尼龍公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

1、泓域/尼龍公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)尼龍公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110602640 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110602640 h 2 HYPERLINK l _Toc110602641 二、 全民運(yùn)動(dòng)關(guān)注提升，優(yōu)良性能引發(fā)關(guān)注 PAGEREF _Toc110602641 h 2 HYPERLINK l _Toc110602642 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110602642 h 4 HYPERLINK l _Toc110602643 四、 激勵(lì)的方法 PAGEREF _Toc110602643 h

2、 5 HYPERLINK l _Toc110602644 五、 高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析 PAGEREF _Toc110602644 h 9 HYPERLINK l _Toc110602645 六、 董事會(huì)構(gòu)成與獨(dú)立董事 PAGEREF _Toc110602645 h 11 HYPERLINK l _Toc110602646 七、 董事會(huì)和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc110602646 h 13 HYPERLINK l _Toc110602647 八、 戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程 PAGEREF _Toc110602647 h 15 HYPERLINK l _Toc11060264

3、8 九、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc110602648 h 16 HYPERLINK l _Toc110602649 十、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc110602649 h 17 HYPERLINK l _Toc110602650 十一、 企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響 PAGEREF _Toc110602650 h 18 HYPERLINK l _Toc110602651 十二、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc110602651 h 19 HYPERLINK l _Toc110602652 十三、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc110602652 h 2

4、1 HYPERLINK l _Toc110602653 十四、 價(jià)值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc110602653 h 23 HYPERLINK l _Toc110602654 十五、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc110602654 h 24 HYPERLINK l _Toc110602655 十六、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110602655 h 26 HYPERLINK l _Toc110602656 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110602656 h 29 HYPERLINK l _Toc110602657 十八、 法人治理 PAGER

5、EF _Toc110602657 h 37 HYPERLINK l _Toc110602658 十九、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc110602658 h 48 HYPERLINK l _Toc110602659 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110602659 h 49產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢(shì)總體向好有利，將通過(guò)全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。全民運(yùn)動(dòng)關(guān)注提升，優(yōu)良性能引發(fā)關(guān)注

6、當(dāng)前隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及人民生活水平提高，我國(guó)國(guó)民健康意識(shí)逐漸加強(qiáng)。特別是在2020年疫情以來(lái)，人們對(duì)運(yùn)動(dòng)健身以及健康的關(guān)注度與日俱增，通過(guò)運(yùn)動(dòng)增強(qiáng)免疫力意愿明顯。同時(shí)，我國(guó)政府也持續(xù)通過(guò)政策加強(qiáng)對(duì)全民健身的統(tǒng)籌規(guī)劃引導(dǎo)，十八屆五中全會(huì)在2015年10月首次提出推進(jìn)健康中國(guó)建設(shè)，將“健康中國(guó)”上升為國(guó)家戰(zhàn)略，此外在黨的十九大報(bào)告中明確指出“廣泛開展全民健身活動(dòng)、加快推進(jìn)體育強(qiáng)國(guó)建設(shè)”。我國(guó)對(duì)于全民運(yùn)動(dòng)的程度逐步提升。2015年7月，我國(guó)獲得2022年第24屆冬季奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)舉辦權(quán)，中國(guó)奧委會(huì)在申奧過(guò)程中曾提出申奧成功后要實(shí)現(xiàn)“三億人參與冰雪運(yùn)動(dòng)”的目標(biāo)，2022年2月4日北京冬奧會(huì)如期舉辦，

7、對(duì)我國(guó)冰雪運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)戶外用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極大促進(jìn)作用。此外，2021年8月國(guó)務(wù)院發(fā)布全民健身計(jì)劃（2021-2025年），提出到2025年?duì)幦∵_(dá)到經(jīng)常參加體育鍛煉人數(shù)比例達(dá)到38.5%，縣（市、區(qū)）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）、行政村（社區(qū)）三級(jí)公共健身設(shè)施和社區(qū)15分鐘健身圈實(shí)現(xiàn)全覆蓋，帶動(dòng)全國(guó)體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達(dá)到5萬(wàn)億元，有望對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)裝備等運(yùn)動(dòng)必需品形成較大需求。隨著社會(huì)對(duì)于健身以及運(yùn)動(dòng)的關(guān)注度持續(xù)提高，我國(guó)運(yùn)動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品銷量有所提升，根據(jù)數(shù)據(jù)威，近年來(lái)我國(guó)運(yùn)動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品銷售量中樞上行，2022年6月運(yùn)動(dòng)服/休閑服銷售量同比+0.16%，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)景氣度不斷提升。未來(lái)隨著疫情常態(tài)化發(fā)展以及人

