人力資源第八講

1、.：.；人力資源管理第八講 1團(tuán)隊(duì)建立群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)益構(gòu)造、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評價和報(bào)酬體系、組織文化、物理任務(wù)環(huán)境群體構(gòu)造任務(wù)群體不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為方式。規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為規(guī)范(例如, 任務(wù)表現(xiàn), 資源分配, 穿著, 社交)。位置:別人對群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。群體規(guī)模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引并情愿留在群體中的程度群體規(guī)范如何構(gòu)成指點(diǎn)所做的明確的宣告群體歷史上的關(guān)鍵事件先入為主效應(yīng)(最初的行為方式常被保管)源自成員過去的群體閱歷影響群體凝聚力的要

2、素成員在一同的時機(jī)成員之間的類似程度-背景 (教育、閱歷、態(tài)度)-個人目的共同的外部要挾參與群體的難度群體規(guī)模小參與式的指點(diǎn)風(fēng)格鼓勵成員協(xié)作的獎勵系統(tǒng)共享勝利閱歷凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通； 少與非群體成員溝通彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范回絕改動對非本群體成員表現(xiàn)敵意對績效的影響根據(jù)群體目的情境練習(xí)以下部門有問題嗎? 如何處理?離任率/ 缺勤率/埋怨率 人員素質(zhì) 凝聚力 績效部門A- 高 高 高 70%部門B-低 低至中 高 110%部門C-較低 中 低 80%群體凝聚力、績效規(guī)范與消費(fèi)率的關(guān)系 凝聚力 高 低高消費(fèi)率 消費(fèi)率程度中等低消費(fèi)率 消

3、費(fèi)率程度低到中等 績 效 高 規(guī) 范 低團(tuán)體意見一致的決策原那么防止為了本人的觀念而盲目爭論防止為了迎合他人或防止沖突而改動本人的觀念防止利用投票、抽簽等減少沖突的做法努力尋求不同的觀念討論到了關(guān)鍵時辰，不要有勝負(fù)的心思仔細(xì)聽別人的意見，鼓勵參與群體決策的優(yōu)勢及優(yōu)勢群體優(yōu)勢: 1. 信息來源廣2. 多種不同的觀念3. 高素質(zhì)決策4. 成員對決議更了解、更易接受5. 決策過程更為合法6. 高滿意度群體優(yōu)勢:1. 群體從眾壓力大2. 少數(shù)人支配局面3. 責(zé)任模糊4. 勝負(fù)心思重, 呵斥折衷決策5. 浪費(fèi)時間群體思想狹窄癥：從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀念予以忽視或壓制,決策時無

4、法對各種方案作出客觀的評價,呵斥錯誤決策。癥狀表現(xiàn): 自以為無懈可擊集體尋覓合理借口對一些人員抱有偏見對持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯覺群體思想狹窄癥的防治方法指點(diǎn)防止表達(dá)本人預(yù)設(shè)的立場或偏好指派人員從反面看問題引入外部專家小心“群體狹窄思想從任務(wù)群體到高績效任務(wù)團(tuán)隊(duì) 案例1：英國煤礦實(shí)務(wù)作業(yè)的任務(wù)編組傳統(tǒng)編組方式 這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原那么為根底演化而來的。即將任務(wù)劃分為許多小工程，為每一個工人指定一項(xiàng)專業(yè)性義務(wù)。盡量減少每一個職位所負(fù)的責(zé)任，以便管理控制。按個人績效分別計(jì)算工人的薪資。質(zhì)量控制那么屬于另一項(xiàng)職務(wù)?；旌鲜骄幗M方式 由煤礦工人本人選擇適宜的人員，組

5、成獨(dú)立的作業(yè)小組。他們的任務(wù)除里了發(fā)掘坑道和煤塊外，還包括質(zhì)量控制。既承包了有關(guān)全部任務(wù)；工資也由大家共享和分配。每個小組都有一套“自治制度，足以作為內(nèi)部控制。有時混合式編組是逐漸構(gòu)成的，有的編組甚至需求長達(dá)18個月的時間?；旌鲜骄幗M的特點(diǎn)1、普通傾向于選擇任務(wù)績效相近的人組成一組。在選擇時，普通思索任務(wù)技藝、任務(wù)績效、個人的勤惰、年齡等。2、組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決議，而是由任務(wù)群體的習(xí)慣和規(guī)那么所產(chǎn)生的。3、任務(wù)小組的指點(diǎn)人實(shí)踐上成為小組的“代表人。小組長也和大家一樣，參與任務(wù)和擔(dān)負(fù)任務(wù)的責(zé)任。4、每個人所擔(dān)負(fù)的任務(wù)都與他人有延續(xù)性，必需思索到下一步他人的任務(wù)。案例2：美國某

