管理品牌資產(chǎn)及塑造強勢品牌

1、285/285 品牌領(lǐng)導(dǎo)治理品牌資產(chǎn) 塑造強勢品牌 前 言當“品牌價值講”在80年代末期成為熱門話題時，它被視做治理學(xué)上又一個轉(zhuǎn)眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)覺品牌意識、認知價值、顧客忠誠度和強有力的品牌個性與關(guān)聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應(yīng)商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識到他們必須給予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應(yīng)日新月異的競爭局面。強大的動力推動人們對品牌的興趣逐步升溫。品牌構(gòu)建工作對大多數(shù)治理者來講迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價格競爭、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分緣故。事實上，治理者們?yōu)榇瞬粌H

2、費盡心思，甚至寢食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構(gòu)建品牌領(lǐng)導(dǎo)。本書是作者“品牌創(chuàng)建和治理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的品牌價值治理一書回憶了品牌制造價值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價值的過程并對“品牌價值”進行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。接下來的建立強勢品牌關(guān)心治理者們從3個方面進展品牌策略。首先是如何利用品牌識不或視覺形象引導(dǎo)品牌構(gòu)建的過程。其次研究了企業(yè)如何整合多個品牌，使其成為一個跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后講明了品牌價值，尤其是講明了對跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標準。品牌領(lǐng)導(dǎo)從4個方面將品牌治理提升到“領(lǐng)導(dǎo)者”的層次。首先擴充了品

3、牌識不概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達，也包括針對不同市場的多種識不的運用和如何有效地制作品牌識不。制作品牌識不意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進行明確的溝通。其次，本書闡述了品牌如何相互關(guān)聯(lián)，品牌能延伸多遠以及在整個品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構(gòu)的問題，還為“品牌架構(gòu)”（brand architecture）和它要緊的相關(guān)因素和工具下了定義。本書特不關(guān)注品牌關(guān)系譜的問題，詳細闡述了如何樣把亞品牌和托權(quán)品牌打造成強勢品牌。第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問題。關(guān)鍵之一在于打破常規(guī)、獨具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達斯、耐克

4、等成功個案，對時下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡(luò)兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細分析。第四，多種經(jīng)營和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國市場，也帶來了日益激烈的競爭，這使品牌治理更復(fù)雜和艱巨，本書對全球化背景下品牌治理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進行了考慮，并提出那個挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟高效地締造某些組織和程序為創(chuàng)建強勢品牌服務(wù)。本書的依據(jù)是對品牌戰(zhàn)略的實地調(diào)查。作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個案例研究，這反映了該書所強調(diào)的背景品牌必須面對跨國經(jīng)營的現(xiàn)實問題。每個案例分析的焦點都集中在對品牌策略和實施的區(qū)不和評估。其中許多研究見解深刻，敘述翔實，對專門概念與方法都有具體的講明。作者參與的大量咨詢活動為驗證一

5、些模式和設(shè)想提供了機會，也對本書的寫作大有裨益。 品牌領(lǐng)導(dǎo)正在興起的模式一個嶄新的品牌天地 湯姆彼得斯品牌策略必須服從經(jīng)營策略 丹尼斯卡特(英特爾公司)品牌治理傳統(tǒng)模式寶潔(PG)公司聞名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當時負責(zé)卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務(wù)。從1879年起以“純度9944”為口號的卡美香皂當時是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖11中1930年的卡美廣告），既無預(yù)算承諾（budget commitment）也無治理重點，最終導(dǎo)致卡美的治理放任自流，銷售逐

6、漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個以品牌為核心的治理系統(tǒng)。麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表11中）提出建立一個品牌治理小組負責(zé)與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷打算。該備忘錄的觀點來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對企業(yè)品牌治理問題具有深遠的阻礙。麥克爾羅伊設(shè)計的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（problem markets）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責(zé)是開展研究，發(fā)覺產(chǎn)生問題的緣故，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時實施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進包

7、裝和產(chǎn)品革新。某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)是成功的，緣故在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌治理的過程除傳播方面的事務(wù)和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身確實是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對實施品牌打算的人員（不管他們在公司內(nèi)部依舊外部）沒有直接的權(quán)威，因此成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵職員的技巧。盡管備忘錄中沒有具體講明，但麥克爾羅伊將品牌治理概念化時遇到的一個關(guān)鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對麥克爾羅伊思想的一個佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、不克和Oldsmobile等不

8、同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價也是情愿的。傳統(tǒng)品牌治理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關(guān)市場。當進展成跨國品牌時，品牌治理系統(tǒng)通常在各個國家進行“復(fù)制”，由當?shù)亟?jīng)理負責(zé)。最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術(shù)型和反應(yīng)型的，關(guān)注的是競爭者、傳播渠道的活動、銷售和差價的動態(tài)。一旦察覺到問題，他們立即采取應(yīng)急措施盡快解決，而那個反應(yīng)過程是由銷售和差價驅(qū)動的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔，要么干脆就忽略了。品牌領(lǐng)導(dǎo)正在興起的模式傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌治理見到了成效。但市場日趨復(fù)雜，競爭壓力不斷加大，

9、媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復(fù)雜的附屬品牌結(jié)構(gòu)等問題，使傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)便顯得力不從心了。因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領(lǐng)導(dǎo)”的那個新興模式與舊模式十分不同。正如表12歸納的，它注重戰(zhàn)術(shù)，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識不所驅(qū)動。從戰(zhàn)術(shù)治理到戰(zhàn)略治理品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的經(jīng)理較之過去的注重戰(zhàn)術(shù)和反應(yīng)，更有策略頭腦和遠見卓識。他們對品牌進行戰(zhàn)略性治理，使品牌反映消費者心目中的形象并持續(xù)有效地加以傳播。為實現(xiàn)這一目標，品牌經(jīng)理必須介入經(jīng)營策略的制定和實施。經(jīng)營策略是品牌策略的總指揮，它同樣要

10、具有戰(zhàn)略眼光，能融入不同文化。此外，品牌識不不應(yīng)承諾那些經(jīng)營策略沒有體現(xiàn)的或表達的東西。制定一個建立在沒有財力支持的策略指令基礎(chǔ)上的品牌識不是最危險、最白費的?？辗旱钠放瞥兄Z比沒有承諾更糟糕。企業(yè)中占據(jù)高層在傳統(tǒng)的品牌治理系統(tǒng)中，品牌經(jīng)理一般只有兩三年從業(yè)資歷，經(jīng)驗相對不足。戰(zhàn)略治理的觀念要求品牌經(jīng)理從業(yè)時刻長，在企業(yè)中占有較高的地位。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的經(jīng)理人往往是企業(yè)營銷方面的頂尖高手。在高層治理人員中有這種高手的企業(yè)，其品牌經(jīng)理可能而且通常確實是首席執(zhí)行官。聚焦品牌資產(chǎn)新興模式的特點之一是品牌形象和品牌資產(chǎn)并重。品牌形象是戰(zhàn)術(shù)性的問題，它能產(chǎn)生短期效應(yīng)，能夠交給廣告和促銷專家處理。相反，品牌

