dòng)時(shí)間。Slack=最晚開始時(shí)間最早開始時(shí)間，或 最晚結(jié)束時(shí)間最早結(jié)束時(shí)間關(guān)鍵路徑在項(xiàng)目實(shí)施過程中可能會(huì)發(fā)生變化102常見錯(cuò)誤提醒沒有項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，

36、或僅有里程碑式的粗略計(jì)劃，不足以以此指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行或項(xiàng)目控制，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度情況難以作出判斷進(jìn)度計(jì)劃的作出未考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素時(shí)間計(jì)劃的作出無(wú)依據(jù)，只有一個(gè)大致估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更隨意，沒有穩(wěn)定的時(shí)間目標(biāo)103到目前為止，我們已經(jīng)把目標(biāo)落實(shí)到具體的任務(wù)上了責(zé)任落實(shí)到具體人員身上了對(duì)各任務(wù)、人員有了明確的時(shí)間要求己便于進(jìn)行工作安排后續(xù)計(jì)劃的分析和制定（成本、風(fēng)險(xiǎn)等）工作檢查、控制104我們還需要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分析、調(diào)整、優(yōu)化對(duì)計(jì)劃進(jìn)行溝通、落實(shí)105項(xiàng)目資源計(jì)劃需要什么人？多少人？多長(zhǎng)時(shí)間？這些人如何組織、分工管理？不同形式的組織要注意什么問題？106為什么要進(jìn)行資源計(jì)劃？面臨的問題為什么我安排的人員經(jīng)常

37、不是太忙就是太閑？我該向領(lǐng)導(dǎo)要多少人、安排多少人來做這件工作？我是不是應(yīng)該規(guī)劃好這些人員的技能和經(jīng)驗(yàn)要求以及投入到這項(xiàng)工作中的時(shí)間段？107項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃要解決的問題：項(xiàng)目的全部工作需要什么人、多少人來做？他們各自要參與項(xiàng)目多長(zhǎng)時(shí)間？整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以什么樣的組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各角色有何職責(zé)？項(xiàng)目要使用到何種重要設(shè)備或材料？108項(xiàng)目資源計(jì)劃要做的工作：在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)大致估算所需資源情況（不需要非常準(zhǔn)確）在進(jìn)行時(shí)間計(jì)劃時(shí)，以WBS為基礎(chǔ)、考慮工作量、工作時(shí)間、資源能力、資源成本等因素，為每一個(gè)工作包安排適當(dāng)?shù)馁Y源把上述安排匯總得到項(xiàng)目資源配備計(jì)劃，并明確每一小組、角色的責(zé)任，復(fù)雜

38、的項(xiàng)目可按項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)畫出組織結(jié)構(gòu)圖109資源配備計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目的全部工作需要什么人多少人來做他們各自要參與項(xiàng)目多長(zhǎng)時(shí)間各做什么工作、具體職責(zé)是什么要做出該計(jì)劃，應(yīng)對(duì)以下方面進(jìn)行分析、綜合：WBS進(jìn)度計(jì)劃現(xiàn)有資源狀況風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用可以與WBS及進(jìn)度計(jì)劃結(jié)合，或使用項(xiàng)目管理工具編制出來110項(xiàng)目費(fèi)用/成本計(jì)劃項(xiàng)目可以花多少錢？這是怎么估算出來的？為了按這個(gè)目標(biāo)控制住項(xiàng)目成本在計(jì)劃時(shí)該做什么工作？111為什么要進(jìn)行費(fèi)用管理？面臨的問題：這項(xiàng)工作我將花掉公司多少錢？項(xiàng)目利潤(rùn)是多少？預(yù)算是多少？你的預(yù)算合理嗎？依據(jù)是什么？項(xiàng)目預(yù)算考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的因素了嗎？在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如何評(píng)估其費(fèi)用方面的表現(xiàn)？依據(jù)是什么