6、公司儀表裝配的任務(wù)編組1、各小組的成員不是群體本人選擇的，但管理、消費(fèi)和質(zhì)量等問題由群體擔(dān)任，成為群體的一種內(nèi)部控制系統(tǒng)。2、各小組對工人的任務(wù)分配，都以其任務(wù)技藝為根底。3、由群體本人監(jiān)視群體成員的績效。4、任務(wù)小組的主管的義務(wù)，是充任一個技術(shù)專家、一個顧問或一位教師，是一個協(xié)助群體處理問題和發(fā)掘緣由的人。而且普通是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其義務(wù)。主管并不擔(dān)任傳統(tǒng)意義上的指揮、控制、制定規(guī)范或執(zhí)行任務(wù)記錄等義務(wù)，也不對群體施加任何改良壓力。案例中群體的特點(diǎn)與性質(zhì)1、案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項(xiàng)任務(wù)的群體。其中內(nèi)部成員都有任務(wù)上的相互依存性。群體少那么7、8人，多那么41人。群體成員個人

7、技藝差別較大。2、群體的主要任務(wù)都是一個有意義的單元。成員都能了解這項(xiàng)任務(wù)單元及分辨出單元所包含的任務(wù)工程。群體本身都能對其成員提供各項(xiàng)獎勵的時機(jī)。因此成員可以獲得“社會人的內(nèi)在報(bào)酬。3、每個“次系統(tǒng)都有很高程度的自治。案例中的任務(wù)群體的組織方式、任務(wù)分配、任務(wù)規(guī)范和質(zhì)量控制等大部分都是自行決議。4、指點(diǎn)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)視，改動為提供技術(shù)方面的協(xié)助、支持和指點(diǎn)。在新的任務(wù)編組中，主管沒有“義務(wù)壓力的逼迫和驅(qū)使的感受。為什么任務(wù)團(tuán)隊(duì)如此普及？提高員工的積極性提高消費(fèi)率程度加強(qiáng)員工的滿足感對團(tuán)隊(duì)目的的共同承諾改善溝通情況拓展任務(wù)技藝加強(qiáng)組織的靈敏性高績效團(tuán)隊(duì)的特征任務(wù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小成員具有關(guān)鍵才

8、干(技術(shù)專長、處理問題、人際關(guān)系)角色分配多樣性對于共同目的的承諾建立詳細(xì)目的指點(diǎn)與構(gòu)造對個人及團(tuán)隊(duì)擔(dān)任適當(dāng)?shù)目冃гu價與報(bào)酬體系培育互置信任精神九種團(tuán)隊(duì)角色革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想評價者-分析決策方案組織者-提供構(gòu)造消費(fèi)者-提供指點(diǎn)并堅(jiān)持究竟控制者-檢查詳細(xì)細(xì)節(jié)維護(hù)者-處置外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-協(xié)作與綜合如何博得他人對他的信任？不可無私：同時兼顧本人與他人的利益。要有團(tuán)隊(duì)精神。開誠布公、透明度高。決策時要公平、客觀。闡明指點(diǎn)他進(jìn)展決策的根本價值觀是一向的。不泄漏他人的隱私。表現(xiàn)出他的才干。塑造團(tuán)隊(duì)選手選拔具備扮演團(tuán)隊(duì)成員角色，同時亦具備其他才干

9、。培訓(xùn)在注重個人成就的背景中生長的人，培育他們成為合格的團(tuán)隊(duì)選手。獎勵獎酬體系鼓勵員工共同協(xié)作，而不是加強(qiáng)員工間的競爭氣氛。任務(wù)團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的共同特征整個單位具有一項(xiàng)主要義務(wù)編組構(gòu)造通常具有彈性，以順應(yīng)情況的變化。采用互動式的控制方法。使成員能得到團(tuán)結(jié)一致的“內(nèi)在鼓勵。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的主要義務(wù)需求各成員的“協(xié)作關(guān)系來推進(jìn)。每一位成員都必需具有適當(dāng)、相稱的技藝。管理團(tuán)隊(duì)與任務(wù)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別不同的社會技術(shù)系統(tǒng)特性任務(wù)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是以機(jī)器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序?yàn)楦?。管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、處理問題的作業(yè)。管理團(tuán)隊(duì)最需求的是影響行為的權(quán)益行使，而不是對物理世界的實(shí)踐標(biāo)的物的支配。管理團(tuán)隊(duì)有效