11、資產(chǎn)是個戰(zhàn)略性問題，它是競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎(chǔ)，它必須由企業(yè)的高級治理層親自決策。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的目標不僅要治理品牌形象，更要建立品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)評估品牌領(lǐng)導(dǎo)模式鼓舞開展品牌資產(chǎn)評估，作為短期銷售額和利潤額等數(shù)據(jù)的補充。評估一般有時刻性，要能反映出品牌資產(chǎn)的幾個要素如品牌意識、忠誠度、品質(zhì)認知和聯(lián)想度等。深入了解了品牌和它的消費者之后，才能辨不品牌識不要素中哪些推動了消費者和品牌之間的關(guān)系，哪些使之發(fā)生差異。從有限的焦點到寬敞的視野傳統(tǒng)寶潔模式下品牌經(jīng)理的視野只局限在單一品牌、單一產(chǎn)品和市場，溝通工作比較狹窄，內(nèi)部的品牌溝通多被忽略。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境完全不同，傳播任務(wù)也相應(yīng)擴展

12、了。多元化的產(chǎn)品和市場在品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中，一個品牌覆蓋多個產(chǎn)品和市場，因此，決定品牌的產(chǎn)品和市場范圍成為一個重要的治理問題。產(chǎn)品范圍包括治理品牌的延伸產(chǎn)品和獲得品牌許可的產(chǎn)品。品牌應(yīng)附著在哪些產(chǎn)品上？哪些產(chǎn)品超越了品牌目前領(lǐng)域和目標領(lǐng)域？有些品牌，如索尼（SONY）通過廣泛延伸獲得動力并廣為人知。消費者明白在索尼的牌號下總會有些新奇刺激的東西。其他品牌則通過產(chǎn)品間強大的關(guān)聯(lián)性來愛護自身。比如金斯福德木炭（Kingsford Charcoal）就一直只出品木炭和其他與炭燒烹飪有關(guān)的產(chǎn)品。市場范圍指品牌跨越市場能夠伸展的范圍。品牌的伸展能夠是縱向（如3M在消費者市場和工業(yè)市場），也能夠是橫向的（3M

13、介入資本和保險市場）。有些品牌，比如IBM、可口可樂和品客（Pringles）跨越多個市場時使用相同的識不。而其他情況下，需要多種品牌識不或多元品牌。比如通用電器在噴氣發(fā)動機領(lǐng)域就比在機械市場更需要不同的關(guān)聯(lián)度。治理品牌的產(chǎn)品和市場范圍所遇到的挑戰(zhàn)同意治理者擁有足夠的靈活度，既保持了跨產(chǎn)品與跨市場品牌的合力，又能在不同市場上所向披靡?？缭疆a(chǎn)品市場的品牌策略假如僵化呆板，品牌就會在強悍的對手面前顯得束手無策。此外，混亂的品牌系統(tǒng)還會使市場行為低效無力。第二章和第四章將詳細探討面臨挑戰(zhàn)的對策。復(fù)雜的品牌架構(gòu)傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理專門少處理品牌延伸與亞品牌（Subbrands）的問題，而品牌領(lǐng)導(dǎo)模式卻要求經(jīng)

14、理們具有駕馭復(fù)雜品牌架構(gòu)的靈活度。為擴展品牌和充分發(fā)揮品牌的能量，人們導(dǎo)入托權(quán)品牌（endorsed brand， 如3M的Postits、貝蒂克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和瑪利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亞品牌(subbrands， 如Campbell公司的Chuncky，Wells Fargo Express和HewlettPackard LaserJet)，有時包括組織型品牌等概念來代表不同的產(chǎn)品市場。第四、第五兩章將考察品牌架構(gòu)的構(gòu)造、概念和方法。產(chǎn)品類不是焦點寶潔公司的治理體制鼓舞同類產(chǎn)品不同品牌之間互相競爭（

15、如護發(fā)產(chǎn)品中的潘婷、海飛絲和沙宣），因為這些品牌覆蓋了各細分市場，組織內(nèi)部的競爭也被視作是有益的。兩種要緊因素促使許多企業(yè)考慮以同一產(chǎn)品類不的不同品牌取代獨立品牌的組合。首先，消費品零售商差不多能夠利用所掌握的信息技術(shù)和資料庫使某一產(chǎn)品類不成為他們的研究個體，因此他們希望供應(yīng)商在談判桌上也能從“產(chǎn)品類不”角度看問題。事實上，專門多洲際零售商差不多覺得產(chǎn)品全國代表眼界太窄，無法關(guān)心他們實現(xiàn)跨國界合作，他們要求一類產(chǎn)品能有一個人負責(zé)全球聯(lián)絡(luò)。其次，市場日益飽和導(dǎo)致市場混亂、競爭加劇和溝通失效等普遍的后果使同類不的姐妹品牌難以接著維持差異性。通用汽車家族品牌混亂的定位交迭現(xiàn)象便是明證。品牌分類經(jīng)營一

16、旦實施就容易達到定位清晰、治理有效。此外，由于獲利品牌不再理所因此地操縱資源，有關(guān)傳播預(yù)算、技術(shù)革新等關(guān)鍵項目的資源配置方案也將更平復(fù)、更具戰(zhàn)略性地進行決策。實施新模式后，品牌經(jīng)理的注意力從單一品牌擴大到一個產(chǎn)品類不，旨在整合某類產(chǎn)品所有的品牌，使之在市場上形成合力，實現(xiàn)品牌間最有力的協(xié)作。因此，應(yīng)對惠普公司的打印機系列，General Mills 的麥片系列和寶潔的護發(fā)系列品牌實施團隊治理，使其運作效率和銷售效益達到最大化。通過企業(yè)內(nèi)部跨品牌的問題交流，類不品牌治理能增加收益、完善市場戰(zhàn)略。品牌的哪些認知和定位能使品牌系統(tǒng)協(xié)同一致、簡明緊湊？消費者和銷售通路的需求是否激發(fā)出對產(chǎn)品類不的某些先

17、見之明，從而帶來一次新的突破呢？產(chǎn)品類不品牌是否也給采購和后勤工作帶來新的機遇？研究開發(fā)部門的成果如何樣才能最合理地推廣到各品牌上呢？全球觀念傳統(tǒng)的跨國品牌治理模式意味著各企業(yè)在當?shù)卦O(shè)立自主的品牌經(jīng)理。隨著企業(yè)全球市場競爭使命的變化，該觀念的不足之處也日益顯現(xiàn)。因此，越來越多的企業(yè)采取了有助于貫徹全球整體經(jīng)營策略的組織結(jié)構(gòu)，采購、生產(chǎn)、研究開發(fā)和品牌差不多上其中的不同環(huán)節(jié)。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)具有全球觀念，因此獲得競爭合力、提高效率和實現(xiàn)策略整合應(yīng)是跨國和跨市場品牌治理的要緊目標。全球觀念還有另一層意義，即品牌戰(zhàn)略中哪些要素是全球通行的？哪些必須適應(yīng)當?shù)厥袌?？?zhàn)略的實施不但涉及更多組織和個人參與合作