8、們對(duì)于運(yùn)動(dòng)健身的關(guān)注程度持續(xù)提升，有望為錦綸纖維產(chǎn)品帶來(lái)持久需求，從而為上游錦綸產(chǎn)品帶來(lái)較大需求。當(dāng)前我國(guó)錦綸纖維原料以PA6更為常見，但值得注意的是，PA66憑借其優(yōu)異的性能在紡織面料等民用服裝領(lǐng)域能夠滿足更高需求。根據(jù)海外龍頭SENSIL官網(wǎng)，PA66是質(zhì)量最高的人造纖維，具有更強(qiáng)、更柔軟、更好的外觀和手感，相較于PA6具有更吸引人的光澤和更長(zhǎng)的使用壽命，此外由于舒適性較高，非常適合搭配緊身衣。特別是在運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣方面，近年來(lái)女性對(duì)于自身健康以及運(yùn)動(dòng)健身關(guān)注度的提升帶動(dòng)女性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品需求快速增加，運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣作為一種運(yùn)動(dòng)健身活動(dòng)時(shí)的必要穿著品面臨剛需。在運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣方面錦綸產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)獨(dú)特。大部分傳統(tǒng)內(nèi)衣均

9、以純棉或是棉/氨為面料，雖然這類面料在吸濕方面具有較大優(yōu)勢(shì)，但在導(dǎo)濕方面能力較差，這就導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)后產(chǎn)生的汗水在被吸收以后無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)揮發(fā)。吸收汗液的棉質(zhì)面料與皮膚緊密接觸，在造成不適的同時(shí)還會(huì)吸收人體熱量，可能會(huì)引發(fā)感冒、毛囊炎等癥狀。此外出于包裹的需求，運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣要求面料具有更強(qiáng)的透氣性、拉伸性，傳統(tǒng)的純棉面料會(huì)直接導(dǎo)致皮膚無(wú)法正常呼吸，此外塑形性也較差。這就需要在運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣中使用具有吸濕速干性、高彈性及耐磨性等優(yōu)良屬性的面料作為棉質(zhì)面料的替代者，從而為PA66產(chǎn)品帶來(lái)較大需求。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷

10、售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的

11、競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。激勵(lì)的方法對(duì)經(jīng)理人實(shí)施激勵(lì)可以有多種方式，比較常見的有基本工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)所有權(quán)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、延遲報(bào)酬制度、解聘等。1、基本工資基本工資一般在經(jīng)理人聘用合約中就有規(guī)定，如我們所熟悉的年薪制度就是其中一種。在制訂基本工資時(shí)，通常會(huì)考慮經(jīng)理人的能力、經(jīng)歷、學(xué)歷、所擔(dān)任的職位等因素。但是，基本工資一般都是在經(jīng)理人被企業(yè)聘用時(shí)就被固定下來(lái)，企業(yè)在制訂報(bào)酬時(shí)一般都是在對(duì)經(jīng)理人的了解還不夠全面深入的條件下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際所給出的一個(gè)數(shù)額，因此對(duì)于經(jīng)理人是否值這個(gè)價(jià)或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)價(jià)還無(wú)法判斷。如果經(jīng)理人的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于他的報(bào)酬，那么不公平感就會(huì)誘惑他當(dāng)個(gè)“懶漢

12、”。如果他的貢獻(xiàn)小于他的所得，雖然他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但對(duì)企業(yè)而言卻是一種損失。而且，越是高層的管理人員，他們從事的管理工作越是難用數(shù)量指標(biāo)進(jìn)行考核。于是，基本工資制度對(duì)于經(jīng)理人的激勵(lì)效果其實(shí)是很有限的。然而，換個(gè)角度來(lái)考慮這個(gè)問題，基本工資的穩(wěn)定性也可以給經(jīng)理人員以安全感，可以保證他們基本的要求，至少可以避免他們成為風(fēng)險(xiǎn)的完全規(guī)避者。2、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金被認(rèn)為是普遍有效的激勵(lì)制度之一，大多數(shù)的企業(yè)也都采用了這種激勵(lì)方式。獎(jiǎng)金將公司的業(yè)績(jī)與經(jīng)理人的收入相掛鉤，企業(yè)的效益越好，經(jīng)理人因此而得到的獎(jiǎng)金也就越多。通常的做法是按照企業(yè)的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、銷售收入增長(zhǎng)等指標(biāo)的百分比給予經(jīng)理人一定的獎(jiǎng)勵(lì)。有了這

