如何有效鼓勵團隊合作

1、 如何有效鼓勵團隊合作？在美國，團隊已經在各種各樣的組織中得到認可。有人在不久前做過調查，80%的財富500強企業(yè)都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產管理中采用團隊的方式。團隊的概念和類型團隊的概念是什么呢？筆者認為：“團隊”是由兩個或兩個以上的人組成的集體，其成員之間在某種程度上有動態(tài)的相互關系。一般說來，“團隊”具有以下特征：1、團隊一定至少有兩個成員；2、團隊的規(guī)模必須有所限制，以確保所有成員之間都充分了解并且互相發(fā)生影響；3、團隊成員之間互相依賴的最低限度是：一個成員的決策和行為會被團隊其他人重視；4、團隊在時間上有一定的連續(xù)性：其成員之間的關

2、系是一種歷史的延續(xù)或者延續(xù)至可以預期的將來；5、在團隊中，集體的業(yè)績成果要遠遠高于每個人所付出的總和。團隊主要有4種類型：1、問題解決型團隊：來自同一部門的5到12名員工，每周聚在一起幾個小時來探討如何提高工作質量、效率或者改善工作環(huán)境等等；2、自我管理型團隊：10-15名成員，履行其上級交給的任務；3、多功能團隊：由相同技術水平但是不同工作領域的人組成團隊來完成一項任務；4、虛擬團隊：團隊的成員是分散的，但是通過計算機技術聯(lián)系在一起來完成某一任務。能產生l+l2的效果眾所周知，一個由相互聯(lián)系、相互制約的若干部分組成的協(xié)作整體，經過優(yōu)化設計后，整體功能能夠大于部分之和，產生l+l2的效果，這已

3、成了人們的共識，因此，它不僅被很多企業(yè)的管理者所重視，也被每一個優(yōu)秀的員工所認同。作為企業(yè)的一分子，一個優(yōu)秀的員工能自覺地找到自己在團體中的位置，能自覺地服從團體運作的需要。有了合作，就有可能與別人一起創(chuàng)造奇跡。鼓勵團隊合作的方法在調研中發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)管理者都公開宣稱信奉團隊合作，但可悲的是，真正在企業(yè)中實現(xiàn)團隊合作的人寥寥無幾。相反的，很多人卻常常自覺不自覺的在企業(yè)中制造勾心斗角和部門間各自為政的環(huán)境。如果說團隊合作的好處很多，但實現(xiàn)起來卻有這樣那樣的困難，那么，在這里提出幾種方法鼓勵團隊合作：第一種方法是增強大家對團隊的認同感。例如，團隊成員對于自己是團隊一員感到自豪。如果團隊成員有“我

4、們風雨同舟”或“我們共命運”的感覺，將會對促進團隊合作非常有利；第二種方法是要讓每個團隊成員認識到他們之間和協(xié)作以及貢獻對于團隊獲得成功是至關重要的。換句話說，沒有他們的貢獻，團隊將會以失敗告終；第三種方法，讓每位團隊成員的貢獻都是可以衡量的，每個人都可以清楚地看到誰做了什么，而且每位成員都對他的行為負責；第四種方法，提高成員之間面對面溝通的機會，讓每個人明白對于團隊而言什么是重要的，合作和不合作的結果分別是什么樣的；最后，可以在團隊之間建立一種比賽的氣氛，以促進團隊內部成員之間的合作，或者制造一種來自團隊外部的挑戰(zhàn)，讓團隊成員必須互相合作才能戰(zhàn)勝它。如何實現(xiàn)團隊合作（1）我將團隊合作定義為不

5、得不在一起工作的團隊成員之間的多重互助關系。因此，建立一支團隊并不僅僅是創(chuàng)建一種受助者和施助者的關系，還要同時在所有成員之間建立這種關系。敏感的團隊領導者知道，任何一個團隊都必須建立起成員之間以及成員與上級之間的互動關系，而建立這樣的關系則需要一定的時間和資源。成員之間產生互動之前，領導者必須幫助他們處理四種基本的心理問題。只有解決了這些問題，才能確立成員的身份地位，并找到自己需要扮演的角色。跟其他幫助情景一樣，領導從一開始就必須扮演過程顧問的角色，要創(chuàng)建一種讓成員感到舒適的環(huán)境。（1）我將會成為什么樣的人？我在這個團隊里起什么作用？（2）在這個團隊里我有多大的控制權或影響力？（3）在這個團隊

6、里我的目的能達到嗎？我的需求能得到滿足嗎？（4）這個團隊的親密程度如何？第一個問題反映了一種社會現(xiàn)實，即我們在各種生活環(huán)境里可以成為不同身份的人。當我們進入一個新的環(huán)境，有多種角色等著我們扮演，這就使我們不得不立刻做出一些選擇，而選擇的過程會讓我們產生緊張和擔憂的情緒。在這方面，成功團隊里的外科醫(yī)生就扮演了強調成員互相依賴性的角色，并且通過聯(lián)合訓練向成員們傳達每個人在這個團隊里的不可取代性。他們根據(jù)需要的專門技術和團隊協(xié)作能力挑選團隊成員，挑選對團隊有益的而不是自私自利的人。失敗團隊里的外科醫(yī)生強調的是自己的不可或缺性，而其他團隊成員則都成了可以被替換的雇員。團隊成員是根據(jù)專業(yè)隨意挑選的，根本