18、，而且在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)企業(yè)獵取知識的能力，建立最佳行動準則也會因此遇到新的困難。第十章將廣泛探討適用于跨國品牌治理的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)傳播團隊傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理往往只是戰(zhàn)術(shù)性傳播活動的協(xié)作者和調(diào)度者。進一步講，這些活動由于導(dǎo)入大眾媒體，品牌經(jīng)理治理起來更簡單些。加州大學(xué)帕克萊分校的Peter Sealey副教授曾注意到，1965年寶潔產(chǎn)品經(jīng)理只要做3個60秒廣告就能到達80的18到39歲的婦女，而現(xiàn)在需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率。可見，媒體與市場細分使傳播工作今非昔比。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式中的品牌經(jīng)理則必須成為傳播活動戰(zhàn)略家和傳播團隊首領(lǐng)，指導(dǎo)企業(yè)運用包括贊助活動、網(wǎng)絡(luò)、直效營銷、公關(guān)活動

19、和促銷在內(nèi)的多種手段。品牌經(jīng)理面臨兩大挑戰(zhàn)：首先是如何確定最有效的媒體選擇？其次，媒體間的信息是由不同組織和個人操縱的（每個人有相異的視角和目的），這些信息如何協(xié)調(diào)整合？回應(yīng)這些挑戰(zhàn)包括兩項工作：創(chuàng)建有效的品牌識不和建立能適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境下品牌治理的組織。此外，品牌經(jīng)理不僅要安排戰(zhàn)略的實施，還要對戰(zhàn)略熟諳于心，引導(dǎo)所有傳播活動達到品牌的戰(zhàn)略性目標。品牌經(jīng)理猶如樂隊指揮，既要激發(fā)樂手的智慧，又要讓他們依照樂譜奏出和諧的樂音。本書第四部分的案例分析將講明綜合運用多種媒體的傳播策略如何協(xié)同作戰(zhàn)才能產(chǎn)生整合競爭力、阻礙力和高效率。第七、第八兩章將特不關(guān)注正迅猛進展的兩種方式：贊助活動和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部與外部

20、傳播除了通常人們關(guān)注的外部因素外，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式下的傳播模式還關(guān)注阻礙消費者購買行為和忠誠度的內(nèi)因。成功的品牌策略能夠促使品牌與其企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的其他品牌互相溝通、互相激勵。第三章所提供的各種方法將講明品牌如何使企業(yè)文化和價值觀具體、清晰而便于傳播。戰(zhàn)略的推動者由銷售轉(zhuǎn)為品牌識不在新模式中，指導(dǎo)品牌戰(zhàn)略的不僅是銷售和利潤等短期效果，更重要的是品牌識不。因為品牌識不將品牌希望能體現(xiàn)出的東西具體化了。品牌識不的方向明確了，戰(zhàn)略的執(zhí)行才能有的放矢，行之有效。品牌識不的進展依靠人們對公司的顧客、競爭者和經(jīng)驗決策的全面理解。推動品牌價值的最終力量是消費者，因此品牌策略必須建立在嚴格的市場細分策略基礎(chǔ)上

21、，同時對消費者動機要有深入的了解。品牌識不還要體現(xiàn)出與競爭對手之間顯著的區(qū)不，因此分析競爭對手也專門關(guān)鍵。最后，正如我們差不多提到的，品牌識不要反映經(jīng)營策略。品牌要實現(xiàn)對消費者的承諾就要進行項目投資，品牌識不還要能體現(xiàn)出企業(yè)的這種投資意愿。創(chuàng)建品牌的回報傳統(tǒng)品牌治理模式著眼于短期銷售額，因此品牌投資見效與否容易推斷，看它是否帶來銷售額和利潤就行了。相反，品牌領(lǐng)導(dǎo)模式著眼于建立能帶來長期利潤的資產(chǎn)，這往往專門難甚至無法論證。建立品牌需要經(jīng)年累月的強化，立竿見影的回報只是一小部分。事實上，建立品牌的過程在短期內(nèi)甚至可能減少利潤。更進一步講，品牌的建立往往是在競爭背景下進行的，這時喧鬧的市場引發(fā)出許

22、多需要衡量的問題。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的前提是品牌的建立不但能制造資產(chǎn)，而且是公司生存制勝不可或缺的元素。公司的最高執(zhí)行官必須相信建立品牌最終會獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟回報。對無形資產(chǎn)投資回報的評估會遇到專門多問題，品牌資產(chǎn)投資也一樣。所有的企業(yè)最重要的三大資產(chǎn)是人員、信息技術(shù)和品牌，但沒有一項會出現(xiàn)在資產(chǎn)平衡表當中。量化評估這些資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻實際上是不可能的，因此只能粗略地可能它們的價值。如此，無形資產(chǎn)投資在某種程度上要依靠一個概念性的模式。盡管這種模式通常專門難衍生，也不完全可靠，但缺乏它的指引，品牌領(lǐng)導(dǎo)的進展運動過程也會受到抑制。我們在本章后面將回憶一些研究成果，它們表明創(chuàng)建品牌的收益會體現(xiàn)在企業(yè)資

23、產(chǎn)的顯著增長上，對品牌的投資還會阻礙股市回報。然而，我們要首先對品牌創(chuàng)建和與它對應(yīng)的戰(zhàn)略行為價格競爭作一比較，這才是邏輯的原點。價格競爭的替代品經(jīng)理們在描述他們的經(jīng)營環(huán)境時專門少不提及過剩的生產(chǎn)能力和激烈的價格競爭?？赡芤灿邢癜湍民R運河經(jīng)營者那樣的少數(shù)幾家公司得到了上帝的格外恩惠，沒碰到真正的競爭對手。下面的情節(jié)大伙兒都不陌生：市場上新的加入者、過剩的生產(chǎn)能力、銷售滑坡和強硬的零售商導(dǎo)致價格競爭；降價、回扣等層出不窮；利潤在削減；競爭者，尤其是三等或四等品牌的防衛(wèi)態(tài)勢；消費者對價格的關(guān)注開始勝過對質(zhì)量和差異性特征的重視；品牌與商品開始相像，企業(yè)也把品牌只當作商品。企業(yè)要防止產(chǎn)品變成大眾化的同質(zhì)

24、商品，但只意識到這點還談不上具有遠見卓識，惟一能代替價格競爭的方法是創(chuàng)建品牌。莫頓鹽業(yè)（Morton salt， 沒有什么產(chǎn)品比鹽更像商品的了）、查爾斯舒瓦伯（Charles Schwab折扣經(jīng)紀服務(wù)discount brokerage services）和土星（Saturn，通用汽車的超小型汽車）都嘗到價差效應(yīng)的甜頭，這講明變成大眾化的同質(zhì)商品完全是能夠幸免的。任何情況下，強大的品牌都能防止企業(yè)在價格一條戰(zhàn)線上進行競爭。另一個有講服力的案例是“維多利亞的秘密”（Victorias Secret），當取消了每周的價格促銷政策之后，他們發(fā)覺銷售額增長而且利潤劇增。價格作為一種推動力的重要性往往被

25、高估。調(diào)查顯示，幾乎沒有消費者會僅僅憑借價格因素來決定購買。即使在波音飛機的客戶面前放著成堆的量化報告，他們也要將最終的分析交給一項客觀的鑒定工作，那個鑒定的依據(jù)確實是客戶們對波音品牌的親近和信任度。查爾斯舒爾茨的花生系列漫畫曾對此作了調(diào)侃。露茜有一回將她提供的精神病學(xué)服務(wù)的價鈔票從5美金降到1美金后又降到25美分。顯然，她覺得這種服務(wù)的價值只體現(xiàn)在價格上。這是卡通里一個有味的假設(shè)，現(xiàn)實的情況可不是如此。湯姆彼得斯講得好：“在日益擁擠的市場上，傻瓜才會進行價格競爭。贏家會想方設(shè)法在消費者心目中制造持久的價值。”品牌的價值品牌的價值無法精確評估，但能夠大略地估算（如在加減30的范圍）。由于誤差專