39、？有何科學(xué)的評(píng)估方法？這個(gè)項(xiàng)目會(huì)虧損嗎？你如何保證項(xiàng)目實(shí)際總費(fèi)用能控制在你的預(yù)算之內(nèi)？112項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃過程包括：費(fèi)用估算 估算要完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源將耗用多少費(fèi)用（總預(yù)算）費(fèi)用分配 把費(fèi)用預(yù)算分配到每一項(xiàng)活動(dòng)中以獲得項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃基準(zhǔn)113項(xiàng)目核心計(jì)劃總結(jié)：操作方法項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目要求范圍說明工作成果及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)主要工作的說明WBS進(jìn)度計(jì)劃任務(wù)、時(shí)間、資源的結(jié)合資源計(jì)劃人員數(shù)量、角色、責(zé)任、結(jié)構(gòu)、投入時(shí)間費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用總預(yù)算費(fèi)用分解項(xiàng)目核心計(jì)劃114不同規(guī)模的項(xiàng)目計(jì)劃大模式范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃成本計(jì)劃資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃小模式范圍計(jì)劃目標(biāo)和交付物說明WBS時(shí)間計(jì)劃風(fēng)

40、險(xiǎn)計(jì)劃115第四章 項(xiàng)目執(zhí)行保障概述質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目溝通116課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾117項(xiàng)目質(zhì)量管理為了保證最終項(xiàng)目結(jié)果的質(zhì)量我們是否可以保證項(xiàng)目過程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量？118為什么要進(jìn)行質(zhì)量管理？面臨問題為什么每個(gè)人的工作都做了，但結(jié)果偏偏就不是我想要的呢？為什么我們總是出了質(zhì)量問題才事后“救火”？我們能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？質(zhì)量問題還是出了，為什么我們出了很多次同樣的問題？為什么老是在同一塊石頭上絆倒？119項(xiàng)目質(zhì)量管理過程質(zhì)量：滿足明確或隱含需求

41、的全部屬性質(zhì)量管理過程包括:質(zhì)量計(jì)劃 確定項(xiàng)目應(yīng)遵從的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并確定如何遵從它質(zhì)量保證 評(píng)估項(xiàng)目狀況以保證項(xiàng)目遵從相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量控制 監(jiān)督項(xiàng)目具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因質(zhì)量管理的對(duì)象既包括產(chǎn)品也包括服務(wù)120質(zhì)量計(jì)劃的內(nèi)容質(zhì)量計(jì)劃內(nèi)容包括：質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量組織質(zhì)量責(zé)任關(guān)于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述質(zhì)量保證措施質(zhì)量控制措施121質(zhì)量改進(jìn)過程的例子PDCA循環(huán)明確責(zé)任發(fā)現(xiàn)問題明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)問題標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作流程發(fā)現(xiàn)問題優(yōu)化工作流程PlanDoCheckAct122課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通

42、管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾123項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有足夠的戰(zhàn)斗力嗎？能保證一群出色的團(tuán)隊(duì)成員做出出色的成果嗎？124為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？面臨問題為什么我們整個(gè)項(xiàng)目所涉及的人員配合總是不太好？為什么一到關(guān)鍵時(shí)間我總是覺得我們?nèi)诵牟积R、各有各的想法、沒有凝聚力？為什么我們的士氣不高？領(lǐng)導(dǎo)給我的人員能力不夠，我能怎么辦？聽天由命？125好的團(tuán)隊(duì)差的團(tuán)隊(duì)心齊，知道共同的目標(biāo)，目標(biāo)統(tǒng)一各有各的目的，往往導(dǎo)致工作難以推動(dòng)、問題難協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)士氣高，成員心態(tài)積極、上進(jìn)士氣不高，心態(tài)消極令行禁止，配合良好，協(xié)作、互助成為行為上的習(xí)慣推諉、扯皮，都怕?lián)?zé)任，配合不良。議而不決、決而不