10、作業(yè)的條件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團(tuán)隊(duì)中個別差別的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的條件團(tuán)隊(duì)成員技藝的適宜團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)2第 四 部分：組織的文化特征與鼓勵的方式什么是動機(jī)?動機(jī)員工努力任務(wù), 以實(shí)現(xiàn)組織目的的志愿，這種努力以可以滿足個體的某些需求為前提。努力的程度代表動機(jī)的強(qiáng)弱努力方向與組織的目的一致需求一種內(nèi)在的驅(qū)動力, 使員工覺得任務(wù)的結(jié)果具有吸引力鼓勵過程三面觀目的管理社會公平個人期望目的如何鼓勵員工引導(dǎo)留意力集中于需求完成的事情。調(diào)動積極性完成任務(wù)。鼓勵開展新戰(zhàn)略達(dá)成目的。鼓勵繼續(xù)性努力目的鼓勵過程勝利目的設(shè)置的要素目的要有較高難度(但不要過分)目的要明確 可量化時間限定目的必需被員工接受當(dāng)眾宣布

11、成就需求金錢和獎勵自我效能(能勝任任務(wù)義務(wù)的自信心)績效的反響提供相應(yīng)的資源(勝利的時機(jī))目的設(shè)置的難點(diǎn)只集中于可量化的目的過分強(qiáng)調(diào)目的達(dá)成與否的獎懲過量的繁文縟節(jié)目的設(shè)定只由上級決議，員工缺乏參與過分強(qiáng)調(diào)個人目的(忽略團(tuán)體及他人目的)公平實(shí)際的投入產(chǎn)出及比較對象投入項(xiàng)目 產(chǎn)出工程努力 -工資時間 -任務(wù)保證教育 -福利閱歷 -休假技藝 -任務(wù)稱心感知識 -成就感任務(wù)績效 -做有趣任務(wù)的愉悅感比較的對象：過去的任務(wù)閱歷、同事、同行、朋友員工面對不公平對待能夠的反響改動本人的投入改動本人的產(chǎn)出改動自我認(rèn)知改動對其他人的看法選擇另一個不同的比較對象 分開任務(wù)單位不僅思索投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)

12、思索!影響程序公平的四要素:程序的一致性員工有時機(jī)影響決定申訴機(jī)制經(jīng)理向員工溝通和解釋決議的緣由期望實(shí)際 努力-績效的關(guān)系個人以為經(jīng)過一定努力會帶來一定績效的能夠性績效-獎勵的關(guān)系個人置信一定程度的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度獎勵-個人目的的關(guān)系組織獎勵滿足個人目的或需求的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力為什么員工缺乏任務(wù)動機(jī)?努力-績效的關(guān)系弱績效-獎勵的關(guān)系弱獎勵-個人目的的關(guān)系弱請您想一想在任務(wù)中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描畫該事情使您滿足的緣由請您想一想曾經(jīng)在任務(wù)中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描畫該事情外在報(bào)酬的鼓勵方式 外在報(bào)酬：提升、工資、獎金等組織可直接控制

13、的鼓勵方式 鼓勵的特點(diǎn)與局限性外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬：管理者了解的最清楚，運(yùn)用的最為普遍的一種鼓勵方式 。如金錢、福利、提升、表揚(yáng)、以及社會的接納 管理者依賴外在報(bào)酬的緣由：以為人性中具有一種“任性的成分。這種任性會導(dǎo)致員工對管理部門的影響力具有漠不關(guān)懷的反響或甚至于對抗。 內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外在報(bào)酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報(bào)酬 。例如學(xué)習(xí)新知識和技藝、獲得自主、自重、自尊、處理問題等；此外，所謂“利他行為，例如維護(hù)他人，協(xié)助 他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的重要來源 。內(nèi)在報(bào)酬的特點(diǎn)無法直接控制在內(nèi)在報(bào)酬與員工任務(wù)績效之間看不出直接可見的關(guān)系 但要剝奪一個人的內(nèi)在報(bào)酬卻