26、門大，這些估算不能用于評估營銷打算，只能講明制造了多少品牌資產(chǎn)。這些估算還能為制定品牌創(chuàng)建打算和編制預(yù)算提供參考。比如講，假如有個品牌價值是5億美元，一個500萬的創(chuàng)建品牌的預(yù)算就可能顯得太少了。同樣的，假如一個品牌在歐洲的價值為4億美元，在美國價值為1億美元，將品牌預(yù)算在兩個市場一分為二的決策就可能需要質(zhì)疑了。衡量一個品牌的價值需要清晰直白的邏輯。首先，必須分清品牌為每個要緊產(chǎn)品帶來的市場收益（如惠普在美國的產(chǎn)品市場之一可能是商用電腦）。接著將收益歸為以下幾類：一是品牌；二是場地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；三是其他無形資產(chǎn)如人員、系統(tǒng)、制作工序和專利權(quán)等。屬于品牌的收益是可資本化的，它為品牌在該產(chǎn)品市

27、場提供了價值。把不同產(chǎn)品市場上的品牌價值累加起來就獲得了品牌的總價值。屬于固定資產(chǎn)的收益相對容易衡量，回報一般是固定的（比如8左右）。收益均衡則要分為品牌帶來的收益和其他無形資產(chǎn)的收益。這種區(qū)分以業(yè)內(nèi)資深人士的推斷為客觀依據(jù)，其中一個要緊決定因素是其他無形資產(chǎn)的實力（在航空業(yè)，對機場通道的操縱是推動收益的重要因素）。另一個因素是品牌的實力，包括它的相對知名度、對品牌品質(zhì)的確信、顧客忠誠度和品牌的聯(lián)想度。泛品牌公司（Interbrand）采納他們自己修正后的上述邏輯研究品牌價值。1999年6月，他們對本國以外的市場上常見的品牌進行研究，全球最大的品牌所擁有的價值另人瞠目。表13列舉了前15大品牌

28、和其他6個品牌，這6個品牌的價值在企業(yè)市場資本中比重專門大。全球有60個品牌的價值可能超過10億美元，領(lǐng)先的是838億的可口可樂和567億的微軟。專門多情況下，品牌價值在企業(yè)總市場資本中占有顯著的份額（盡管品牌沒有用在所有的產(chǎn)品上）。在前15大品牌中，只有通用電氣的品牌資產(chǎn)在企業(yè)的市場價值中低于19。相反，60個品牌中有9個品牌的價值在企業(yè)市場價值中所占的份額超過50，而寶馬、耐克、蘋果電腦和宜家(Ikea)等品牌的份額甚至超過了75。泛品牌公司的研究更戲劇化地講明制造強勢品牌的確會帶來回報且數(shù)量可觀，那個地點再次強調(diào)制造品牌資產(chǎn)的明智性和可行性特不重要。創(chuàng)建品牌對股市回報的阻礙盡管研究表明品

29、牌制造價值，但無法證明具體的品牌創(chuàng)建工作會增加利潤或股市的收益。例如比起近年來的品牌創(chuàng)建工作，可口可樂品牌價值可能更多來源于一個世紀的積存和顧客忠誠度。有什么證據(jù)能證明創(chuàng)建品牌會直接阻礙利潤和股市回報呢？可口可樂、耐克、Gap、索尼和戴爾制造、發(fā)揮品牌功能的軼聞大伙兒都能娓娓道來。品牌資產(chǎn)治理一書列舉了破壞和制造品牌價值的4個個案：詞星（WordStar）在客戶支持方面的失誤（它曾是軟件業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一）和Schlitz啤酒失去人們對它的品質(zhì)認定（它曾是美國第二大啤酒品牌），使二者遭遇喪失10億美元的災(zāi)難；Datsun改名尼桑（Nissan）還不確實是在品牌資產(chǎn)上犯的一個大錯；而80年代“體重觀

30、測者”的品牌創(chuàng)建和治理則是個賺了10億美元的大勝仗。由大衛(wèi)艾克和華盛頓大學(xué)的羅伯特賈庫森主持的兩項研究超越了這些軼聞，試圖找到品牌資產(chǎn)與股市回報之間的關(guān)系。第一個研究的基礎(chǔ)是全方位研究公司（Total Research）的品牌趨勢研究數(shù)據(jù)庫，第二個研究則依據(jù)高科技品牌方面的“科電”（Techtel）數(shù)據(jù)庫。股值趨勢研究從1989年開始，股值趨勢研究為美國39種類不中的133個品牌公布年度品牌實力排名，該排名的依據(jù)是2 000人的電話調(diào)查。1992年起這項調(diào)查增加了調(diào)查的頻度和覆蓋的品牌數(shù)目。其中一項重要的品牌資產(chǎn)評估是測量消費者對品牌品質(zhì)的認定。全方位研究認為對品質(zhì)的認定與消費者的品牌喜好度、

31、信任度、優(yōu)越感和提及率緊密相關(guān)。股值趨勢研究接著探討了品質(zhì)認定在多大程度上阻礙了股市回報，他們收集了33個品牌的數(shù)據(jù)，這些品牌代表了公開的上市公司同時都為企業(yè)帶來了可觀的銷售和利潤，它們包括：美國航空公司、美國運通公司、ATT、雅芳(Avon)、Bic、克萊斯勒公司、花旗集團、可口可樂、康柏公司、愛克森、柯達、福特、GTE、固特異、Hershey、希爾頓、IBM、Kellogg、MCI、瑪利洛特、Mattel、麥當勞、Merrill Lynch、百事、拍立得、銳步、Rubbermaid、西爾斯、Texaco、聯(lián)合航空、VF、沃爾沃和溫迪漢堡。除了品牌資產(chǎn)外，研究還引進了廣告費用和投資回報作為另

32、外兩個因變量。與大量經(jīng)濟學(xué)研究的結(jié)果類似，這項研究發(fā)覺投資回報與股市回報之間存在緊密的關(guān)系。更值得注意的是，研究表明品牌資產(chǎn)與股市回報率之間的關(guān)系也特不顯著。圖12的圖表講明品牌資產(chǎn)和投資回報率的阻礙何其相似。在品牌資產(chǎn)上獲得高收益的企業(yè)其股市回報率平均也達到30。反之，品牌資產(chǎn)收益低的企業(yè)，股市回報率平均是負10。品牌資產(chǎn)和投資回報對股市回報率的不同在于它們二者之間的相關(guān)度較小。此外，除了包括在品牌資產(chǎn)中的廣告投入外，廣告對股市回報率沒有阻礙。品牌資產(chǎn)帶來了價差效應(yīng)，從而提高企業(yè)的贏利能力，這可能在一定程度上阻礙了品牌資產(chǎn)和股市回報率之間的關(guān)系。一項對品牌趨勢數(shù)據(jù)庫中更多的數(shù)據(jù)分析表明品牌資

