集中不集權,分權不分散

1、集中不集權，分權不分散一一集團化公司人力資源管理模式設計探討（總4頁）-本頁僅作為文檔封面，使用時請直接刪除即可-內(nèi)頁可以根據(jù)需求調(diào)整合適字體及大小-集中不集權，分權不分散集團化公司人力資源管理模式設計探討(在三級人力資源體系下，將三級人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下1在次集團人力資源統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負責本企業(yè)各項人力資源的執(zhí)行工作；2在次集團人力資源統(tǒng)一政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報上級人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；3在次集團人力資源統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報集團審核或審批，通過后執(zhí)行。并結合企業(yè)實際情況

2、，明確不同人力資源職能定位下的核心職能見表1)還宓中燉心朝饑位中誠訶跡眼務中恤訶由集團總郁制定統(tǒng)一的人力港源政策5豈理制度在下屋一級公司貫徹實施篥團總祁人力進源邸會同總部領導對下展公司王更經(jīng)當看逬行任免、考核集團總、部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、希協(xié)激勵由總部相關部H負責下風公司工資總、頷由總濰一核定毎月報迸工資報表涪冊考核英心將下延至下屬公司的關挺:部室婭理級對下鳳公司時入員配倉及勞動工熒從總蠱上避行管理集團人力資源本風各項人力淤源管理工作他織F懇公司建么規(guī)范、完善現(xiàn)有館系、流程減策監(jiān)控與昭孚：F展公司各項人力瓷涯歡策、制度制宦的指導和執(zhí)行監(jiān)控工作下原公司需報人力掘源詔審耘

3、干郵管理和人才瞰建役渙團中層干裁和二級公司高層的管理和后備人才壇肓篡團車鈿和次篥團中高層的垢訓有裁整合骨源：對外關系、培訓熒源、招聘渠道壽熒源的有效整合各項政茉的知情權人力資源國計監(jiān)候檢壹功能培訓中心人才堵齊和輸送基地，為下庫公司堵莽和軟遙HR專業(yè)人才中高級人才培訓基地：集團所屬企業(yè)中高層管理入才輪訓茶地資磁合中心碗對外面和公共關系開展(如全國性扭聘與政關關系培訓熒派整合，培訓課程體系和培訓師養(yǎng)逶源庫認霧代理服務等信總中心，行業(yè)茨辰形勢和內(nèi)夕禪勞動力市場硏究信息金策團HR信息人力蟄源玫策胡55信思M資源曲工具和方法捲導中表1；不同管控視式下的人力資渡核心航能定位案例：客戶是一家大型國有集團公司

4、，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團A、B、C、D,還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大核心產(chǎn)業(yè)下設若干子公司。集團公司建立了較為完善的母子公司法人治理結構，對下屬A、B、C三大產(chǎn)業(yè)實行戰(zhàn)略型管控模式，對控股（參股）企業(yè)實行財務型管控模式，由于D產(chǎn)業(yè)是將來集團發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團總部對D產(chǎn)業(yè)實行操作型管控模式,次集團對下屬公司實行操作型管控模式。集團公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過多種資本運作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團公司。由于集團的快速膨脹，人力資源管理水平滯后于業(yè)務的發(fā)展，而且人力資源管理水平層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級人力資源管理體系組織結構建立時間不長，絕大多

5、數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團/三級公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級人力資源管理體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來越成為支撐集團公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式。經(jīng)過新華信正略鈞策咨詢項目組的管理診斷和專業(yè)分析，提出人力資源管控模式設計方案和建議，結論性的核心觀點舉例如下：通過“三維模型分析”，為有效實現(xiàn)集團的人才戰(zhàn)略，建議集團總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以政

6、策監(jiān)控中心為主逐步向顧問服務中心過渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式；集團總部在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務功能，最后過渡到顧問服務中心功能；集團總部對非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問服務中心；二級產(chǎn)業(yè)集團對下屬三級公司定位為以操作管理中心為主，逐步向政策監(jiān)控中心過渡；鑒于C產(chǎn)業(yè)集團下屬三級公司人力資源管理基礎好，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有較為成熟的模式，可率先嘗試定位為政策監(jiān)控中心。并具體制定了分階段的轉化實施方案（見圖4）匸甌司三級公詐后執(zhí)的勺心I人九熒級

7、人力資源九熒酉理體系職能定位示窸政渠監(jiān)疸中心1目師三級人力資源菅理體系職能定1ags賅產(chǎn)業(yè)負團u公司）入力ssrtrsp1sga（|C產(chǎn)業(yè)卜田匚Q公咽）三圾公司AHSISIffiII牛円珂曰宴人力費蛋J1.丄一fl三級公司人力變資管理部-|頑問型詼型跡型I小回團匚級公司）人力*5八5C產(chǎn)妝1團uta丁產(chǎn)回團ua11公司）公司）?心資辟我as人力8HMJ:B產(chǎn)業(yè)#團U41公罰）玫策監(jiān)疫中心枚廉監(jiān)控中心三級公甸三級公司人兀塹三簸公司猱暫理猛山貿(mào)猱奮理第三、為便于企業(yè)的實踐操作，在確定集團化公司的人力資源職能定位和人力資源管控模式后，需結合企業(yè)的實際情況，根據(jù)人力資源體系的招聘、考核、培訓、薪酬等不

8、同模塊，設計不同職能定位下各層級人力資源管控要素和權限。（見表2）二SI公羽激勵和制度制定寂部的廝酗第略和薪酬制更在二級公司薪凰笫略和制度的設計蘇上進行雄導和把關往總部的描今下進行報酬策賂的定宦和朝1制廈的設計，報總部人力資源部審核人工總成本預算總部員工二級公司年度人工枚算報總部人力資灣部門審核敘算執(zhí)行情況按孝報總部丿力資源部薪酬計算與發(fā)放總部員工及二級公司經(jīng)管班子成員二娥公司經(jīng)苦班子以下成負經(jīng)營團隊管理二級公司經(jīng)營班子及總擁岀人員（包括財務負責人的澈勵機制，璽至會審批制定二級公司部門經(jīng)理圾的激勵機制報總部備臬四、企業(yè)的情況是千差萬別的，根據(jù)新華信正略鈞策的咨詢實踐經(jīng)驗，建議企業(yè)特別關注以下幾點，以使方案真正適合本企業(yè)，為本企業(yè)帶來實施效果和實際價值：1每個公司必須依據(jù)自身的實際情況創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；2總體上講，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也越傾向于分權形式；3采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎架構還未建立起來的情況下，適合采取全面管理中心定位；4對于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，適合采取全面管理中心的人力資源管理定位；5如