43、行、行而不果成員間關(guān)系融洽，如“兄弟般”相互間很較大的距離感、陌生感，感覺生硬，互相不滿團(tuán)隊(duì)有凝聚力、榮譽(yù)感，為了到達(dá)目標(biāo)成員甚至不惜犧牲個(gè)人利益有團(tuán)隊(duì)之名無(wú)團(tuán)隊(duì)之實(shí)，“不象個(gè)團(tuán)隊(duì)”，人心渙散成員工作能力較強(qiáng)個(gè)人工作能力參差不齊，部分人的能力達(dá)不到要求126項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨在項(xiàng)目初期，團(tuán)隊(duì)成員心態(tài)較積極，急于著手工作，但：“我們的項(xiàng)目目標(biāo)是什么？”“整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃用多長(zhǎng)時(shí)間完成？都有哪些任務(wù)？”“我在項(xiàng)目中處在什么位置？我歸誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)？我將跟誰(shuí)配合？我跟他們合得來嗎？”“我都該些干什么事？”“將會(huì)怎樣評(píng)價(jià)我的工作？”“做了這個(gè)項(xiàng)目我會(huì)得到什么？我會(huì)做得愉快嗎？”“ ？”項(xiàng)目實(shí)施過程中：“這兩個(gè)星期加班我

44、累死了，真不想干了！”“設(shè)計(jì)組老是埋怨我們組不理解他們的天才創(chuàng)意，其實(shí)他們根本沒寫清楚。如果明天他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會(huì)對(duì)他們客氣了！”“上周我干得這么出色，比其他人好很多，項(xiàng)目經(jīng)理好象沒看見一樣，真沒勁！”“下周開始的新任務(wù)我實(shí)在是沒把握，不知道找誰(shuí)可以指點(diǎn)一下我？”“呆在這個(gè)項(xiàng)目里一點(diǎn)意思都沒有，死氣沉沉，還不如去張三他們那個(gè)項(xiàng)目呢！”“項(xiàng)目經(jīng)理從來沒專門找我聊過，不知道他對(duì)我的評(píng)價(jià)怎么樣？”127團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)瞄準(zhǔn)拉近距離左右、上下、全體使新團(tuán)隊(duì)成員融入團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作的習(xí)慣培訓(xùn)凝聚力放松團(tuán)隊(duì)的問題類型非常多，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式也非常多，只受我們想象力的限制！128批評(píng)的原則公開

45、表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)先肯定，后批評(píng)談事實(shí)，而不是簡(jiǎn)單下定論建設(shè)性，一切為了把工作做好、將來能能做得更，以幫助的態(tài)度來談129如何減輕多部門協(xié)作項(xiàng)目的難度？在機(jī)構(gòu)級(jí)在項(xiàng)目操作級(jí)130主要依賴于個(gè)人影響力、項(xiàng)目影響力流程、責(zé)任、考核目標(biāo)的定義使各部門interdependent，配合以績(jī)效考核文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神、雙贏和合作意識(shí)131非權(quán)威影響力非權(quán)威影響力，是一種建立人際關(guān)系的雙向溝通過程，目的是在不便用權(quán)威和力量的前提下，使人改變想法，行動(dòng)或行為。構(gòu)成非權(quán)力影響力的要素是：品格因素、能力因素、知識(shí)因素、感情因素132權(quán)威影響力與非權(quán)威影響力的區(qū)別與聯(lián)系權(quán)威硬件影響力軟件影響力權(quán)威影響力非威力影響力13

46、3從我做起，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神雙贏心態(tài)，而不是凡事皆自我中心平時(shí)熱情地關(guān)注、幫助他人平時(shí)熱情地關(guān)注、幫助其他部門感謝他人、感謝其他部門有人向你打聽別人的隱私，要說“不知道”遠(yuǎn)離“團(tuán)隊(duì)政治”明白在企業(yè)中不太可能“明哲保身”134促進(jìn)部門協(xié)作消除有害的“幫忙”心態(tài)愉快工作，和諧配合團(tuán)隊(duì)建設(shè)文化建設(shè)制度化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化1351消除有害的“幫忙”心態(tài)“這是你們的事，不是我們的”“我能幫你做這么多已經(jīng)很不錯(cuò)了！”責(zé)任明確考核的作用交付物和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的明確試嘗建立長(zhǎng)期互賴關(guān)系需要制度的配合1362愉快工作，和諧配合講究方式、手段清楚地知道他們當(dāng)前的KPI、狀況盡量提前打招呼要?jiǎng)佑闷渌块T的人員盡量通過其