33、產(chǎn)和價差效應(yīng)有關(guān)聯(lián)。因此，議價品牌如柯達、梅賽得斯、李維斯(Levis）和賀曼比起它們的競爭對手，如富士膠卷、不克汽車、Lee牌牛仔褲和美國問候卡（American Greeting Card）等都擁有明顯的品質(zhì)認知優(yōu)勢。這種關(guān)系無疑是由一個雙向互動過程帶來的：強勢品牌造成價差效應(yīng)，價差效應(yīng)又向消費者暗示著品質(zhì)的優(yōu)越。當企業(yè)獲得（或可能獲得）高層次的品質(zhì)認定時，提價不僅意味著收益的擴大，也促進了消費者的正面認知。高科技品牌的“科電”（Techtel）研究 品牌資產(chǎn)在高科技市場上的相關(guān)程度如何？許多從業(yè)者認為高科技產(chǎn)品的特征與經(jīng)常購買的消費品完全不同，因此創(chuàng)建品牌就沒有那么重要，成功的關(guān)鍵在于產(chǎn)

34、品的創(chuàng)新、制造能力和銷售系統(tǒng)。這暗示著高科技企業(yè)要幸免把資源從這些重要的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向如創(chuàng)建品牌如此所謂的“軟性行為”上。由于這些企業(yè)認為在建立品牌知名度、企業(yè)聯(lián)想、品牌個性或品牌符號等方面進行投資是一種輕率的行為，他們便把注意力從品牌傳播轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品細節(jié)。在高科技產(chǎn)業(yè)界，人們相信那個領(lǐng)域的購買者和購買過程比其他行業(yè)要理性得多，上述觀點的核心確實是這種理解。整個組織的環(huán)境也要激發(fā)起更多理性考慮而非感性認識，而在獵取這些產(chǎn)品時所面臨的技術(shù)風(fēng)險也促使消費者去加工假如不是搜尋的話相關(guān)的信息（許多給消費者的產(chǎn)品目錄上都會體現(xiàn)出一個強烈的反差，產(chǎn)品如此精巧而消費者卻幾乎沒有興趣去掌握相關(guān)信息）。由于產(chǎn)品更新迅速

35、有時速度是以月計而每個新產(chǎn)品都涉及數(shù)量龐大的信息，在信息出現(xiàn)時及時予以傳播就成了當務(wù)之急。然而，一系列高科技品牌在市場上的成功至少在一定程度上要歸功于品牌創(chuàng)建活動。Intel Inside廣告活動帶來的價差效應(yīng)有目共睹，也為英特爾品牌制造了積極的聯(lián)想度和銷售的增長。許多高科技企業(yè)，包括神諭（美國Oracle公司）和思科(Cisco)系統(tǒng)公司都想翻版英特爾的成功經(jīng)驗。品牌專家婁杰斯特那（Lou Gerstner）向IBM品牌注入了大量資源，而這家公司隨后的巨變也要歸功于這項決策。Gateway和戴爾公司的品牌規(guī)劃也見了成效，連微軟也首次發(fā)動了品牌運動。盡管如此，這些事例還不足以證明品牌創(chuàng)建在高科

36、技領(lǐng)域能為企業(yè)帶來回報。開展“科電”研究就旨在從實證角度探討高科技品牌的創(chuàng)建與股市回報率之間的關(guān)系。從1998年起，“科電”每個季度都在個人和網(wǎng)絡(luò)電腦市場進行調(diào)查。受訪者被問及對某公司的態(tài)度是積極的、消極的或是無所謂。通過數(shù)據(jù)反映出的持積極或消極態(tài)度的受訪者的比例來衡量品牌資產(chǎn)。這些數(shù)據(jù)集中在公開上市公司的9個品牌：蘋果、美國Borland、康柏、戴爾、惠普、IBM、微軟、美國Novell和神諭。結(jié)果與圖12所顯示的十分一致。投資回報率再次對股市回報率有顯著阻礙，品牌資產(chǎn)的阻礙強度同樣與投資回報率的阻礙相似，品牌資產(chǎn)的相對阻礙大概相當于投資回報率相對阻礙的70。因為高科技業(yè)內(nèi)存在品牌不太重要的

37、觀念，因此這項對品牌資產(chǎn)效力的測試就顯得特不有講服力。結(jié)論專門清晰：一般講來，品牌資產(chǎn)能夠帶來股市回報。品牌資產(chǎn)的變化仍然是那個問題：是什么引起了品牌資產(chǎn)的變化？僅僅有新產(chǎn)品的公布和改進就夠了嗎？或者在高科技業(yè)內(nèi)，品牌資產(chǎn)比產(chǎn)品因素更需要改進和更新？為了解決那個問題，我們通過與業(yè)內(nèi)專家、公司治理人和商業(yè)雜志工作人員的座談，考察了所有品牌資產(chǎn)的要緊變化。我們發(fā)覺品牌資產(chǎn)受下列因素的阻礙：要緊的新產(chǎn)品。盡管許多新產(chǎn)品對品牌資產(chǎn)可不能產(chǎn)生明顯的阻礙，但IBM公司的ThinkPad電腦、蘋果公司發(fā)明的革命性的牛頓（Newton）電腦和微軟的Windows31等產(chǎn)品對品牌的積極阻礙是眾所周知的。產(chǎn)品問題

38、。牛頓（Newton）電腦的發(fā)明幫了蘋果的大忙，可接下來令人失望的問題給蘋果的品牌資產(chǎn)造成負面阻礙。英特爾由于對奔騰芯片一個缺陷處理不當也連累了它的品牌資產(chǎn)。高層治理的變動。婁杰斯特那加盟IBM與史蒂夫喬布斯重回蘋果電腦都有助于品牌的改進，這些首席執(zhí)行官經(jīng)營策略的變化顯然都阻礙了他們的品牌。競爭者的行為。惠普遭遇的品牌資產(chǎn)的逆轉(zhuǎn)一定意義上是被其競爭者佳能的廣告擊中了要害。視窗95的推出也對蘋果品牌產(chǎn)生了戲劇性的阻礙（見圖13），這體現(xiàn)在視窗95品牌資產(chǎn)的提升，以及后來成功打擊了蘋果在用戶友好界面技術(shù)上的優(yōu)勢。事實上，微軟的勝利既是戰(zhàn)略上的，也是戰(zhàn)術(shù)上的。法律問題。在經(jīng)歷了品牌資產(chǎn)進展的一段太平

39、盛世后，微軟遭遇到的法律訴訟也讓其品牌形勢逆轉(zhuǎn)直下。實證考察發(fā)覺的另一個問題是，大體上品牌資產(chǎn)時刻的推移可不能發(fā)生太大的變化。有意思的是，在這項對高科技品牌的研究中，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)發(fā)生比較大的變化的因素都能找到。研究結(jié)果講明品牌名稱需要治理，需要在更廣的意義上進行愛護，僅僅治理廣告是不夠的。實際上，廣告活動確實會不斷發(fā)生作用，然而廣告在推廣這三種新產(chǎn)品（IBM公司的ThinkPad電腦、蘋果公司牛頓電腦和微軟的Windows31）的時候，廣告只為品牌資產(chǎn)帶來了一些要緊變化，其他方面，廣告無能為力。品牌領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)因此，大伙兒都看到了，創(chuàng)建品牌是有回報的。品牌領(lǐng)導(dǎo)模式確實是在以后創(chuàng)建強勢品牌時必須具