13、些客觀的考評(píng)指標(biāo)后，經(jīng)理人就更容易把握他們業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，也更能驅(qū)使他們?yōu)榇硕Φ毓ぷ?。然而，這些指標(biāo)都是一些短期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，這很可能會(huì)誘使經(jīng)理人為了追逐短期的利潤(rùn)而對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展置之不理，甚至為此而損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益。更重要的是，由于每個(gè)經(jīng)理人在企業(yè)中的任職時(shí)間較短，他們?yōu)榱颂嵘院笤诮?jīng)理人市場(chǎng)上的價(jià)值，很可能會(huì)盡量地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，努力地追逐這些短期利益，使經(jīng)理人任期結(jié)束可以有其他的選擇，但是盲目地追逐短期目標(biāo)的后果卻留給了企業(yè)承擔(dān)。因此，獎(jiǎng)金也不是萬(wàn)能的，還必須配合其他激勵(lì)方法來(lái)一起使用，這才能盡量避免經(jīng)理人行為的短期化，避免他們?yōu)榱俗分鸶哳~獎(jiǎng)金而操縱那些會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。3、股票所有

14、權(quán)激勵(lì)股票所有權(quán)激勵(lì)主要是出于這樣一種思路：如果把經(jīng)理人也變成企業(yè)的主人，那么就不需要擔(dān)心他會(huì)為了一己私利而侵害企業(yè)利益，也不用為他會(huì)偷懶而制訂其他的監(jiān)督和激勵(lì)措施。這種方法能較好地將企業(yè)利益與經(jīng)理人的個(gè)人利益統(tǒng)一起來(lái)，能在一定程度上降低委托代理成本。但是這里也存在一個(gè)難題：到底經(jīng)理人持有多少數(shù)額的股份才具有好的激勵(lì)效果呢？如果太少，那么對(duì)經(jīng)理人的行為的激勵(lì)效果肯定不佳，可能仍然不能避免經(jīng)理人利用職位權(quán)利來(lái)為自己牟取利益。如果太大，那經(jīng)理人就很容易成為“內(nèi)部控制人”，操縱公司，更有甚者將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱钠髽I(yè)。公司數(shù)據(jù)實(shí)證得出的結(jié)論，首席執(zhí)行官的股權(quán)擁有對(duì)經(jīng)理激勵(lì)中扮演重要角色是相互矛盾的。4、

15、股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)于前面幾種激勵(lì)方法而言，股票期權(quán)激勵(lì)更能將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與經(jīng)理人的利益聯(lián)系起來(lái)。這是因?yàn)?，股票期?quán)的行權(quán)時(shí)間往往是在數(shù)年以后，在行權(quán)之前，期權(quán)具有其內(nèi)在價(jià)值，但是卻是不可實(shí)現(xiàn)的。因此從這個(gè)角度而言，經(jīng)理必須考慮行權(quán)時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)情況及公司的股價(jià)，而不能單純考慮現(xiàn)在的收益。股票期權(quán)激勵(lì)的另一個(gè)好處是可以吸引、留住優(yōu)秀的經(jīng)理人。一方面，企業(yè)管理效果，的顯現(xiàn)存在一定的時(shí)間滯后的問題，對(duì)于一項(xiàng)有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略的實(shí)施，其效果，更是需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，具有旺盛生命力的公司總是能在將來(lái)為股票持有者創(chuàng)造較大的收益的。為此，經(jīng)理人出于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的考慮就會(huì)努力工作。另一方面，這種