47、部門經(jīng)理多溝通發(fā)揮你的個(gè)人魅力避免沖突，避免Lose-lose避免要脅，避免強(qiáng)迫！千萬(wàn)不要埋沒他們的功勞！建立信任，說到做到1373團(tuán)隊(duì)建設(shè)建設(shè)：目標(biāo)感同舟共濟(jì)感兄弟感1384文化建設(shè)協(xié)作文化執(zhí)行力文化執(zhí)行承諾責(zé)任感目標(biāo)明確的作風(fēng)考核的習(xí)慣信任文化1395制度化、流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化責(zé)任流程模板結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)140項(xiàng)目溝通管理一切的基礎(chǔ)！141課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾142為什么要進(jìn)行溝通管理？面臨問題為什么我們總是有一些“意外驚喜”，這是好事嗎？為什么我們的信息流動(dòng)不起來？信

48、息總是在一些節(jié)點(diǎn)不該停這停下了，其他人的工作就可能被耽誤了，怎么辦？我已經(jīng)向大家提出了詳細(xì)的溝通要求，但還是有人沒辦法表達(dá)或者理解清楚，怎么辦？143常見的項(xiàng)目溝通問題項(xiàng)目沒有明確確定、約定、執(zhí)行項(xiàng)目溝通機(jī)制，完全靠各項(xiàng)目成員的覺悟自發(fā)地進(jìn)行溝通，項(xiàng)目信息溝通沒有保證某些重要的項(xiàng)目信息阻塞在某位項(xiàng)目成員、甚至是項(xiàng)目經(jīng)理處項(xiàng)目成員的溝通意識(shí)普遍不足大家的溝通效率低、準(zhǔn)確度低、耽誤工作領(lǐng)導(dǎo)得不到項(xiàng)目信息不同部門間、不同機(jī)構(gòu)間的溝通不暢144應(yīng)有的溝通意識(shí)145項(xiàng)目的成功對(duì)溝通的要求-1溝通對(duì)象：項(xiàng)目組內(nèi)全體成員部門領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、兄弟項(xiàng)目組兄弟部門、服務(wù)/管理部門客戶外協(xié)方、分包方、供應(yīng)方政府部門

49、所有項(xiàng)目干系人!146項(xiàng)目的成功對(duì)溝通的要求-2溝通時(shí)機(jī)列舉：計(jì)劃一定要提前溝通和確認(rèn)項(xiàng)目過程中保證有足夠的周期性例行溝通，以便使過程受控每天每周每月每階段問題和風(fēng)險(xiǎn)的溝通越早越好評(píng)審前預(yù)先發(fā)布評(píng)審材料，評(píng)審過程中組織人應(yīng)保障有效的溝通，評(píng)審后把結(jié)果通知到適當(dāng)人員在大部分情況下, 盡量做到積極、主動(dòng)、提前的溝通；不要讓自己成為信息的“阻塞”，不要造成信息“塞車”147項(xiàng)目的成功對(duì)溝通的要求-3溝通內(nèi)容：管理計(jì)劃執(zhí)行控制范圍、任務(wù)進(jìn)度費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)/異常質(zhì)量團(tuán)隊(duì)內(nèi)外協(xié)調(diào)采購(gòu) 技術(shù)148目的性管理溝通項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目評(píng)審報(bào)告變更申請(qǐng)目的性技術(shù)溝通設(shè)計(jì)方案評(píng)審測(cè)試報(bào)告項(xiàng)目的成功對(duì)溝通的要求-4溝通手段/形式：

50、非正式溝通正式溝通口頭溝通書面溝通例行性溝通：面談（包括非正式的閑談）個(gè)人周報(bào)周例會(huì)項(xiàng)目周報(bào)項(xiàng)目月報(bào)項(xiàng)目管理部總結(jié)周報(bào)/月報(bào)總工月/雙周項(xiàng)目例會(huì)149何時(shí)用這種溝通方式？面對(duì)面的口頭溝通交流量大、頻繁情緒感染即時(shí)反饋書面溝通正式、鄭重留下記錄理性、條理圖形、表格150何時(shí)用這種溝通方式？會(huì)議多人交互交流、商議避免對(duì)不同人員多次重復(fù)溝通思維碰撞、互相啟發(fā)151項(xiàng)目經(jīng)理的兩大任務(wù)：溝通機(jī)制計(jì)劃、建立項(xiàng)目溝通模式的約定，以溝通計(jì)劃的形式跟項(xiàng)目干系人溝通溝通促進(jìn)提高溝通意識(shí)、提高溝通技能、提高溝通效率，按溝通機(jī)制運(yùn)行152溝通機(jī)制的約定周期性項(xiàng)目溝通如周例會(huì)，晨會(huì)，周面談，周報(bào)，月報(bào)，“咖啡會(huì)議”階段