40、備的思維方式。品牌領(lǐng)導(dǎo)的建立包含哪些步驟？講到底，那個地點必須指出它所面臨的4個問題（見圖14）。首先是建立創(chuàng)建品牌的組織；其次是進展一個全面的指明戰(zhàn)略方向的品牌架構(gòu)；第三是為重要品牌制定品牌戰(zhàn)略，其中要包括品牌識不、能實現(xiàn)品牌區(qū)不化同時能引起消費者共鳴的品牌定位；第四是制定高效的品牌創(chuàng)建打算，建立能追蹤和測量效果的系統(tǒng)。組織化的挑戰(zhàn)建立強勢品牌的第一個挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)建為其服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)和流程。品牌必須有某個人或某個團體來負責(zé)，如此才可不能淪為那些缺乏長遠投資興趣的人草率決定下的產(chǎn)物。假如是跨市場、跨國或多元產(chǎn)品的品牌，就要在每個領(lǐng)域配備專門的經(jīng)理，還要制定一系列通用的運作方式。傳播系統(tǒng)要能讓參

41、與品牌工作的人分享經(jīng)驗、見解和心得?？傊粋€組織必須營造以服務(wù)品牌為目的的文化和系統(tǒng)。品牌架構(gòu)的挑戰(zhàn)品牌架構(gòu)問題涉及到推斷哪些品牌和附屬品牌將得到支持，它們不同的角色是什么，更重要的是它們相互間的關(guān)系。一個有效的、印象深刻的品牌架構(gòu)能清晰地為消費者提供他們想要的東西，能凝聚各個品牌和它們的傳播活動，充分發(fā)揮品牌資產(chǎn)的效力。品牌混亂無序，經(jīng)常困擾于時期性傳播行為的失誤將會白費資金，對品牌也專門有危害。對高科技和服務(wù)性行業(yè)來講，沒有品牌政策和打算的指導(dǎo)和監(jiān)督，企業(yè)特不容易在品牌擴散時感到困惑。創(chuàng)建品牌架構(gòu)的重要問題在于決定時機：何時延伸現(xiàn)有品牌，何時引進新品牌，何時使用背書品牌和何時采納附屬品牌

42、。決策的關(guān)鍵是了解背書品牌和附屬品牌的作用和治理情況，可否采納它們以關(guān)心品牌跨越產(chǎn)品和市場發(fā)揮功效。品牌需要增加或減少市場份額時往往要進行縱向延伸，現(xiàn)在附屬品牌和背書品牌的關(guān)系就緊密了。品牌架構(gòu)中每個品牌的位置和作用也專門重要。治理品牌不能像治理倉庫那樣，大伙兒各行其是。相反，品牌相互間的角色要分配好。例如，對企業(yè)以后進展至關(guān)重要的是戰(zhàn)略性的品牌，要有足夠的資源來扶植它們，使其在競爭中立于不敗之地。品牌識不與定位的挑戰(zhàn)治理得好的品牌都要有清晰的識不，確實是它們在目標消費者心目中被認同的形象。品牌識不是品牌領(lǐng)導(dǎo)模式的核心，因為它是指引和激發(fā)品牌創(chuàng)建打算的工具。品牌識不一旦模糊曖昧，有效地創(chuàng)建品牌

43、的機會就微乎其微了。品牌定位能突出品牌識不的焦點，它確定了傳播目標，即什么樣的信息最能體現(xiàn)差異化，最吸引目標市場。制定品牌創(chuàng)建打算的挑戰(zhàn)傳播活動和其他創(chuàng)建品牌的打算必須把品牌識不現(xiàn)實化。事實上，品牌創(chuàng)建打算不僅實施而且有助于定義品牌識不。品牌識不有時會產(chǎn)生偏差和模糊，廣告活動或贊助活動的執(zhí)行能及時調(diào)整、矯正。將執(zhí)行打算擺在桌上，品牌治理人員們會感到戰(zhàn)略并不那么枯燥和抽象，從而給自己增強實現(xiàn)的信心。強勢品牌成功的要訣在于出色的執(zhí)行，這意味著從一堆毫無頭緒的東西中找到正中目標的好點子，隨著時刻的流逝其阻礙能連續(xù)不斷地累積下去。因此，問題就在于好點子許多，但能出彩的還不多。因此，要關(guān)注消費者，要改變

44、他們看問題的角度，要強化他們的態(tài)度，要加深與他們的聯(lián)系。出色的執(zhí)行需要正確使用傳播工具。廣告不是惟一的工具，事實上廣告有時發(fā)揮的作用專門小甚至沒有。以后的強勢品牌必須熟悉和使用互動媒體、直效手段、促銷活動等方式，這些方式能讓消費者體驗到品牌在試圖與他們建立直接的關(guān)系。還有一個關(guān)鍵是要學(xué)會操縱產(chǎn)生效果的傳播打算，使打算在戰(zhàn)略上保持協(xié)同一致。成功的治理離不開評估工作。缺少評估過程，預(yù)算無法操縱，打算的效果也無法估量。評估內(nèi)容要包含品牌資產(chǎn)的各個方面：品牌知名度、品質(zhì)認知、顧客忠誠、品牌個性和企業(yè)聯(lián)想等。單純衡量短期經(jīng)濟效果只能處理品牌短期內(nèi)出現(xiàn)的問題，無法解決創(chuàng)建品牌過程中所有的問題。本書的編排建

45、立強勢品牌一書差不多深入闡述了品牌識不的概念，并作了具體分析。品牌識不實施中的經(jīng)驗講明模式的各個環(huán)節(jié)和它的運用還能夠不斷充實。因此，本書第二章將簡要回憶品牌識不和定位的內(nèi)容，之后將就如何運用這些原則提出八項建議。第三章我們將講明進行品牌識不和定位的各種方法來指導(dǎo)傳播工作，使圍繞品牌所開展的打算更行之有效。第四、第五章將探討品牌架構(gòu)的問題，即：第四章將介紹品牌關(guān)系譜，它能夠用來理解和運用附屬品牌和背書品牌；第五章將定義品牌架構(gòu)，還會介紹一個檢查系統(tǒng)以指導(dǎo)人們改進品牌架構(gòu)。第六、七、八、九章的焦點問題是超越廣告創(chuàng)建品牌。第六章通過案例分析介紹耐克和阿迪達斯建立品牌的方式。第七章介紹如何用贊助活動建

46、立品牌。第八章研究網(wǎng)絡(luò)的作用。第九章提供一些不常見的個案和一般性的原則。最后在第十章將介紹35家全球性企業(yè)如何為建立強勢品牌進行重組，并介紹4種成功企業(yè)所采納的組織模式。討論題1閱讀圖13，在傳統(tǒng)品牌治理模式和品牌領(lǐng)導(dǎo)模式之間的每個項目上用七重量表為您的企業(yè)打分。在您現(xiàn)在的競爭和市場背景下，比較企業(yè)目前所處的位置和應(yīng)該在的位置。2研究您所在的產(chǎn)業(yè)中阻礙品牌治理的因素，如競爭壓力、媒體激增、全球化問題和市場因素等。您的品牌策略將如何改變以求在變化的環(huán)境中獲勝呢？3評論關(guān)于品牌資產(chǎn)阻礙經(jīng)濟收益的研究。 品牌識不品牌戰(zhàn)略的里程碑品牌是經(jīng)營戰(zhàn)略的面孔 斯科特加洛韋，“先知”品牌戰(zhàn)略研究人員假如你自己寡

