羅賓斯管理學(xué)第3章(中文版)

1、管理外部環(huán)境和組織文化3 -13Copyright 2016 Pearson Education, Inc.3.1根據(jù)萬能論和象征論比較管理者的行為。3.2描述在當(dāng)今的外部環(huán)境中,管理者面臨的限制與挑戰(zhàn)。培養(yǎng)你掃描環(huán)境的技能,以預(yù)期和解讀正在發(fā)生的變化。3.3討論組織文化的特點和重要性。3.4討論當(dāng)代的一些組織文化問題。知道如何了解和評估組織的文化。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.3 - 2理解組織文化:找到讓你愉悅的地方“在管理工作和你的職業(yè)生涯中成功的關(guān)鍵之一是讀懂組織的文化，這樣你就能夠找到一個讓你愉悅的地方。”3 - 3Copyright 2

2、016 Pearson Education, Inc.掃描環(huán)境做好背景調(diào)查。檢查公司網(wǎng)站。你印象如何?列出公司價值觀了嗎?使命陳述呢? 觀察自然環(huán)境和公司象征。注意商標(biāo)、指示牌、海報、圖片、照片、著裝風(fēng)格、頭發(fā)長度、辦公室的開放度、辦公室裝飾與布置。你如何描繪你遇到的人?他們是正式的、隨意的、愉快的、開放的還是不愿意提供信息?3 -4Copyright 2016 Pearson Education, Inc.管理者:萬能還是象征?管理萬能論:管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。管理象征論:織的成敗很大程度上歸因于管理者可控范圍之外的因素。3 - 5Copyright 2016 Pearson Ed

3、ucation, Inc.管理限制事實上,管理者既非萬能也不會無助。但是他們的決策和行為受到限制。 正如你在圖表31中所見,外部限制來自組織環(huán)境,內(nèi)部限制來自組織文化。3 - 6Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表31對管理自主權(quán)的限制3 - 7Copyright 2016 Pearson Education, Inc.外部環(huán)境:限制與挑戰(zhàn)3 - 8Copyright 2016 Pearson Education, Inc.數(shù)字技術(shù)影響了所有的行業(yè)從金融服務(wù)業(yè)和零售業(yè)到娛樂業(yè)和汽車業(yè)。寶馬公司選擇了接受這些變化,它借鑒蘋果公司的做法,決定改變與經(jīng)銷商

4、打交道的老辦法。他們帶來了“產(chǎn)品精神”,而非標(biāo)準(zhǔn)的汽車排列、橫幅、展廳,來幫助購物者更好地理解現(xiàn)在車內(nèi)配置的先進技術(shù),并進行演示。其他汽車制造商也在做類似的事情。例如,通用汽車公司正在同經(jīng)銷商合作在展廳中安裝“連接中心”。那些對外部環(huán)境對管理的影響表示質(zhì)疑的人,只需要看看在最近幾年中汽車工業(yè)和其他工業(yè)發(fā)生了什么。外部環(huán)境外部環(huán)境指的是組織外部影響組織績效的因素和力量。外部環(huán)境分為幾個不同的方面。經(jīng)濟環(huán)境包含利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股市波動和商業(yè)周期階段等因素。技術(shù)環(huán)境與科學(xué)或行業(yè)創(chuàng)新有關(guān)。 3 - 9Copyright 2016 Pearson Education, Inc.外部環(huán)境

5、（續(xù)）3 - 10社會文化環(huán)境與社會和文化因素有關(guān),如價值觀、態(tài)度、趨勢、傳統(tǒng)、生活方式、信仰、品位和行為模式等。 全球化環(huán)境包含與全球化和世界經(jīng)濟有關(guān)的那些主題。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.外部環(huán)境（續(xù)）3 - 11人口環(huán)境與人口特征的趨勢有關(guān),如年齡、種族、性別、教育水平、地理位置、收入和家庭構(gòu)成。政治/法律環(huán)境考察聯(lián)邦、州和當(dāng)?shù)胤?以及全球和其他國家的法律。它也包括國家的政治情況和穩(wěn)定性。 Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表32外部環(huán)境的組成部分3 -12Copyright 2016 Pear