16、激勵(lì)方法也能對(duì)頻繁跳槽的經(jīng)理人產(chǎn)生約束，如果他們跳槽了，就無(wú)法獲得股票期權(quán)，當(dāng)然就無(wú)法分享公司的利潤(rùn)。還有兩個(gè)好處就是：經(jīng)理人可以憑此合理地避稅，企業(yè)也不用擔(dān)心一次性支付給經(jīng)理人較大數(shù)額的現(xiàn)金而影響到現(xiàn)金流。但是，有一個(gè)問題不得不引起我們的重視：經(jīng)理人如果利用自己的權(quán)力和地位，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部獲得影響股票行情的信息，然后靈活地行使自己的股票期權(quán)。如此一來(lái)，這種方法也就不再具有激勵(lì)作用了。5、延遲報(bào)酬制度延遲報(bào)酬制度是指事先約定好經(jīng)理人的收益權(quán)，但是經(jīng)理人必須在滿足一定條件的基礎(chǔ)上且到一定的期限才能領(lǐng)取報(bào)酬的制度。從本質(zhì)上來(lái)看，其實(shí)股票期權(quán)激勵(lì)制度也屬于這類。因此，在這里特指經(jīng)理人離職或退休后所獲得

17、的報(bào)酬。與股票期權(quán)激勵(lì)制度所不同的是，延遲報(bào)酬的支付時(shí)間是確定的，支付的數(shù)額也是可以預(yù)見的。雖然這種方法沒有將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)理人的未來(lái)利益掛鉤，但是經(jīng)理人為了獲得自己應(yīng)得的那部分報(bào)酬，也會(huì)積極努力地工作，對(duì)于經(jīng)理人的跳槽問題也可起到較好的防范作用。尤其是對(duì)于我國(guó)當(dāng)前盛行的“五十九歲現(xiàn)象”，這種方法能較好地消除經(jīng)理人“在離職前狠撈一把”的心理。6、解聘如果說(shuō)前面給出的是正面的激勵(lì)方法，那么解聘就是一個(gè)反面的激勵(lì)措施。解聘主要是為了對(duì)經(jīng)理人不盡職工作的一種懲罰，對(duì)經(jīng)理人不道德行為（如侵害股東利益、操縱企業(yè)短期利潤(rùn)指標(biāo)、進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易等）的一種事先防控措施。有了解聘這種懲罰措施后，就會(huì)給經(jīng)理人以壓

18、力，迫使他們盡職盡責(zé)地工作，履行自己的職責(zé)。高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色分析作為戰(zhàn)略管理主要主體的高級(jí)管理人員，負(fù)有提出戰(zhàn)略計(jì)劃、分解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，對(duì)于高級(jí)管理人員在戰(zhàn)略管理中所扮演的角色，我們必須要有一個(gè)全面、清楚的認(rèn)識(shí)。1、強(qiáng)有力的執(zhí)行者作為戰(zhàn)略的實(shí)施者，高級(jí)管理人員肩負(fù)著將企業(yè)戰(zhàn)略完整地傳遞下去，并將戰(zhàn)略切實(shí)執(zhí)行下去的責(zé)任。為此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略能得到有效的執(zhí)行，保持各部門間戰(zhàn)略計(jì)劃的協(xié)調(diào)實(shí)施。而企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)系統(tǒng)，某一部分的變化必然會(huì)導(dǎo)致其他部分的連鎖反應(yīng)。因此，高級(jí)管理人員還必須具有很強(qiáng)的掌控企業(yè)的能力，避免戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面

19、的影響。此外，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期而艱辛的過(guò)程，高級(jí)管理人員必須一貫地堅(jiān)持戰(zhàn)略目標(biāo)，以帶領(lǐng)企業(yè)始終地朝正確的方向邁進(jìn)。2、勇敢的變革者由于新戰(zhàn)略的提出是為了應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境的，因此，在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，不可避免地就要對(duì)原有的企業(yè)制度、作業(yè)流程、管理方法等進(jìn)行變革。此時(shí)，高級(jí)管理人員除了要具備識(shí)別變革障礙的能力，更重要的是要有敢于變革的勇氣和能力。尤其是在那些曾經(jīng)輝煌過(guò)的大企業(yè)中，強(qiáng)大的組織慣性，更是為新戰(zhàn)略的實(shí)施、組織變革設(shè)置了巨大的障礙。3、值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者諸如CEO、CIO、COO之類的高級(jí)管理人員，他們的一言一行都對(duì)企業(yè)的員工有著示范的作用。因此，高級(jí)管理人員除了要有優(yōu)良的品質(zhì)、極高的個(gè)人