47、情薄義就休想贏得消費者的心。 夏洛蒂比爾斯，智威湯遜廣告公司維珍(Virgin)航空的故事1970年理查德布朗遜和幾位朋友在倫敦成立了一家小型的郵購公司，次年又在牛津大街開了一家中型零售店。合伙人以“維珍”（Virgin，英文為“處女”之意）命名是因為他們自己正值青春年少，商業(yè)經(jīng)驗也同樣稚嫩。然而，13年后，維珍成為英國聞名的唱片連鎖店和最大的獨立商號，網(wǎng)羅了像菲爾科林斯、性感手槍、麥克奧得菲爾得、喬治男孩和滾石等知名藝人。1990年，維珍在全球進展了幾百家大型零售店，其中許多商店，如“時代廣場百貨”，以其醒目的外觀、規(guī)模和內(nèi)部設(shè)計為品牌作了令人矚目的代言。1984年，一位年輕的律師向理查德布

48、朗遜遞交了一份開設(shè)航空公司的打算。維珍的董事會覺得那個主意實在荒唐，但布朗遜卻認為他在娛樂業(yè)的成功經(jīng)驗將為航運事業(yè)帶來引人注目的價值。布朗遜自己也覺得空中旅行十分枯燥無聊，他想讓飛行充滿樂趣因此他提出了一個特不誘人的主題：“讓各階層的旅客花最少的鈔票，享受最高尚的服務(wù)?！辈祭蔬d將自己的打算付諸實施。3個月后，第一個維珍大西洋航空公司的航班從倫敦加特衛(wèi)科機場起飛了。面對競爭壓力，尤其是不列顛航空公司來勢洶洶的挑戰(zhàn)，維珍從容不迫，穩(wěn)步進展。到1997年，維珍差不多運送了3 000萬名乘客，年銷售額超過35億美元。在大多數(shù)維珍服務(wù)的市場和航線上，維珍客運均排名第二。盡管維珍的規(guī)模與阿拉斯加航空差不多

49、，卻享有國際大型航空公司的聲望和知名度。1994年的一項調(diào)查顯示，90的英國乘客聽講過維珍大西洋航空，對重要人群的調(diào)查數(shù)據(jù)講明維珍是一個可信任的品牌，服務(wù)水準高并富有創(chuàng)意。維珍的品牌識不維珍的成功應(yīng)歸功于專門多因素，包括理查德布朗遜對開拓新商機的敏感性、戰(zhàn)略眼光、治理層的素養(yǎng)和創(chuàng)業(yè)精神，以及和維珍合作伙伴們的膽識，因此少不了的還有運氣。但將維珍，那個正在開拓疆土的商業(yè)帝國凝聚在一起的是維珍品牌。維珍品牌的核心部分是4種清晰的價值觀和聯(lián)想物：創(chuàng)新、樂趣、服務(wù)品質(zhì)和物超所值。服務(wù)品質(zhì)航運業(yè)的顧客有許多時刻能直接感受和體會服務(wù)質(zhì)量。在這方面，維珍獲得的多個獎項講明它的表現(xiàn)異常出色。如1997年，維珍

50、連續(xù)第七次被評為最佳跨大西洋運輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營者。維珍獲得的其他獎項還有最佳娛樂服務(wù)、最佳地面和登機服務(wù)等。維珍的服務(wù)比起一向以服務(wù)著稱的不列顛航空公司、安瑟特航空公司和新加坡航空公司絲毫不遜色。創(chuàng)新維珍的創(chuàng)新哲學(xué)特不簡單“為顧客做得最早，做得最妙”。維珍1986年起就在機艙內(nèi)安排了睡椅（不列顛直到9年之后才有搖籃席），提供飛行信息、設(shè)置兒童安全帶以及為商務(wù)艙乘客提供獨立的錄像屏幕，所有新的服務(wù)內(nèi)容和等級都超過其他航空公司的服務(wù)內(nèi)容和標準。總之，維珍在推動創(chuàng)新方面無人能及。維珍公司收入的3用于服務(wù)質(zhì)量的改進，那個數(shù)目差不多是一般美國航空公司的兩倍。娛樂和情趣維珍的候機室內(nèi)設(shè)有putt

51、ing greens，按摩師、美容師和能夠淋浴、小憩的場所。航班為頭等艙乘客在終點預(yù)備了手工縫制的襯衫。乘客甚至能夠選擇一個方便的、像汽車開進麥當勞餐廳那樣的特不窗口登機。這些不僅是航空公司在符合標準之后增加的一些一般的改進措施，比如供應(yīng)一份素食餐或者一杯斯坦伯格咖啡，而是為了讓乘客的飛行令人難忘、充滿情趣。物超所值維珍的高級服務(wù)是面向商務(wù)艙乘客的，這種服務(wù)相當于許多其他航線頭等艙的標準。它的中級服務(wù)則以十分經(jīng)濟的價格提供商務(wù)艙等級的服務(wù)，而大部分維珍經(jīng)濟艙客票都能折價購到。這種較低的價格也許能作為一個優(yōu)勢，但維珍從不強調(diào)它的定價。廉價本身不是維珍想傳遞的信息。這4個品牌識不的核心內(nèi)容是維珍品

52、牌的要緊動力，此外，維珍的識不還包括三項延伸的識不內(nèi)容：品牌個性、品牌符號和身處劣勢的經(jīng)營模式。變劣勢為優(yōu)勢維珍的經(jīng)營模式十分直截了當。他們的特點是喜愛進入高手云集的行業(yè)和市場（這些高手中有不列顛航空、可口可樂、李維斯、不列顛鐵路和斯莫諾夫），而這些企業(yè)給人的感受都有那么一點志得意滿和官僚做派，對消費者的需求反應(yīng)遲鈍。相反，維珍給人的印象卻猶如處在這些高手夾擊中的后起之秀，他關(guān)懷消費者的感受，不斷地創(chuàng)新并讓消費者覺得自己購買的東西是如此富有魅力。當不列顛航空試圖阻止維珍獲得幾條航線的運輸權(quán)時，維珍把不列顛描畫成擋在一位真誠的、承諾了更高的服務(wù)品質(zhì)和更多價值的年輕人面前的土霸王。正如布朗遜比喻的

53、那樣，維珍是現(xiàn)代的羅賓漢，小人物們的好朋友。維珍的個性維珍品牌個性強烈，甚至還專門另類，充分體現(xiàn)了他生機勃勃的創(chuàng)新意識，以及其服務(wù)方式的創(chuàng)始人布朗遜的價值觀念和行為做派。維珍能夠被想象成這么一個人，他游離于規(guī)則之外，富有幽默感，有時有些出格，他敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，能力過人，自我要求專門高，情況也辦得專門漂亮。有味的是，這種個性體現(xiàn)了許多特點：富有情趣、創(chuàng)新求變和能力超群。許多品牌也會這么做，但它們會在這些極端的性格特點當中進行取舍。維珍成功的關(guān)鍵就在于布朗遜不但把自己的這些特點都變成了維珍的個性，而且在每個方面都彰顯無余。維珍的符號維珍的符號講到底確實是布朗遜本人，他身上體現(xiàn)了大部分維珍的特征。因此