6、son Education, Inc.影響全球化企業(yè)的要素3 - 13像許多全球化企業(yè)一樣，雀巢面臨著日益上漲的商品（原材料）成本。雀巢生產(chǎn)脆心巧克力條、雀巢咖啡以及普瑞納(Purina)寵物食品等一系列產(chǎn)品,每年在原材料上的花費超過300億美元。商品(原材料)成本只是組織所面對的眾多易變的經(jīng)濟因素之一。管理者必須對經(jīng)濟環(huán)境有清醒的認(rèn)識,才能為組織作出最佳的決策。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.全球經(jīng)濟和經(jīng)濟環(huán)境本世紀(jì)初曾被一些分析者稱為“大蕭條”的至今影響?yīng)q存的全球經(jīng)濟危機,始于很多業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己沒有能力償付房貸而造成的美國房貸市場混亂。隨著信貸市場

7、的崩潰,經(jīng)濟危機迅速蔓延到商業(yè)。人們無法取得貸款以開展商業(yè)活動。受全球化的影響,美國的經(jīng)濟危機很快蔓延到其他國家。之后,全球經(jīng)濟緩慢而脆弱的復(fù)蘇一直限制著組織的決策和行動。3 - 14Copyright 2016 Pearson Education, Inc.經(jīng)濟不平等和經(jīng)濟狀況因為經(jīng)濟增長緩慢和不景氣,以及人們對于每個人都可抓住機會取得成功的信念已經(jīng)動搖,人們對一直加大的收入差距的接受度正在降低.。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識到在他們作決策和管理企業(yè)時,社會對經(jīng)濟環(huán)境的態(tài)度也會形成限制。3 - 15Copyright 2016 Pearson Education, Inc.人口環(huán)境3 16Copyri

8、ght 2016 Pearson Education, Inc.Y世代(或稱“千禧一代”包含19781994年出生的人。作為“嬰兒潮”一代的子女,這個群體的人數(shù)也很多,并對外部環(huán)境條件產(chǎn)生了影響。從技術(shù)到著裝風(fēng)格再到工作態(tài)度,Y世代在工作場所留下了自己的痕跡。人口環(huán)境（續(xù)）一個國家的人口規(guī)模和特點會對該國的成就和生活中的幾乎每個方面,包括政治、經(jīng)濟和文化產(chǎn)生顯著影響?！皨雰撼薄币淮錾?9461964年。關(guān)于此高峰期有很多著作和報告。僅僅那一群人的數(shù)量就意味著,隨著他們經(jīng)歷了各種人生階段,他們顯著影響了外部環(huán)境的各個方面(從教育系統(tǒng)到娛樂/生活方式選擇再到社會保障系統(tǒng)等)。Y世代(或稱“千禧

9、一代”(Millennials)包含19781994年出生的人。作為“嬰兒潮”一代的子女,這個群體的人數(shù)也很多,并對外部環(huán)境條件產(chǎn)生了影響。從技術(shù)到著裝風(fēng)格再到工作態(tài)度,Y世代在工作場所留下了自己的痕跡。后千禧一代被識別的最年輕的群體基本上是青少年和中學(xué)生。13他們也被稱為“我世代”(iGeneration),主要因為他們伴著一切都個人定制化的技術(shù)長大。3 - 17Copyright 2016 Pearson Education, Inc.評估環(huán)境不確定性3 - 18環(huán)境不確定性是指組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。不確定性的第一個方面是變化的程度。組織是穩(wěn)定的，很少有變化組織是動態(tài)的，頻繁變化環(huán)

10、境復(fù)雜性指組織環(huán)境構(gòu)成要素的個數(shù),以及組織對這些要素的了解程度。Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表33環(huán)境不確定性矩陣3 - 19Copyright 2016 Pearson Education, Inc.管理利益相關(guān)者關(guān)系利益相關(guān)者關(guān)系的本質(zhì)是環(huán)境影響管理者的另一種方式。這些關(guān)系越顯著和安全,管理者對企業(yè)績效的影響就越大。利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的任何支持者。圖表34明確了組織最常見的一些利益相關(guān)者。注意這些利益相關(guān)者包含內(nèi)部和外部群體。 3 - 20Copyright 2016 Pearson Education, Inc