20、素質(zhì)外，還應(yīng)該努力成為員工學(xué)習(xí)的好領(lǐng)導(dǎo)。此外，為了平穩(wěn)地推行變革確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施，高級(jí)管理人員還應(yīng)該經(jīng)常與下屬交流，變現(xiàn)出對(duì)下屬能力的肯定和信任，鼓勵(lì)他們努力地向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。4、好的傾聽者首先從戰(zhàn)略計(jì)劃的來(lái)源看，很多好的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)都來(lái)自企業(yè)的不同交流。員工對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀和問題往往比高級(jí)管理人員更具有發(fā)言權(quán)，他們往往能結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)提出很多有建設(shè)性的想法。因此，高級(jí)管理人員應(yīng)該廣開言論，鼓勵(lì)員工進(jìn)行大膽創(chuàng)新，積極為企業(yè)的未來(lái)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。另外，從戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程來(lái)看，人們往往都具有保持現(xiàn)狀、害怕改變的心理慣性?；诖?，高級(jí)管理人員應(yīng)該注意傾聽員工的心聲，避免實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)什么動(dòng)蕩。董事會(huì)構(gòu)

21、成與獨(dú)立董事董事會(huì)一般由董事長(zhǎng)和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。顧名思義，內(nèi)部董事即來(lái)自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為來(lái)自外部的無(wú)關(guān)聯(lián)董事（也就是獨(dú)立董事）和咨詢顧問等?？紤]到董事會(huì)對(duì)公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數(shù)量的獨(dú)立董事。另外，獨(dú)立董事一般多為有著專業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)驗(yàn)并具有一定社會(huì)地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業(yè)的指導(dǎo)。這樣一來(lái)，就可以較好地履行董事會(huì)的職責(zé)，對(duì)公司實(shí)施全面、客觀的監(jiān)管。獨(dú)立董事的設(shè)立被認(rèn)為是提升公司治理效率的一個(gè)有效途徑，一般設(shè)有獨(dú)立董事的上市公司都被認(rèn)為是更有效率和價(jià)值的，由此可見人們對(duì)于

22、獨(dú)立董事在提高公司業(yè)績(jī)方面的作用都抱有較高的期望。在董事會(huì)中，獨(dú)立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨(dú)立董事的專業(yè)知識(shí)對(duì)于董事會(huì)決策也是大有神益的。因此，獨(dú)立董事被認(rèn)為是更能代替股東會(huì)（尤其是廣大的中小股東）來(lái)行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨(dú)立董事能真正地實(shí)現(xiàn)獨(dú)立”的假設(shè)，也只是在這種情況下獨(dú)立董事的意義和作用才能體現(xiàn)出來(lái)。但是現(xiàn)實(shí)中，獨(dú)立董事職責(zé)的履行還存在很大的爭(zhēng)議。目前，大家關(guān)注的焦點(diǎn)主要為：董事會(huì)中獨(dú)立董事的比例為多少時(shí)，獨(dú)立董事的意見才能引起重視？如何解決獨(dú)立董事對(duì)公司業(yè)務(wù)不了解的難題？如何保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性，以及對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)、薪酬問題？就我國(guó)的

23、具體情況來(lái)看，我國(guó)的獨(dú)立董事制度存在的主要問題如下。1）獨(dú)立董事在董事會(huì)中所占的比例較低，獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的影響力較小。2）由于知識(shí)背景和精力的限制，導(dǎo)致獨(dú)立董事對(duì)于企業(yè)的關(guān)注還不夠深入，這也限制他們?cè)跊Q策過(guò)程中作用的發(fā)揮。3）獨(dú)立董事的選聘權(quán)一般由大股東掌控，而獨(dú)立董事處于自身利益的考慮極有可能會(huì)和大股東站在同一利益線上，這也就出現(xiàn)了“獨(dú)立董事懂事了，卻不再獨(dú)立”的現(xiàn)象。4）董事市場(chǎng)發(fā)育還不完善，市場(chǎng)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督和約束還不到位。5）獨(dú)立董事的薪酬和激勵(lì)制度還存在很大的問題。如果獨(dú)立董事從公司領(lǐng)取薪酬，那么他們的獨(dú)立性必然會(huì)受到質(zhì)疑；如果獨(dú)立董事的薪酬來(lái)自企業(yè)之外，那又該如何解決獨(dú)立董事的