7、沒有考慮他們作為團隊成員的團隊合作能力?？傊词鼓愕牡匚坏陀谄渌蓡T，只要你被當作不可或缺的個體貢獻者而不是可替代資源，你也會覺得自己的地位被提升了。第二個問題強調的是人總是希望自己具備一定程度的影響力，但并不需要與其他團隊成員的影響力相同。因此，在建立團隊的過程中，不妨給團隊成員一些時間，看看他們需要多大影響力，看他們能否根據(jù)別人的需求調整自己的角色。成員們了解到他們的專業(yè)不同，有些人對團隊的作用更重要，但是每個人對最終結果都有一定的影響。在成功的外科團隊的聯(lián)合訓練里，這一點的重要性已經顯而易見了。在失敗團隊里，招募進來的團隊成員肯定很清楚地知道只有外科醫(yī)生一個人是不可或缺的，其他成員只需

8、在必要時做出回應就可以了。其他團隊成員一定覺得自己并非那么重要，因此也不會竭盡全力地要把工作做到最好。而且因為他們沒有參加聯(lián)合訓練，他們可能永遠也不知道外科醫(yī)生需要什么樣的幫助。如何實現(xiàn)團隊合作（2）第三個問題是我們加入一個團隊的初衷。我們的需求和目的是什么？這是一個什么樣的團隊？我們的需求能得到滿足嗎？我們的目的能達到嗎？成功的團隊在邀請成員加入之前顯然是探討過這些問題的。如果候選人對成為該團隊成員并沒有真正的興趣一一因為他們的需求和目的跟這種外科手術過程不一致，就不會邀請他們加入。與之相反的是，其他的外科醫(yī)生團隊任意挑選團隊成員，他們會選擇那些最初無意加入但由于地位低下而沒有勇氣拒絕的人。

9、換句話說，如果要招募團隊成員，就有必要進行詢問，以確定被招募者的需求和目的。第四個問題是團隊成員能多大程度地參與團隊的建設。只需做好自己的工作？還是坦誠相對？需要與其他成員共享個人目標和信息、與他們有很多非正式交往嗎？諸如此類。我們都有自己的角色限制，當加入一個團隊的時候，我們會檢測這些限制，看看該團隊是否要求過高或要求過低。為此，我們需要訓練時間和團隊建設時間，以檢測哪些方面存在不匹配問題，以便在團隊運作之前更加完善。在團隊形成的初期，即成員們互相熟悉的階段，上述問題可以以問答形式尋找答案。成員們以一些自我暴露互相試探，驗證別人對自己價值的認同程度，以維持自己的面子?；ハ嘟邮艹蔀槌蓡T們評估各

10、自價值的社會貨幣。我們的角色由我們在團隊中給予和索取的價值決定。由于成員們的需求和專業(yè)各不相同，他們在團隊中的影響力和地位也會存在差異。但建立團隊是為了成員之間的相互接受，這對信任的建立起著至關重要的作用，而信任又是維持團隊表現(xiàn)所必需的。相互接受并不一定是相互喜歡，有效的團隊并不一定是由相互喜歡的人組成的，但是成員必須對彼此非常了解，并相信隊友能在完成團隊任務的過程中起到應有的作用。組建該團隊的領導必須知道，成員必須首先接受這四個問題，否則在工作中就不會全神貫注，而是憂心忡忡，無法全身心投入要完成的任務中。如果這個任務很重要、很復雜，那么就有必要給予團隊成員足夠的時間來適應，以便他們在工作中全

11、力以赴。在有效的團隊中，成員不能因自己該扮演什么角色、自己有多大影響力、自己的需求能否得到滿足以及團隊正式與否等問題而分神。如何有效鼓勵團隊合作？來源:互聯(lián)網發(fā)布時間：2011-01-04相關項目德魯克的去世令人遺憾一一但他在晚年做出了他人生最后也是最重要的一個決定：把自己最后的16個月交給埃德莎姆那位因麥肯錫傳奇而成為美國管理咨詢界翹楚的傳奇女子來協(xié)助整理自己的最后感言這次授權是大師一生中最后的一項管理。其成果成為了德魯克的“第40本書”，也是唯一一本并非由他本人親自執(zhí)筆撰寫的著作一一這就是管理，借助別人的合作完成自己的意愿。但不單單是大師注重團隊管理，我們曉得一一在美國，團隊已經在各種各樣

12、的組織中得到認可。有人在不久前做過調查，80%的財富500強企業(yè)都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業(yè)在其生產管理中采用團隊的方式。我們同時也在各種管理書籍、網站、雜志、報紙上經?？吹綀F隊一一到底團隊是什么呢？團隊的概念是什么呢？筆者認為：“團隊”是由兩個或兩個以上的人組成的集體，其成員之間在某種程度上有動態(tài)的相互關系。一般說來，“團隊”具有以下特征：1、團隊一定至少有兩個成員；2、團隊的規(guī)模必須有所限制，以確保所有成員之間都充分了解并且互相發(fā)生影響；3、團隊成員之間互相依賴的最低限度是：一個成員的決策和行為會被團隊其他人重視；4、團隊在時間上有一定的連續(xù)性：其

13、成員之間的關系是一種歷史的延續(xù)或者延續(xù)至可以預期的將來；5、在團隊中，集體的業(yè)績成果要遠遠高于每個人所付出的總和。團隊有幾個不同的類型。主要有四種典型的團隊：1、問題解決型團隊：來自同一部門的5到12名員工，每周聚在一起幾個小時來探討如何提高工作質量、效率或者改善工作環(huán)境等等；2、自我管理型團隊：10-15名成員，履行其上級交給的任務；3、多功能團隊：由相同技術水平但是不同工作領域的人組成團隊來完成一項任務；4、虛擬團隊：團隊的成員是分散的，但是通過計算機技術聯(lián)系在一起來完成某一任務。眾所周知，一個由相互聯(lián)系、相互制約的若干部分組成的協(xié)作整體，經過優(yōu)化設計后，整體功能能夠大于部分之和，產生1+