51、性溝通階段開始、結(jié)束時(shí)的溝通：移交、確認(rèn)、匯報(bào)、反饋、評(píng)審。如Project Snapshot事件性溝通發(fā)生變更時(shí)，變更引起一系列溝通行為(按變更管理流程)出現(xiàn)意外事件時(shí)，事件上報(bào)辦法等預(yù)見到緊急風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)，應(yīng)急流程“溝通的工具”153周例會(huì)常規(guī)內(nèi)容項(xiàng)目方向明確、總體把握、總結(jié)了解、溝通整個(gè)項(xiàng)目本周進(jìn)展情況，對(duì)照計(jì)劃?rùn)z查試圖發(fā)現(xiàn)問題，解決、糾正、協(xié)調(diào)問題安排下周工作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)建設(shè)建設(shè)合作、團(tuán)結(jié)、積極、熱情的氛圍、活躍氛圍表?yè)P(yáng)、提醒，績(jī)效點(diǎn)評(píng)（不一定每次進(jìn)行）經(jīng)驗(yàn)交流對(duì)成員關(guān)心，相互關(guān)心154周例會(huì)注意預(yù)先準(zhǔn)備，對(duì)較大問題有判斷保證參與性、雙向溝通注意對(duì)各方工作的肯定、團(tuán)隊(duì)建設(shè)注意了解上周遺留

52、問題的現(xiàn)狀之后總結(jié)出周報(bào)發(fā)給大家不單注意問題，也應(yīng)注意導(dǎo)致問題的行為習(xí)慣155案例：某企業(yè)的項(xiàng)目溝通機(jī)制各項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理部總辦上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)周報(bào):發(fā)現(xiàn)、描述、建議周報(bào)/日常溝通:發(fā)現(xiàn)、描述、建議周報(bào)/月報(bào):描述、建議措施會(huì)議:描述、建議措施執(zhí)行確認(rèn)指導(dǎo)意見企業(yè)項(xiàng)目總體情況報(bào)告重大問題匯報(bào)其他部門相關(guān)協(xié)商相關(guān)協(xié)商156溝通技巧157溝通技巧總結(jié)-1先整體后局部，先概貌后細(xì)節(jié)雙向溝通，注意要求/提供確認(rèn)與反饋換位思考，根據(jù)對(duì)方的理解能力調(diào)整你的溝通雙方使用共同的“語(yǔ)言”內(nèi)容的組織要有條理盡量量化溝通雙方要有共同的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)，或試償去建立這種基礎(chǔ)158溝通技巧總結(jié)-2以圖形或表格來幫助理解選擇合適

53、的溝通手段和媒介，多種溝通手段同時(shí)使用重復(fù)比較、比擬、比喻運(yùn)用身體語(yǔ)言159溝通四不要不要假定對(duì)方想法與一樣，不要假定對(duì)方已經(jīng)知道了不要被動(dòng)地等對(duì)方主動(dòng)先說話不要輕易認(rèn)為對(duì)方會(huì)認(rèn)為你在重復(fù)不要覺得自己人微言輕而不敢說話160警惕：常見的溝通的障礙-1意思含糊不清，可以有不同的理解溝通“過濾”：選擇性理解不同的理解能力先入為主敵意被忽略的暗示不必要的暗示161警惕：常見的溝通的障礙-2當(dāng)時(shí)的不良狀態(tài)、態(tài)度、情緒缺乏有效的溝通渠道，其中包括了組織結(jié)構(gòu)影響、溝通模式、距離和“距離”及其他原因“語(yǔ)言”難度環(huán)境的干擾信息量太大.162和領(lǐng)導(dǎo)溝通，要注意：保持定期溝通主動(dòng)溝通，不要等著被問到抓住重點(diǎn)，大部