11、.圖表34組織的利益相關(guān)者3 - 21Copyright 2016 Pearson Education, Inc.良好利益相關(guān)者關(guān)系的益處對環(huán)境變化預(yù)期的改善更多成功的創(chuàng)新利益相關(guān)者更大的信任減輕變化沖擊的更高的組織靈活性3 -22Copyright 2016 Pearson Education, Inc.組織文化:限制與挑戰(zhàn)我們每個人都有獨特的人格,即影響我們行動和與別人互動方式的品質(zhì)和特點。當(dāng)我們描述某人很熱情、開放、放松、害羞或好斗時,我們就是在描述人格特質(zhì)。組織也有“人格”,我們稱之為文化。組織文化可以使員工感覺被包容、被允許和被支持,或者可以有相反的效果。. 3 - 23Copyri

12、ght 2016 Pearson Education, Inc.組織文化組織文化被描述為影響組織成員行動、將不同組織區(qū)分開的共享價值觀、原則、傳統(tǒng)和行事方式。經(jīng)過長時間演變的共享價值觀和慣例組織文化是:第一,文化是一種感知。它不是可以被實際觸摸或看見的物體,但是員工基于自己在組織中的經(jīng)歷可感知到它。第二,組織文化是描述性的。它與成員如何感知文化和描述文化有關(guān),而與他們是否喜歡文化無關(guān)。第三,即使個人可能有不同背景或在組織的不同層級工作,他們趨向于用相似的詞語描述組織文化。那是文化中共享的方面。研究提出了近乎表明組織文化本質(zhì)的七個維度。這些維度(見圖表35)的范圍從低到高,意味著非典型的文化(低

13、)和典型的文化(高)。3 -24Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表35組織文化的維度3 25Copyright 2016 Pearson Education, Inc.對比組織文化在很多組織中,某個文化維度常常比其他維度被強調(diào)得更多,并從根本上塑造了組織的人格和組織成員工作的方式。例如,在索尼公司,焦點是產(chǎn)品創(chuàng)新(創(chuàng)新和風(fēng)險承擔(dān))。公司以新產(chǎn)品開發(fā)為生,員工的工作行為支持這個目標(biāo)。 相反,西南航空公司將員工看作文化的核心部分(人本導(dǎo)向)。3 - 26Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表36組織文化的限制組

14、織A組織B獎勵承擔(dān)風(fēng)險和變化獎勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新管理者信任員工工作活動圍繞工作團隊設(shè)計引發(fā)顯著變化和風(fēng)險的創(chuàng)造性決策不被鼓勵不鼓勵創(chuàng)新 密切的管理監(jiān)督工作活動圍繞個人來設(shè)計3 - 27Copyright 2016 Pearson Education, Inc.對比組織文化(續(xù))圖表36描述了文化維度如何創(chuàng)造顯著不同的文化。組織A和組織B都是制造業(yè)公司，但是每個公司都強調(diào)了組成組織文化的不同的維度。3 - 28Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表37強文化和弱文化3 - 29Copyright 2016 Pearson Education, Inc.強文化

15、弱文化價值觀廣泛共享價值觀局限于小部分人通常是高層管理者文化傳達了對于什么重要的一致的信息文化傳達了對于什么重要的矛盾的信息大多數(shù)員工可以講述關(guān)于公司歷史或英雄人物的故事員工對公司歷史或英雄人物知之甚少員工強烈認(rèn)同文化員工對文化的認(rèn)同程度低共享價值觀和行為之間存在強連接共享價值觀和行為之間不存在什么聯(lián)系強文化所有組織都有文化,但并非所有文化都同等地影響員工的行為。強文化核心價值觀被廣泛和深度共享的文化。越多員工接受組織的關(guān)鍵價值觀,他們對那些價值觀的承諾越高,文化就越強。文化變得越強,對管理者計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的影響越大。強文化與良好的組織績效相關(guān)。.3 - 30Copyright 201

16、6 Pearson Education, Inc.強文化蘋果公司的強產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客服務(wù)文化反映了蘋果公司愿景創(chuàng)立者之一史蒂夫喬布斯的核心價值觀。喬布斯將這些核心價值觀灌輸?shù)剿泄蛦T中，從高層管理者到銷售助理，如這里展示的位于曼哈頓的蘋果商店天才吧的雇員正在培訓(xùn)顧客使用蘋果電腦。3 - 31Copyright 2016 Pearson Education, Inc.文化從哪里來以及如何延續(xù)圖表38說明了組織文化如何建立和延續(xù)。文化最初的來源通常反映了創(chuàng)立者的愿景。大多數(shù)新組織的小規(guī)模使其更容易將愿景灌輸給所有組織成員。一旦文化已經(jīng)產(chǎn)生,特定的組織實踐將有助于延續(xù)文化。3 - 32Copyrigh