14、12的效果，這已成了人們的共識，因此，它不僅被很多企業(yè)的管理者所重視，也被每一個優(yōu)秀的員工所認同。作為企業(yè)的一分子，一個優(yōu)秀的員工能自覺地找到自己在團體中的位置，能自覺地服從團體運作的需要，他把團體的成功看作發(fā)揮個人才能的目標，他不是一個自以為是、好出風頭的孤膽英雄，而是一個充滿合作激情，能夠克制自我、與同事共創(chuàng)輝煌的人，因為他明白離開了合作，他將一事無成，而有了合作，他可能與別人一起創(chuàng)造奇跡。美國著名管理咨詢專家帕特里克蘭西奧尼就曾經通過調查了解到：盡管財富500強中有超過1/3在自己的網站中公開宣稱團隊合作是自己的核心價值觀，但實際上只有很少的企業(yè)真正理解和在行動上支持團隊合作。企業(yè)培訓講

15、師譚小芳在培訓和調研過程中發(fā)現(xiàn)一一盡管大多數(shù)管理者都公開宣稱信奉團隊合作，但可悲的是，真正在企業(yè)中實現(xiàn)團隊合作的人寥寥無幾。相反的，很多人卻常常自覺不自覺的在企業(yè)中制造勾心斗角和部門間各自為政的環(huán)境。如果說團隊合作的好處很多，但實現(xiàn)起來卻有這樣那樣的困難，那么，在這里提出幾種方法鼓勵團隊合作：第一種方法是增強大家對團隊的認同感。例如，團隊成員對于自己是團隊一員感到自豪。如果團隊成員有“我們風雨同舟”或“我們共命運”的感覺，將會對促進團隊合作非常有利；第二種方法是要讓每個團隊成員認識到他們之間和協(xié)作以及貢獻對于團隊獲得成功是至關重要的。換句話說，沒有他們的貢獻，團隊將會以失敗告終；第三種方法，讓

16、每位團隊成員的貢獻都是可以衡量的，每個人都可以清楚地看到誰做了什么，而且每位成員都對他的行為負責；第四點，提高成員之間面對面溝通的機會，讓每個人明白對于團隊而言什么是重要的，合作和不合作的結果分別是什么樣的；最后，可以在團隊之間建立一種比賽的氣氛，以促進團隊內部成員之間的合作，或者制造一種來自團隊外部的挑戰(zhàn)，讓團隊成員必須互相合作才能戰(zhàn)勝它。通過培訓如何能做到團隊的合作能力面對社會分工的日益細化、技術及管理的日益復雜，個人的力量和智慧顯得蒼白無力，即使是天才個人，也需要他人的幫襯，唯其如此才能造就事業(yè)的輝煌。同樣，很多日本企業(yè)之所以具有強大的競爭力，其根源不在于員工個人能力的卓越，而在于其員工

17、整體“團隊合力”的強大，其中起關鍵作用的是那種彌漫于企業(yè)的無處不在的“團隊精神”。團隊精神強調團隊內部各個成員為了團隊的共同利益而緊密協(xié)作，從而形成強大的凝聚力和整體戰(zhàn)斗力，最終實現(xiàn)團隊目標。團隊的作用在于提高組織的績效，使團隊的工作業(yè)績超過成員個體業(yè)績的簡單之和，因為團隊中的每個人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有發(fā)揮團隊精神，才能取得更大的成功。對于一個團隊來說，團隊精神的形成并非一日之功，而是日積月累之沉淀。唯團隊成員都具備團隊合作的能力，團隊精神才能得以形成。而團隊中任一成員如不具備團隊合作能力，團隊就可能面臨分崩離析的危險，更何談團隊精神？對于集團企業(yè)來說，團隊精神的形成

18、更非易事，也許某些員工在一個小集體里如一個部門或下屬單位能團結該集體所有成員，但如果將其放在集團這個大集體里，可能就出問題了，他可能沒辦法放棄狹隘的部門觀念或小單位觀念。嚴格來說，這些員工并不具備團隊合作的能力，一個具備團隊合作能力的員工，不管是處于小團隊還是大團隊中都能為了共同的團隊目標而與團隊成員通力合作。同時他也能以大局為重，在個人利益與團隊利益發(fā)生碰撞時，能顧全團隊利益；在小團隊利益與大團隊利益發(fā)生不可調和的沖突時，能以大團隊利益為重，需知“皮之不存，毛將焉附”。團隊合作能力是如何形成的呢？優(yōu)秀的員工除了應具備過硬的專業(yè)知識外，還應具備優(yōu)秀的團隊合作能力，在某種程度上說，團隊合作能力比

19、專業(yè)知識更為重要。企業(yè)員工，該如何培養(yǎng)和形成團隊合作能力？個人努力，是員工團隊合作能力形成的內因。贏得他人信任是團隊合作的前提，這種信任應做廣義的理解，不僅包括對個人品質的信任，而且包含對專業(yè)能力的信任。如果團隊成員對彼此的個人品質產生懷疑，很難想象他們能為了某個團隊的共同目標而毫無猜忌的竭誠合作；同樣，如對彼此的專業(yè)能力不放心，他們也勢必不敢全身心的投入到所合作的事業(yè)上。要贏得他人信任必須具備優(yōu)秀的個人品質及過硬的專業(yè)技能。作為團隊成員，必須誠信、負責，對自己所經手或承辦的事誠信、負責，也對團隊其他成員誠信、負責。時刻牢記自己是團隊的一員，時刻牢記自己所從事的工作關系到整個團隊目標的實現(xiàn)與否