54、分領(lǐng)導(dǎo)不喜歡具體到每一細(xì)節(jié)（注意分析領(lǐng)導(dǎo)的性格、習(xí)慣）用領(lǐng)導(dǎo)可以理解的語(yǔ)言?？啥嗬脠D、表不要畏懼領(lǐng)導(dǎo)（注意克服害怕領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)），也不要稱兄道弟。163和不同的 人 溝通人的性格和習(xí)慣千差萬(wàn)別溝通的雙方的性格和習(xí)慣不一致溝通的方式應(yīng)適應(yīng)溝通的對(duì)象和目標(biāo)與四種不同性格類型的人溝通時(shí):WBS型須目標(biāo)明確，言簡(jiǎn)意賅，措施/行動(dòng)具體情感型須強(qiáng)調(diào)雙方的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)所談事宜與雙方關(guān)系的聯(lián)系邏輯型須依據(jù)、理由充分，分析合理被鼓勵(lì)型須充分肯定其作用、進(jìn)步及其他正面之處，使其感到被承認(rèn)，受到鼓勵(lì)164第五章 項(xiàng)目控制概述控制模式，進(jìn)度/費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)管理165課程內(nèi)容地圖項(xiàng)目管理總體框架核心計(jì)劃范圍計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃資源

55、計(jì)劃成本計(jì)劃執(zhí)行保障質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)溝通管理項(xiàng)目控制常規(guī)控制模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目收尾166項(xiàng)目管理三大關(guān)鍵過程之三: 控制控制的基礎(chǔ)：完備的計(jì)劃控制的目標(biāo)：項(xiàng)目工作成果（交付物+管理結(jié)果）控制的關(guān)鍵：持續(xù)的監(jiān)督控制：查看項(xiàng)目執(zhí)行情況及其工作成果，對(duì)照項(xiàng)目計(jì)劃，分析、評(píng)估計(jì)劃與實(shí)際間的差距，對(duì)出現(xiàn)的偏差采取必要的糾正措施控制計(jì)劃執(zhí)行工作成果控 制檢查對(duì)照分析評(píng)估制定措施通俗地講，控制的過程就是不斷監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，最終保持項(xiàng)目的健康167方法建議：部門經(jīng)理對(duì)多項(xiàng)目的監(jiān)控制度化：項(xiàng)目主管的周報(bào)周例會(huì)部門項(xiàng)目狀況月報(bào)表MS Project跟蹤數(shù)據(jù)更新、預(yù)測(cè)日常溝通緊急情況通報(bào)機(jī)制掙

56、值評(píng)估法（Earned Value Method)168補(bǔ)充閱讀：常見不良做法了解、跟蹤不持續(xù)出現(xiàn)問題解決和糾偏不力，不積極主動(dòng)地想辦法解決，無(wú)作為、拖延或等待對(duì)外包方跟進(jìn)不夠，“甲方心態(tài)”169李嘉的做法：建立項(xiàng)目常規(guī)控制機(jī)制以進(jìn)度表（按WBS中各項(xiàng)任務(wù)）每周日、周、月了解、抽查當(dāng)前各項(xiàng)目進(jìn)展情況，在工具上標(biāo)注判斷結(jié)果與計(jì)劃不一致的程度：是否需要干預(yù)？分析明顯不一致的原因，做出糾正措施170項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理怎樣讓不確定的因素或事件對(duì)工作的影響最小？171為什么要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？面臨的問題為什么我的項(xiàng)目里意外總是特別多？“意外”對(duì)項(xiàng)目發(fā)生了影響，這是我的責(zé)任嗎？我一點(diǎn)辦法都沒有嘛！怎么才能消減這么多