24、激勵(lì)問題。而當(dāng)前普遍的情況是，獨(dú)立董事從企業(yè)內(nèi)部獲得一定數(shù)量的報(bào)酬，但報(bào)酬與他們的貢獻(xiàn)卻沒有什么聯(lián)系。董事會(huì)和戰(zhàn)略管理對(duì)于董事會(huì)的存在，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Fama和Jensen認(rèn)為，雖然公司控制市場(chǎng)是對(duì)經(jīng)理最有力的約束，但是董事會(huì)是監(jiān)督經(jīng)理的一個(gè)成本最低的內(nèi)部資源。因此，董事會(huì)被看作是由市場(chǎng)誘導(dǎo)并演進(jìn)出來(lái)的經(jīng)濟(jì)組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對(duì)代理關(guān)系進(jìn)行控制。董事會(huì)設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會(huì)就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的問題。一旦戰(zhàn)略目

25、標(biāo)選定以后將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期而深遠(yuǎn)的影響，因此在戰(zhàn)略決策過(guò)程中必須確保決策者確實(shí)能站在企業(yè)的角度來(lái)思考問題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會(huì)代表的董事會(huì)，無(wú)論是出于自身利益的考慮，還是因?yàn)槁氊?zé)所在，都應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略決策負(fù)有不可推卸的責(zé)任。然而現(xiàn)實(shí)中，卻因?yàn)榉N種原因，使得董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與程度有所差異。一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會(huì)與管理部門攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會(huì)檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會(huì)只是批準(zhǔn)管理部門提出的方案。從戰(zhàn)略的實(shí)施來(lái)看，高級(jí)管理層負(fù)有全面實(shí)施董事會(huì)戰(zhàn)略的責(zé)任，同時(shí)還應(yīng)及時(shí)地向董事會(huì)報(bào)告實(shí)施情況。在該過(guò)程中，董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督、評(píng)價(jià)高級(jí)管理層績(jī)效并給予

26、指導(dǎo)的責(zé)任。因此，一旦董事會(huì)的監(jiān)督、指導(dǎo)職能被弱化之后，對(duì)于高級(jí)管理層戰(zhàn)略實(shí)施行為的控制力度將大打折扣。當(dāng)對(duì)高級(jí)管理層的行為缺乏監(jiān)督時(shí)，就無(wú)法保障它們能完全履行其職責(zé)，正確地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理中，董事會(huì)與高級(jí)管理層之間其實(shí)是一種權(quán)利相互制衡的關(guān)系。戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程參加者包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過(guò)若干次會(huì)議來(lái)考慮和討

27、論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來(lái)對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過(guò)對(duì)燃油費(fèi)的增加來(lái)彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅僅通過(guò)提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率，從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE

28、矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。其他因素的影響1、時(shí)間因素時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響主要表現(xiàn)在三方面。（1）

29、有些戰(zhàn)略必須在某個(gè)時(shí)限前做出，由于受信息和能力的影響，這種選擇往往是很急促的。（2）戰(zhàn)略出臺(tái)的時(shí)間問題。實(shí)踐證明，一個(gè)本來(lái)很好的戰(zhàn)略，如果出臺(tái)的時(shí)間不當(dāng)，也不會(huì)出現(xiàn)很好的效果。（3）戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時(shí)間是不同的，企業(yè)越著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景，戰(zhàn)略選擇的超前時(shí)間越長(zhǎng)，如果企業(yè)管理者關(guān)心的是最近三年的經(jīng)營(yíng)的問題，他們就不會(huì)去考慮五年以后的事情。隨著國(guó)家版權(quán)局公布了卡拉OK版權(quán)使用標(biāo)準(zhǔn)后，KTV漲價(jià)已不容置疑，一些公司便適時(shí)地推出了網(wǎng)上KTV這一新型業(yè)務(wù)。如果推出時(shí)間過(guò)早，習(xí)慣了傳統(tǒng)的K歌方式的人們還對(duì)網(wǎng)上飆歌不太適應(yīng)，推出時(shí)間過(guò)晚，公司便喪失了發(fā)展的機(jī)會(huì)。由此可見，戰(zhàn)略推出的時(shí)間因素很重要。2、社會(huì)義務(wù)和

30、道德因素企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，還必須考慮倫理、社會(huì)和道德因素。毫無(wú)疑問，消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、均等就業(yè)機(jī)會(huì)、員工的健康和安全問題、產(chǎn)品的安全性、控制污染，以及其他以社會(huì)因素為基礎(chǔ)的問題，都會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生或多或少的影響。例如，由非政府組織SAI（社會(huì)責(zé)任國(guó)際）制訂的SA8000是用來(lái)規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)行為的標(biāo)準(zhǔn)，雖然對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并沒有強(qiáng)制性的約束力，但它正被歐美國(guó)家越來(lái)越多的采購(gòu)商所看重，并以此作為選擇供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了9個(gè)方面的內(nèi)容：童工、強(qiáng)迫性勞工、健康安全、結(jié)社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時(shí)間、報(bào)酬及管理體系等，在國(guó)內(nèi)，很多供應(yīng)商都因受到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的限制而