20、，關系到其他成員事業(yè)的成功與否。在一個團隊中，尤其是集團企業(yè)，隨著知識型員工的增加，每個成員的專長可能都不一樣，每個人都可能是某個領域的專家，所以任何成員都不能自恃過高，都應該保持足夠的謙虛，同時時常檢查自己的缺點，不斷完善自我。一個狂妄自大的員工很難獲得他人的認可，難以融入到整個團隊中去。誠信、負責、謙虛的個人品質或許足以贏得他人對你人品的信任，但不足以獲得他人對你工作的信任。要獲得他人對你工作的信任，還必須具備優(yōu)秀的專業(yè)技能，故團隊成員除了應修身養(yǎng)性外，還必須不斷學習，提高工作技能，以便更好更快的實現(xiàn)團隊目標。信任是相互的，對于團隊成員來說，應贏得他人信任同時要信任他人。團隊成員應具備豁達

21、的胸襟，充分信任他人，認可他人的個人品質及專業(yè)素養(yǎng)。或許你認為他人在某些方面不如你，但你更應該看到他人的強項和優(yōu)點，并對他人寄予希望。每個人都有被別人重視的需要，特別是那些具有創(chuàng)造性思維的知識型員工更是如此。有時一句小小的鼓勵和贊許就可以使他釋放出無限的工作熱情。除了贏得他人信任及信任他人外，營造協(xié)調輕松的團隊氛圍，激發(fā)“E”元素也是團隊合作的重要方面?！癊”元素是指那些能激發(fā)精力(energy)、興奮(excitement)、熱情(enthusiasm)、努力(effort)、活力(effervescence)的東西。為更有效率的完成團隊目標，團隊成員應努力激發(fā)自己及團隊其他成員的“E”元素

22、，營造一個協(xié)調和輕松的工作氛圍。一個能激發(fā)自己和他人“E”元素的成員能在很大程度上贏得他人的喜歡，而這點在團隊合作中也是難能可貴的。因為任何一個團隊成員的工作都需要得到他人的支持和認可，而不是反對。高情商企業(yè)員工團隊合作能力形成的外因。有些員工在一些企業(yè)里如魚得水，能贏得領導和同事的信任、尊重和喜歡，但到了新企業(yè)卻舉步維艱。這并不能說明他缺乏團隊合作能力，而是因為他到了新企業(yè)水土不服而已。之所以會造成這種局面，與新企業(yè)這個團隊的情商有很大關系。員工的團隊合作能力從本質上說雖屬于員工個人素養(yǎng)問題，但其培養(yǎng)及形成離不開整個企業(yè)的團隊情商，離不開企業(yè)的有效引導。1995年，美國哈佛大學心理學家丹尼戈

23、爾提出了“情商”(EQ)的概念，認為“情商”是個體的重要的生存能力，是一種發(fā)掘情感潛能、運用情感能力影響生活各個層面和人生未來的關鍵的品質因素。而東北大學工商管理學院的竇勝功教授在智商與情商中引進了“團隊情商”的概念，認為在高情商的企業(yè)里，可以將員工的不滿化為建設性的批評，創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，形成高效率的合作網。高情商企業(yè)的形成固然需要每個員工的努力，但更需要管理階層的引導與控制。高情商企業(yè)的形成在很大程度上依賴于有效的溝通與交流，即所謂的“上情下達，下情上達”。在一個高情商的企業(yè)里，員工應有機會、有渠道向企業(yè)領導提出自己的看法，哪怕這種看法并不正確。這樣，可以有效地緩解員工的不滿情緒，引

24、導大家達成共識，從而提高合作效率。同時，由于集思廣益，可以獲得很多有益的建設性意見，從而提高企業(yè)效益。相反，在一個低情商的企業(yè)里，員工的意見和主張得不到重視，員工牢騷滿腹，何談團隊合作能力的培養(yǎng)和形成？企業(yè)的競爭力在很大程度上取決于員工，企業(yè)欲在激烈的競爭中謀一席之地，必然要求全體員工具備團隊合作能力，從而發(fā)揮團隊精神，以形成強大的團隊合力。對于企業(yè)來說，應不斷完善溝通機制和應變機制，從而形成高情商團隊，引導員工形成優(yōu)秀的團隊合作能力。而作為員工，應想企業(yè)之所想，急企業(yè)之所急，不斷學習思考，不斷完善自我，以形成優(yōu)秀的團隊合作能力。1、欣賞，學會欣賞、懂得欣賞很多時候，同處于一個團隊中的工作伙伴

25、常常會亂設“敵人”，尤其是大家因某事而分出了高低時，落在后面的人的心里就會很容易酸溜溜的。所以，每個人都要先把心態(tài)擺正，用客觀的目光去看看“假想敵”到底有沒有長處，哪怕是一點點比自己好的地方都是值得學習的。欣賞同一個團隊的每一個成員，就是在為團隊增加助力；改掉自身的缺點，就是在消滅團隊的弱點。欣賞就是主動去尋找團隊成員的積極品質，尤其是你的“敵人”，然后，向學習這些品質，并努力克服和改正自身的缺點和消極品質。這是培養(yǎng)團隊合作能力的第一步。三人行，必有我?guī)?。每一個人的身上都會有閃光點，都值得我們去挖掘并學習。要想成功地融入團隊之中，善于發(fā)現(xiàn)每個工作伙伴的優(yōu)點，是走進他們身邊、走進他們之中的第一步