54、還有其他符號，比如維珍的小飛艇、維珍島（維珍航空的?？蛡兯@得的最終獎勵）和維珍的名稱符號。維珍的商標字符是個有棱有角的手寫字，與那些傳統(tǒng)的四平八穩(wěn)的鉛字形成鮮亮的對比。那個手寫字體（讓人想起Intel Inside）使人覺得這確實是布朗遜的手筆，它的尖角也大概在告訴人們：這不是你們司空見慣的那些大公司。延伸維珍品牌維珍是個出色的例子，它講明一個品牌竟能夠如此成功地延伸到人們用常理難以想到的范圍。從音像店起家，維珍品牌差不多延伸到航空公司、可樂飲料、避孕套等幾十種門類，在22個國家擁有100家公司。維珍旗下的企業(yè)有：提供折扣航線的維珍快運，財金服務(wù)的維珍直效，化妝品零售連鎖和直效的維珍Vie，

55、維珍電臺和電視臺等媒體機構(gòu)，維珍鐵路，維珍可樂和維珍伏特加等飲料和酒類公司，維珍服飾、維珍牛仔等休閑裝系列，新的V2唱片機構(gòu)和維珍婚慶商店維珍新娘。事實上，將當時在搖滾樂和年輕人當中享有盛名的維珍品牌擴展到航空領(lǐng)域的決策也可能以傳奇式的失敗告終。但正是那個決策巧妙地將品質(zhì)、創(chuàng)新和不具一格的眩目融入維珍的價值觀，從而使品牌治理者看到品牌的聯(lián)想度不必拘泥于某種單一的產(chǎn)品。維珍品牌的識不要素創(chuàng)新、樂趣、服務(wù)品質(zhì)、物超所值、劣勢地位的形象、強烈的個性和布朗遜本人都使它能夠得以延伸到各種產(chǎn)品和服務(wù)。維珍差不多成為代表某些生活態(tài)度的生活方式型品牌，顧客和維珍之間堅實的聯(lián)系不僅僅是建立在功能性利益上的。維珍

56、品牌之因此在所有觸及的行業(yè)都能游刃有余的緣故之一是它有兩個分品牌：維珍大西洋航空和維珍零售店（Virgin Megastore）這兩個附屬品牌。由于它們是維珍的“銀色子彈”（意思是推動了母品牌形象的附屬品牌），它們能夠獲得維珍要緊的資源和治理層的關(guān)注。就像索尼、本田、通用電器和其他進行延伸活動的品牌所顯示的那樣，品牌延伸效益客觀，同時也困難重重。首先，通過延伸，品牌能夠獲得更多的知名度和注目率。其次，品牌延伸可能會強化和增加重要的聯(lián)想度。第三，假如有一個堅強、靈活的母品牌，新產(chǎn)品上市無須再起個新的品牌名，比如“維珍”就能夠直接用在“維珍可樂”和“維珍鐵路”的商標上，作為要緊的字符出現(xiàn)。傳播品牌

57、宣傳的作用維珍品牌一定程度上是由視覺行為，特不是由布朗遜親自開展的宣傳活動推動的。布朗遜十分清晰維珍無法在廣告投入上和不列顛航空相比，因此他采納宣傳技巧來制造知名度和進展聯(lián)想度。1984年維珍首航之時，布朗遜和他的朋友、各界名人和記者差不多上首批乘客。飛機上的錄像播放了一盤事先錄好的帶子，兩位飛行員布朗遜和兩位聞名的板球手從機艙里向乘客們問好，而布朗遜當天在機艙里就戴著一頂?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)時期的飛行帽。布朗遜不僅為維珍大西洋航空大做宣傳，從事婚慶服務(wù)的“維珍新娘”開業(yè)時，他自己還穿上了結(jié)婚禮服。1996年維珍在美國位于時代廣場的首家商場揭幕時，布朗遜駕駛熱氣球（他是保持多項世界記錄的熱氣球手）從

58、商場上空100英尺緩緩降落。形形色色的技巧為維珍品牌的宣傳帶來意想不到的收獲。盡管這些伎倆有些比較出格，卻沒有越軌。維珍令人感到刺激、驚奇甚至震驚，卻可不能憤慨。例如在廣告上牽涉到避孕套的使用、饑餓和種族問題等戲劇化的場面時，維珍就可不能像貝納通走得那么遠。布朗遜也把他本人的文章做足了。善于運用英國式的幽默和喜愛嘲弄體制使他贏得消費者的親近，堅持創(chuàng)新、樂趣、服務(wù)品質(zhì)、物超所值等品牌核心價值使他獲得消費者的忠誠和信任。許多情況能夠講明人們對布朗遜和維珍品牌的高信任度。BBC廣播公司曾問1 200個人他們認為誰是最有資格重寫十誡的人，結(jié)果布朗遜排在第四位，在特麗莎修女、教皇和坎特伯雷主教之后。一家

59、英國日報就誰最有資格擔任下一任倫敦市長進行民意調(diào)查，布朗遜又以絕對優(yōu)勢獲選。維珍的基礎(chǔ)是唱片業(yè)的成功和超凡的創(chuàng)新精神，它面臨著挑戰(zhàn)和風(fēng)險，因為每一次擴展的后果都可能是災(zāi)難性的，維珍也為此成為過度擴展的反面教材。維珍的滑鐵盧也許是它的鐵路運輸。鐵路運輸業(yè)市場蔚為可觀，但優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力卻不完全由維珍操縱，因為公司必須依靠于鐵路和其他公司的營運狀況。在頭一年的經(jīng)營中，維珍在準點和服務(wù)方面明顯存在問題?；剡^頭看，這種高風(fēng)險產(chǎn)業(yè)最好用另一個品牌來經(jīng)營，如此在一定程度上能愛護維珍品牌。接下來的關(guān)鍵問題是：隨著它的消費群（和布朗遜）的年齡增長，以及經(jīng)營領(lǐng)域的擴充，維珍如何治理好品牌？隨著時刻推移，維珍還能在

60、跨越各種產(chǎn)品類不時保持品牌識不的核心和充滿活力的個性嗎？一個清晰的品牌識不將是迎接挑戰(zhàn)的利器。品牌識不策劃模式一個強勢品牌必須有一個清晰、豐富的品牌識不品牌戰(zhàn)略者們試圖制造或保持的與品牌有關(guān)聯(lián)的事物和理念。與品牌形象（品牌外部的關(guān)聯(lián)物）不同，品牌識不富有啟發(fā)性，暗示著品牌形象需要哪些增加或改變。從最差不多的角度看，品牌識不體現(xiàn)了企業(yè)組織希望品牌所代表的東西。所有涉及品牌工作的人，包括品牌團隊和他們的合作者必須既能理解品牌識不的內(nèi)容，又能關(guān)懷它的進展。其中一點做不到，品牌也許就難以發(fā)揮潛力，就會處于無差不產(chǎn)品和價格競爭夾擊的危險境地之中。市場上有太多盲目、不知所云的品牌，它們喜愛鼓吹價格優(yōu)勢、熱