57、不確定的因素對(duì)項(xiàng)目的影響？172常見錯(cuò)誤提醒項(xiàng)目基本上無(wú)風(fēng)險(xiǎn)管理僅列出幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)分析和應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任無(wú)分配和不清楚，措施執(zhí)行最終沒落實(shí)只在項(xiàng)目初期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，在項(xiàng)目整個(gè)過程中無(wú)持續(xù)的監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和監(jiān)控沒有依據(jù)大家，只靠項(xiàng)目經(jīng)理一人拍腦門173風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控-1在整個(gè)項(xiàng)目過程中監(jiān)督已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和殘留風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別可能出現(xiàn)的新風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、評(píng)估計(jì)劃執(zhí)行的有效性在項(xiàng)目過程中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督活動(dòng)應(yīng)判斷風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施是否按計(jì)劃實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施是否有效，是否需要制定新的措施項(xiàng)目假定條件是否仍然成立風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)是否是改變是否出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)征兆正確的項(xiàng)目規(guī)章和流程有否被遵從是否有未識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生174風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控-2風(fēng)險(xiǎn)控

58、制應(yīng)選擇策略執(zhí)行應(yīng)對(duì)措施、應(yīng)急計(jì)劃和必要的糾正措施重新審視、制定計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任方應(yīng)周期性地向項(xiàng)目經(jīng)理或小組負(fù)責(zé)人匯報(bào)計(jì)劃執(zhí)行情況、意外情況、其他減輕風(fēng)險(xiǎn)的建議在項(xiàng)目進(jìn)行過程中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目過程中也會(huì)發(fā)生變化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)作為所有項(xiàng)目會(huì)議的議程之一175項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法項(xiàng)目文檔審閱信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴Delphi技術(shù)訪談SWOT分析教訓(xùn)學(xué)習(xí)參考對(duì)照表根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)作出，應(yīng)經(jīng)常維護(hù)補(bǔ)充假定條件分析圖形化技術(shù)魚刺圖（因果圖）系統(tǒng)流程圖176風(fēng)險(xiǎn)定性分析-1判定全部各個(gè)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的重要程度以作為進(jìn)一步風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的二維評(píng)估發(fā)生概率 % 影響最重要的結(jié)果是對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的

59、評(píng)分列表，按表示其重要程度的分值排列經(jīng)常只能依靠掌握到的信息、經(jīng)驗(yàn)和專家意見非常高90高70中等50低30非常低10177風(fēng)險(xiǎn)定性分析-2輔助工具：概率影響評(píng)分矩陣項(xiàng)目目標(biāo)非常低 0.05低 0.1中 0.2高 0.4 非常高 0.8費(fèi)用增加不明顯增加20%時(shí)間進(jìn)度延期不明顯延期20%工作范圍輕微變化, 只需通知少量/不重要的變化重要變化項(xiàng)目干系人不可接受的變化導(dǎo)致部分項(xiàng)目計(jì)劃不可用質(zhì)量輕微降低, 只需通知僅要求很高的質(zhì)量要求存在問題質(zhì)量降低需用戶批準(zhǔn)項(xiàng)目干系人不可接受導(dǎo)致部分項(xiàng)目計(jì)劃不可用178風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的制定制定措施和方法增加對(duì)項(xiàng)目有利的機(jī)會(huì)、減少風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的威脅不僅包括措施制定，也包括責(zé)任人(方)的安排通過涉及多個(gè)方案的選擇，而且可能涉及主應(yīng)對(duì)方案和備份方案的安排179第六章 項(xiàng)目收尾概述工作驗(yàn)收善后工作180項(xiàng)目收尾通過產(chǎn)生、收集和發(fā)布項(xiàng)目信息以正式結(jié)束項(xiàng)目階段或項(xiàng)目對(duì)每個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的階段，不管是完成了或中途中止，都應(yīng)進(jìn)行一個(gè)收尾過程項(xiàng)目收尾任務(wù)包括：記錄項(xiàng)目結(jié)果取得客戶或投資人的驗(yàn)收分析、記錄項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目善后事宜181工作范圍驗(yàn)收出現(xiàn)在每一生命周期階段的結(jié)束點(diǎn)，同時(shí)也是整個(gè)項(xiàng)目收尾的重要工作之一拿工作成果和項(xiàng)目需求、供方的工作范圍說明書、合同、項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照檢查驗(yàn)證過程同樣也應(yīng)進(jìn)行計(jì)