26、。適度的謙虛并不會讓你失去自信，只會讓你正視自己的短處，看到他人的長處，從而贏得眾人的喜愛。每個人都可能會覺得自己在某個方面比其他人強，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上。因為團隊中的任何一位成員，都可能是某個領域的專家。因此，你必須保持足夠的謙虛，這種壓力會促使你在團隊中不斷進步，并真正看清自己的膚淺、缺憾和無知?？傊?，團隊的效率在于每個成員配合的默契，而這種默契來自于團隊成員的互相欣賞和熟悉欣賞長處、熟悉短處，最主要的是揚長避短。如果達不到這種默契，團隊合作就不可能真正成功，團隊成員的個人前途也將渺茫。2、尊重，無論新人或舊人尊重沒有高低之分、地位之差和資歷之別，尊重只是團隊成員在交

27、往時的一種平等的態(tài)度。平等待人，有禮有節(jié)，既尊重他人，又盡量保持自我個性，這是團隊合作能力之一尊重的最高境界。團隊是由不同的人組成的，每一個團隊成員首先是一個追求自我發(fā)展和實現(xiàn)的個體人，然后才是一個從事工作、有著職業(yè)分工的職業(yè)人。雖然團隊中的每一個人都有著在一定的生長環(huán)境、教育環(huán)境、工作環(huán)境中逐漸形成的與他人不同的自身價值觀，但他們每一個人也同樣都有渴望尊重的要求，都有一種被尊重的需要，而不論其資歷深淺、能力強弱。尊重，意味著尊重他人的個性和人格，尊重他人的興趣和愛好，尊重他人的感覺和需求，尊重他人的態(tài)度和意見，尊重他人的權利和義務，尊重他人的成就和發(fā)展。尊重，還意味著不要求別人做你自己不愿意

28、做或沒有做到過的事情。當你不能加班時，就沒有權力要求其他團隊成員繼續(xù)“作戰(zhàn)”；尊重，還意味著尊重團隊成員有跟你不一樣的優(yōu)先考慮，或許你喜歡工作到半夜，但其他團隊成員也許有更好的事情可以做。只有團隊中的每一個成員都尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此的技術和能力，尊重彼此對團隊的全部貢獻，這個團隊彩繪得到最大的發(fā)展，而這個團隊中的成員也才會贏得最大的成功。尊重能為一個團隊營造出和諧融洽的氣氛，使團隊資源形成最大程度的共享。而如果一個團隊中的每一個成員都能夠將彼此的知識、能力和智慧共享，那么，這對整個團隊以及每一個成員來說，無疑是一筆巨大的財富。3、寬容，讓心胸更寬廣美國人崇尚團隊精神，而寬容正是他們最

29、為推崇的一種合作基礎，因為他們清楚這是一種真正的以退為進的團隊策略。雨果曾經說過，“世界上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，而比天空更寬闊的則是人的心靈”。這句話無論何時何地都是適用的，即使是在角逐競技的職場之上，寬容仍是能讓你盡快融入團隊之中的捷徑。寬容是團隊合作中最好的潤滑劑，它能消除分歧和戰(zhàn)爭，使團隊成員能夠互敬互重、彼此包容、和諧相處、從而安心工作，體會到合作的快樂。試想一下，如果你沖別人大發(fā)雷霆，即使過錯在于對方，誰也不能保證他不以同樣的態(tài)度來回敬你。這樣一來，矛盾自然也就不可避免了。反之，你如果能夠以寬容的胸襟包容同事的錯誤，驅散彌漫在你們之間的火藥味，相信你們的合作關系將更上

30、一層樓。如果有人握著拳，還用一副憤怒的表情來見我，我敢肯定，我的拳頭會比他握的更緊，我會比他更加憤怒。團隊成員間的相互寬容，是指容納各自的差異性和獨特性，以及適當程度的包容，但并不是指無限制地縱容，一個成功的團隊，只會允許寬容存在，不會讓縱容有機可乘。寬容，并不代表軟弱，在團隊合作中它體現(xiàn)出的是一種堅強的精神，它是一種以退為進的團隊戰(zhàn)術，為的是整個團隊的大發(fā)展，以及為個人奠定有利的提升基礎。首先，團隊成員要有較強的相容度，即要求其能夠寬厚容忍、心胸寬廣、忍耐力強。其次，要注意將心比心，即應盡量站在別人的立場上，衡量別人的意見、建議和感受，反思自己的態(tài)度和方法。4、平等，不論地位和等級，真正以人

31、為本美國企業(yè)在這一點上的所作所為讓人嘆為觀止，從無差別的辦公室到無等級之分的停車場，每一個管理環(huán)節(jié)，都充分體現(xiàn)了團隊的平等精神。當每一個團隊成員都處于相同的起跑線上時，他們之間就不會產生距離感，他們在合作時就會形成更加默契、緊密的關系，從而使團隊效益達到最大化。5、信任，成功協(xié)作的基石美國管理者堅信這樣一個簡單的理念：如果連起碼的信任都做不到，那么團隊協(xié)作就是一句空話，絕沒有落實到位的可能。人們在遇到問題時，會首先相信物；其次是相信自己和自己的經驗，最后，萬不得已才相信他人。而這一點，在團隊合作中則是大忌。團隊是一個相互協(xié)作的群體，它需要團隊成員之間建立相互信任的關系。信任是合作的基石，沒有信