17、t 2016 Pearson Education, Inc.圖表38建立和延續(xù)文化3 - 33Copyright 2016 Pearson Education, Inc.員工如何學(xué)習(xí)文化員工學(xué)習(xí)組織文化有多種方式。最常見的是故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。故事組織的故事通常包含對重要事件或人物的敘述。 儀式表達與強化重要價值觀和組織目標(biāo)的一系列重復(fù)活動。3 - 34Copyright 2016 Pearson Education, Inc.員工如何學(xué)習(xí)文化(續(xù)）物質(zhì)象征向員工傳達了誰是重要的以及被期望和贊賞的行為類型(例如,承受風(fēng)險的、保守的、專制的、參與性的和個人主義的行為等)。語言很多組織和組

18、織中的單元,將語言作為識別和團結(jié)成員的方法。新員工往往會快速掌握縮略語和行話,這些也成了他們語言的一部分。3 - 35Copyright 2016 Pearson Education, Inc. 圖表39受到文化影響的管理決策類型3 - 36Copyright 2016 Pearson Education, Inc.創(chuàng)造創(chuàng)新的文化 挑戰(zhàn)和參與其中員工參與其中、感受到激勵并為組織的長期目標(biāo)和成功努力嗎? 自由員工可以獨立定義他們的工作、進行自由決定并在日常工作中積極主動嗎? 信任和開放員工互相支持和尊重嗎? 創(chuàng)意時間個人在采取行動前有時間詳細(xì)思考新想法嗎? 快樂/幽默工作場所自發(fā)且有趣嗎? 沖突

19、解決個人基于組織利益還是個人利益作決策和解決問題? 討論允許員工表達觀點并提出供考慮和評論的想法嗎? 承擔(dān)風(fēng)險管理者容忍不確定性和模糊嗎?員工承擔(dān)風(fēng)險得到獎勵嗎?3 - 37Copyright 2016 Pearson Education, Inc.圖表310創(chuàng)造響應(yīng)顧客的文化3 - 38Copyright 2016 Pearson Education, Inc.響應(yīng)顧客的文化的特點對管理者的建議員工類型雇用性格和態(tài)度與顧客服務(wù)一致的人:友好、細(xì)心、熱情、耐心、善于傾聽。工作環(huán)境類型設(shè)計工作讓員工盡可能對于滿足顧客的活動有控制力,沒有僵化的規(guī)則和程序。授權(quán)讓提供服務(wù)的員工有自由決定權(quán),使他們在

20、日常工作中具有靈活性。角色闡釋通過對產(chǎn)品知識、傾聽和其他行為技巧開展持續(xù)培訓(xùn),減少提供服務(wù)的員工可以或不可以做什么的不確定性。持續(xù)滿足和取悅顧客的愿望闡明組織不惜代價滿足和取悅顧客的承諾,即使這超出員工的工作要求。創(chuàng)造響應(yīng)顧客的文化研究顯示顧客滿意與顧客支出和消費直接相關(guān)。 滿意的顧客將成為企業(yè)的回頭客。3 - 39Copyright 2016 Pearson Education, Inc.職場精神與組織文化職場精神 一種文化，組織價值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來獲得對目標(biāo)的感知。擁有職場精神的組織認(rèn)同人擁有意志和精神,期望在工作中找到意義和目標(biāo),渴望與其他人聯(lián)系,并成為集體的一部分。3 - 40Copyright 2016 Pearson Education, Inc.擁有職場精神的組織的五種文化特點?研究發(fā)現(xiàn)擁有職場精神的組織通常有五種文化特點。強烈的目標(biāo)感。對個人發(fā)展的關(guān)注。信任和開放。員工授權(quán)。.對員工意見的包容。3 - 41Copyright 2016 Pearson Education, Inc.學(xué)習(xí)目標(biāo)3.1小結(jié)根據(jù)萬能論和象征論比較管理者的行為。根據(jù)萬能論,管理者直接對組織的成敗負(fù)責(zé)。象征論則認(rèn)為組織的成敗在很大程度上取決于管理者無法控制的外部力量。組織文化(內(nèi)部)和環(huán)境(外部)是限制管理者判斷力的兩個因素。3 - 42Co