14、是輕而易舉的事 人也會遭到本人內(nèi)力的鼓勵；但是，人的內(nèi)力鼓勵的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會產(chǎn)生破壞性的行為。正由于如此，所以一方面需求外在的獎勵來促使人從事消費(fèi)性的努力；另一方面又需求外在的懲罰來抑制人不利于消費(fèi)性活動的“自我鼓勵。提供產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境管理的義務(wù)，只是在于發(fā)明一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 一個可以允許和鼓勵每一個員工，都能從任務(wù)中爭取內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境。 因此管理者必需檢討：有關(guān)的任務(wù)編組性質(zhì)管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式有關(guān)目的、政策的制定，方案的執(zhí)行情況 一切的管理實(shí)務(wù)內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬的關(guān)系外在報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬的根底外在報(bào)酬的管理重點(diǎn)是維護(hù)公平，內(nèi)在報(bào)酬的管理重點(diǎn)是鼓勵

15、當(dāng)員工長期感到組織外在報(bào)酬不公平常，會產(chǎn)生心思上的永久性偏移，員工會弱化或放棄內(nèi)在報(bào)酬3圈子文化企業(yè)組織中的“圈子文化及其危害企業(yè)單純依賴外在報(bào)酬的根本緣由傳統(tǒng)組織溝通的特點(diǎn) “圈子文化與內(nèi)在報(bào)酬鼓勵的缺失 “孤單的指點(diǎn) 指點(diǎn)與“圈子 “圈子內(nèi)部侵蝕制度規(guī)那么 “圈子外部侵蝕制度規(guī)那么 對“承諾的負(fù)面影響 對“認(rèn)同的負(fù)面影響 對“組織公正的負(fù)面影響.承諾的作用 在組織中，承諾的作用是：員工只需對組織目的和組織制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承當(dāng)責(zé)任，就會發(fā)揚(yáng)其發(fā)明力。因此指點(diǎn)或管理者的首要義務(wù)是在組織中培育和堅(jiān)持高度的承諾，其履行義務(wù)的手段是高度注重“內(nèi)在報(bào)酬的作用在圈子文化的情況下

16、，組織規(guī)章制度和規(guī)范的制定不能夠建立在公開、充分溝通、互置信任的根底上。在指點(diǎn)的管理實(shí)際和心態(tài)方式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“支配替代了“管理控制。這種“支配的思想經(jīng)常表達(dá)在指點(diǎn)者的日常言行之中，例如：“假設(shè)必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！凹僭O(shè)暫時不會出現(xiàn)什么問題，就不要將實(shí)踐情況泄漏給他們?！爸更c(diǎn)班子曾經(jīng)定下來了，但還要在群眾那里經(jīng)過一下。等等。從品德角度看，“支配本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。有“支配就必然有“還擊，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而呵斥一種組織不易抑制的長期負(fù)作用。 企業(yè)制度規(guī)那么的制定與推行中往往基于機(jī)械式的理念。管理部

17、門關(guān)懷的是可行的規(guī)范和目的或必需的規(guī)范和目的。在推行過程中,常用的手段是正式的職權(quán)和外在的報(bào)酬。假設(shè)員工不稱心或不接受,那么相應(yīng)的措施就會接踵而來：A.壓服或強(qiáng)迫員工接受;B.壓低目的和規(guī)范。這種建立在機(jī)械式因果關(guān)系理念根底之上的程序,必然特別依賴懲罰性的要挾，而員工的留意力也就必然集中在如何防止懲罰之上了。組織和指點(diǎn)固然可以將制度規(guī)那么以及目的和規(guī)范強(qiáng)加給員工, 固然可以得到員工的接受,卻不能夠得到員工的承諾。認(rèn)同的作用 員工認(rèn)同某一個群體,認(rèn)同某一個指點(diǎn),或認(rèn)同一個組織時,那么闡明群體、指點(diǎn)或組織的目的和價值曾經(jīng)成為員工的目的和價值。因此員工就會認(rèn)識到他的努力方向是這些目的和價值,同時也會

18、由于這些目的和價值的實(shí)現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。假設(shè)員工認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大,通常會超越外在報(bào)酬的限制去努力追求目的。 在企業(yè)中，認(rèn)同問題的中心是，不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng)，而且與認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強(qiáng)。員工對企業(yè)共同目的的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強(qiáng)度的高低，取決于所追求的目的對與當(dāng)事人的重要程度。除非員工是愚人，否那么他們決不會認(rèn)同一個不屬于本人的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種要挾。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁認(rèn)識，不能夠?qū)⒈救藗€人的命運(yùn)和組織的出路相聯(lián)絡(luò)。在實(shí)踐中許多組織存在的諸如：員工對組織出路漠不關(guān)懷，對組織運(yùn)營情況缺乏了解，對指點(diǎn)層的種種非議，管理層單純依賴工資獎金、提升等外在報(bào)酬鼓勵