32、任，就沒有合作。信任是一種激勵，信任更是一種力量。團隊成員在承受壓力和困惑時，要相互信賴，就象蕩離了秋千的空中飛人一樣，他必須知道在繩的另一端有人在抓著他；團隊成員在面臨危機與挑戰(zhàn)時，也要相互信任，就象合作獵捕猛獸的獵人一樣，必須不存私心，共同行動。否則，到最后，這個團隊以及這個團隊的成員只會一事無成、毫無建樹?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，使職業(yè)分工越來越細，一個人單打獨斗的時代已經成為過去，越來越需要集體的合作。個人的能力再強、工作做的再出色，也不能離開團隊這個大的氛圍。因此，團隊成員只有相互信任、主動做事、樂于分享，才能共同成長，共達成功的彼岸。信任，是整個團隊能夠協(xié)同合作的十分關鍵的一步。如果團隊成

33、員彼此間沒有充分的信任，其交流就很難發(fā)生，就會喪失彼此合作的基礎，整個團隊也就勢必形同散沙，毫無力量可言。高效團隊的一個重要特征就是團隊成員之間相互信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的品格、個性、特點和工作能力。這種信任可以在團隊內部創(chuàng)造高度互信的互動能量，這種信任將使團隊成員樂于付出，相信團隊的目標并為之付出自己的責任與激情。如果你不相信任何人，你也就不可能接納任何人。根據(jù)團隊交往的交互原則，你就不信任別人，別人也就不會信任你；相反，你以坦誠友好的方式待人，對方也往往會以同樣的方式待你，那么，結果可想而知。信任是締造團隊向前的動力，它同時也是團隊成員對自身能力的高度自信。正是基于這種自信，

34、他才會將自己的信任和支持真正交付給自己的合作對象。所以，若想獲得最大的成功，就必須讓自己擁有這份自信！6、溝通，敢于溝通、勤于溝通、善于溝通，讓所有人都了解你、欣賞你、喜歡你從古至今，中國人一直將“少說話，多做事”，“沉默是金”奉為瑰寶，固執(zhí)認為埋頭苦干才是事業(yè)走向輝煌的制勝法寶?？蓞s忽略了一個人身在團隊之中，良好的溝通是一種必備的能力。作為團隊，成員間的溝通能力是保持團隊有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個體，要想在團隊中獲得成功，溝通是最基本的要求。溝通是團隊成員獲得職位、有效管理、工作成功、事業(yè)有成的必備技能之一。在很多人的頭腦中，都不能容忍另類思維的存在。于是，在追尋真理的過程中，我

35、們不斷重復著“瞎子摸象”的游戲，也許你摸到了“墻”，我摸到了“繩子”，他摸到了“柱子”而每個人都抱著固有的思維不放，頑固地堅持著自己的意見，不管這個意見是否全面、具體。溝通能力在團隊工作中是非常重要的，現(xiàn)代社會是個開放的社會，當你有了好想法、好建議時，要盡快讓別人了解、讓上級采納，為團隊做貢獻。否則，不論你有多么新奇的觀點和重要的想法，如果不能讓更多的人去理解和分享，那就幾乎等于沒有。持續(xù)的溝通，是使團隊成員能夠更好地發(fā)揚團隊精神的最重要的能力。團隊成員惟有沖自身做起，秉持對話精神，有方法、層次地對同時發(fā)表意見并探討問題，匯集經驗和知識，才能凝聚團隊共識，激發(fā)自身和團隊的力量。建立團隊精神時必

36、須掌握的溝通語言：最重要的八個字：我承認我犯過錯誤！最重要的七個字：你干了一件好事！最重要的六個字：你的看法如何？最重要的五個字：咱們一起干！最重要的四個字：不妨試試！最重要的三個字：謝謝您！最重要的兩個字：我們最重要的一個字：您7、負責，自信的面對一切負責，不僅意味著對錯誤負責，對自己負責，更意味著對團隊負責、對團隊成員負責，并將這種負責精神落實到每一個工作的細節(jié)之中。一個對團隊工作不負責任的人，往往是一個缺乏自信的人，也是一個無法體會快樂真諦的人。要知道，當你將責任推給他人時，實際上也是將自己的快樂和信息轉移給了他人。任何有利團隊榮譽、有損團隊利益的事情，與每一個團隊成員都是息息相關的，所

37、有的人都擁有不可推卸的責任。如果我是公司的老板，如果有誰說那不是我的責任之類的話，我就會立刻把他開除，因為這種人顯然對整個團隊沒有足夠的專注和忠誠，缺乏責任心。9、節(jié)儉，以小顯大在美國，節(jié)約是整個團隊的事，而每一個細微之處的浪費都可能會被認為是一種品德上的缺陷。越是優(yōu)秀的員工，越要懂得事事從小處著眼，因為很多細小的環(huán)節(jié)都是與公司的前途休戚相關的。正所謂細節(jié)決定命運。所以，為了團隊的整體利益，所有的團隊成員都應該養(yǎng)成節(jié)約成本的好習慣。由儉入奢易，由奢入儉難，要想在短時間內就將浪費的習慣徹底改掉，確實有很大的難度。但只要你下定決心，從骨子里樹立自己的節(jié)約思維與習慣，那么，你就一定會在最短的時間內完

38、成由浪費到節(jié)約這個艱難的過程。在今天這個高度競爭的社會里，即使企業(yè)員工從小處節(jié)儉，最后聚少成多，企業(yè)所獲得的成果也是十分可觀的，甚至真的可以造成企業(yè)賺錢和賠錢的本質區(qū)別。因此，當我們在工作中自主、自動和自發(fā)地極力減少不必要的浪費時，無形中就會使整個團隊減少支出、降低成本，實際上也就等于為整個團隊增加了利潤。如果我們在工作中能夠形成習慣性節(jié)儉，使他成為我們的第二天性，那么我們就會因為這些習慣而獲益，并最終贏得輝煌的事業(yè)。如何穿越團隊協(xié)作的五重障礙自古以來，那些地位尊崇的理念、宗旨和經驗，和長盛不衰的經濟、社會和情感的價值，都是由共同工作于團隊中的人們創(chuàng)造的。就算某些藝術、哲學和科學領域的非凡成就

39、，看上去是由那些單打獨斗的卓越個人所作，我仍懷疑他們也一樣有其他人助一臂之力，這些人無私奉獻而寂寂無名（也許在幕后），都是作為團隊而共同工作在一起。從大國混戰(zhàn)、社會動蕩、政治反抗、建立帝國、為自由抗爭和建立國家并保衛(wèi)邊疆，到金字塔、泰姬陵、艾菲爾鐵塔、自由女神像、悉尼港大橋以至倫敦眼摩天輪等諸多雄偉奇跡的創(chuàng)造，每一樣都仰賴于團隊協(xié)作才得以誕生與存在。當然，團隊協(xié)作的范疇并不排除簡單、俗世而日常的事務，它們雖然上不了報紙頭條，卻極為重要：平淡者如下田耕作，安排野餐以至家庭活動，都離不開團隊。團隊協(xié)作既然對我們的日常生活有如此深刻的作用，我們很自然就期望團隊的產出直接受其協(xié)作質量的影響。不幸的是，

40、單憑良好愿望或是聽天由命，團隊協(xié)作是不會產生的，而很多時候根本就無法產生！團隊協(xié)作的質量受很多因素的影響，比如團隊成員個體的積極性，團隊成員間的信任度，團隊使命的清晰度，對目標的統(tǒng)一理解，資源的缺乏，團隊成員間糟糕的溝通，等等。因此可以毫不奇怪地說，要讓團隊一拍即合，適當?shù)耐顿Y是必需的?？墒?，盡管有最先進的流程和工具，團隊的機能障礙還是頻繁地嚴重影響團隊的表現(xiàn)，危及它有效執(zhí)行的能力。大多數(shù)軟件經理缺乏相關能力去感知這些深層社會學問題的信號，也就無法處理其影響。對這些問題任何敷衍潦草的反應，都只會使其更難應付。在本文中我分析了團隊機能障礙的模式，這一模式由PatrickLencioni在其基于業(yè)

41、務情景的精彩寓言體著作團隊的五種機能障礙領導力之寓言中提出。在書中所稱的模式中，他識別了五種影響團隊績效的機能障礙。這些機能障礙并非是全然獨立的，而是互相關聯(lián)，如后圖所示般上下層疊。然Patrick在探討該模式時，借助于一個沒有充分發(fā)揮潛能的業(yè)務團隊，我倒發(fā)現(xiàn)這些理念放之四海而皆準，也適用于一個軟件開發(fā)團隊的情境?？赡苣睦镆舱也坏较褴浖_發(fā)這樣能凸顯團隊協(xié)作的效用和重要性的了。軟件開發(fā)是一項團體運動，有自己的公平競爭政策（“職業(yè)道德”），整套游戲規(guī)則（“流程”）和對團隊協(xié)作的高度重視。軟件開發(fā)流程，或者管理開銷（以流程或組織認為合適的任何類型和份額而存在），或者更簡單點的，比如統(tǒng)一的集成開發(fā)環(huán)

42、境（IDE）、通用編碼規(guī)范、配置管理工具實際上任何東西的存在都為了同一個理由：讓團隊作為整體，大于其組成部分的集合。但是，我們也知道軟件項目的失敗率驚人地高，即便業(yè)內對于“失敗”的構成及其真實統(tǒng)計數(shù)據(jù)沒有共識，大家都心知肚明，失敗率總歸要比該有的高！就算偶有例外，可考慮到軟件業(yè)雇傭的員工大都聰慧過人，如果在項目失敗理由清單中名列前茅的是技術低能、粗心愚蠢或者有意破壞這樣的原因，我也還是會非常奇怪。那么，為什么還有如此多的軟件團隊沒能達成其預設目標呢？我相信在其他因素相同的情況下，軟件項目失敗中一個重大卻尚未被足夠重視的原因，就是團隊的機能障礙。團隊流程決定了“工作的方式”，對團隊的效力有很大影

43、響。過去十年間，敏捷方法廣泛流行，已經成了主流。維基百科對其定義為：“敏捷方法普遍推崇：一種項目管理流程，它鼓勵頻繁的檢查和調適；一種領導哲學，它鼓勵團隊協(xié)作、自我組織和責任擔當；一套工程最佳實踐，它允許快速交付高質量的軟件；一個業(yè)務方法，它把開發(fā)工作與客戶需求和公司目標相匹配?！鄙鲜鲞@些帶來的對團隊和個人的賦權，達到了迄今我們在軟件業(yè)所見過的最高程度。我將其看成流程改進中的又一重要進步，它將決策權從經理下放到被賦權的自指揮團隊，因而使團隊協(xié)作在其中扮演比以往更重要的角色。但是，敏捷不是一個社會學流程，它是軟件開發(fā)中一種面向團隊的哲學，雖然有團隊社會學的痕跡，但若是武斷地來看，就很容易忽略這一

44、點?？紤]到敏捷原則正逐漸成為業(yè)內開發(fā)流程的事實標準，我分析了敏捷實踐如何應對軟件團隊的五種機能障礙。讓我們從金字塔底部開始一一展開。信任缺失“第一重機能障礙是團隊成員間的信任缺失。這實質上源于他們不愿在團體中輕易受到攻擊的心態(tài)。團隊成員如果不對其失誤和弱點真正地開誠布公，就不可能打下信任的基礎?！币粋€團隊遠不只是一群烏合之眾，不管其中的個體如何能干。每個團隊成員擺上臺面的，都是獨特且經?；パa的技能，而這些技能的全體集合，幫助團隊達成其目標。在一個由各種“勞動分工”方式創(chuàng)立的傳統(tǒng)團隊中，其成員間存在強大的攀比壓力，沒有機會發(fā)展“基于弱點的信任”。團隊成員在過往績效表現(xiàn)可持續(xù)的基礎上受到“信任”。

45、但是，在現(xiàn)代行業(yè)中，不可能假設或期望任何人具備所有所需技能，在任何狀況下都能成功。據(jù)Patrick所說，互信團隊中的成員們，能夠承認他們的弱點和失誤，請求他人的幫助，接受對他們職責領域的質詢和評價，做出負面結論前先假定他人無辜，承擔提供反饋意見和幫助的風險，欣賞和發(fā)掘他人的技能和經驗，集中時間和精力于重要問題而非勾心斗角，提出和接受道歉時毫不猶豫，對會議和其他集體工作的機會滿懷期待。敏捷鼓勵適應性的軟件開發(fā)，它大量依賴于對過去績效的反饋來改善未來的表現(xiàn)。敏捷鼓勵所有利益相關者開發(fā)者，業(yè)務人員，贊助人和客戶之間面對面的溝通和互動。它還鼓勵頻繁（通常每天進行一次）的進展更新，以及迭代結束時對過去進

46、展狀況和未來改善之處的反思。這種定期的開放溝通和反饋可以成為非常有效的信任建設活動。敏捷團隊通常都較小，團隊成員具備互補的技能和任務，而非多人同時擁有互相競爭的技能和任務。他們也高度自治，允許以民主方式做出決策，而不是被客戶和管理層強加沒有合理論據(jù)和邏輯思考的指示。團隊自己負責承諾，同時小型團隊都位于單一地點，這中氣氛可以讓團隊成員互相依靠，從而達成承諾。特定的實踐，如結對開發(fā)，其根本理念是盡早查出軟件缺陷，而不是以缺陷數(shù)據(jù)判定個體成員的績效，這有助于更深入地發(fā)展信任關系。為此，團隊的生產率指標“速率”，不是歸功于個人，而是歸功于團隊。所有這些做法，都極有可能在團隊成員間建立信任。懼怕沖突“無

47、法建立信任是有破環(huán)性的，因為第二重機能障礙懼怕沖突就是由此而定調。缺乏信任的團隊無法展開無需多慮而充滿熱烈激情的想法辯論，他們退而求諸云遮霧罩的探討和小心謹慎的說辭?！边M行富有成效的沖突，這是一種能力，而該能力會因缺乏互信而受損。大家唯恐提出不同意見被視為反團隊行為。這最終變成了一個自我挫敗的問題，因為對沖突的懼怕不僅損害了團隊的決策力和進展，也加深了業(yè)已存在的信任缺失。團隊需要進行富有成效的沖突。在Patrick看來，進行有成效沖突的團隊，能夠開展生動有趣的會議，提煉和開發(fā)全員的想法，迅速解決實際問題，盡量減少勾心斗角，挑明關鍵主題進行討論。敏捷要求團隊全員都參與到估計與計劃、情況更新和回顧

48、會議中去。Scrum中每日站立會議的發(fā)言，是針對團隊而非任何經理。團隊的進展公開透明，非常容易識別進度落后（這可能危及團隊兌現(xiàn)承諾）的團隊成員，而下一步并非申斥其進展緩慢，而是要施以援手，必要時進行建設性的爭論來找出解決問題的辦法。因為“基于弱點的信任”這時已經建立，所以團隊成員珍視健康的沖突，而無需懼怕斥責。承諾不足“健康沖突的缺乏是個問題。第三重機能障礙保證會因此出現(xiàn)，那就是承諾不足。如果團隊成員沒有在熱烈而開放的辯論過程中廣而告之他們的觀點，就算他們在會議中掩飾爭拗，也罕能接受最后決策并承諾于中?！辈浑y想象，互不信任的團隊成員是不愿共同工作或分擔同一承諾的。Patrick認為：能做出承諾的團隊，能夠明晰方向和優(yōu)先級，圍繞共同目標匹配整個團隊，發(fā)展從失誤中學習的能力，搶在競爭者前利用機會，毫不猶豫地前進，也對改變方向毫無躊躇或負罪感。敏捷最強的一點在于，它是一個面向團隊的方法，其中每件事務都由團隊主導和負責從同意沖刺工作清單、工作量估計、衡量和追蹤進展，直到最終交付。敏捷團隊中沒有個人的承諾一個敏捷團隊的進展和成功完全由其兌現(xiàn)的團隊承諾來衡量。敏捷也非常