31、得不到更多發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，新的戰(zhàn)略往往是在過(guò)去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇的，由于企業(yè)在實(shí)施原有戰(zhàn)略時(shí)，曾投入了大量的時(shí)間、精力和資源，因此在選擇新的戰(zhàn)略時(shí)會(huì)自然地傾向于選擇與過(guò)去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。明茨伯格在對(duì)德國(guó)大眾汽車公司19341969年和美國(guó)19501968年在越南戰(zhàn)略選擇變化的研究后提出，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過(guò)去某一有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者所制訂的戰(zhàn)略演化而來(lái)的，黨目前的戰(zhàn)略由于條件變化而開始失誤時(shí)，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到過(guò)去的這個(gè)戰(zhàn)略來(lái)。這說(shuō)明過(guò)去的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系，戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過(guò)程。北大方正集團(tuán)以高科技產(chǎn)品起

32、家，先后向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。每一次戰(zhàn)略的調(diào)整，都以自己擁有的核心高科技技術(shù)為依托，根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略來(lái)選擇未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無(wú)效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)

33、品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同業(yè)務(wù)時(shí)，建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此，公司的經(jīng)營(yíng)可以看作是一種事業(yè)組合，每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競(jìng)爭(zhēng)的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，同時(shí)還必須與整體的

34、組織能力和競(jìng)爭(zhēng)需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問題是：在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù)，向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)（研究是指通過(guò)發(fā)明新技術(shù)來(lái)創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝，或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品；發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過(guò)程或其他產(chǎn)品）、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體的公司的利益，在可接受和控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常，職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、

35、生產(chǎn)（制造與采購(gòu)）、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過(guò)配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)

36、略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個(gè)方面的構(gòu)建。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場(chǎng)滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及

37、通過(guò)類似手段增加在某地區(qū)的市場(chǎng)份額等。很多企業(yè)會(huì)同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險(xiǎn)。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時(shí)有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個(gè)人一樣資源有限，無(wú)論是組織還是個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過(guò)多的債務(wù)。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險(xiǎn)的選擇”和“犧牲機(jī)會(huì)的利弊權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會(huì)擁有的人口增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。一個(gè)人不可能在往北走的同時(shí)，為了保險(xiǎn)起見而同時(shí)往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會(huì)上，努力去

38、達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注的基礎(chǔ)是由知識(shí)、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過(guò)程所不斷檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無(wú)法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，資源與人力就越分散，這樣會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)。在體系龐大的企業(yè)中，當(dāng)不同部門需要不同戰(zhàn)略時(shí)，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡(jiǎn)單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。價(jià)值創(chuàng)造公司以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值是以顧客愿意購(gòu)買的產(chǎn)品功能特征和屬性來(lái)衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心

39、競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，沃爾瑪利用“天天低價(jià)”的方法（一種以公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即信息技術(shù)和分銷渠道為基礎(chǔ)的方法），為那些想要以更低的價(jià)格購(gòu)買商品的顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，為顧客創(chuàng)造的價(jià)值就越大。歸根結(jié)底，為顧客創(chuàng)造價(jià)值是公司獲得超額利潤(rùn)的源泉。公司為創(chuàng)造價(jià)值采取的措施會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公司的價(jià)值是由比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會(huì)不斷地檢查當(dāng)前的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性，并不斷思考未來(lái)所需要的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。過(guò)去，公司創(chuàng)造價(jià)值的努力一直以

40、對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)特征的了解為導(dǎo)向，并根據(jù)這些特征確定自己相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。這種強(qiáng)調(diào)行業(yè)特征和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用。事實(shí)上，核心競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析的結(jié)果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)略的選擇。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是

41、市場(chǎng)力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為困難，相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)

42、作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)

43、（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。（

44、三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約34.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資16790.03萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資13848.90萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的82.48%；建設(shè)期利息179.07萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.07%；流動(dòng)資金2762.06萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的16.45%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資16790.03萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）9480.93萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7309.10萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

45、1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：30900.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：24138.81萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：4950.98萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.69%。5、全部投資回收期（Pt）：5.24年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：10750.96萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積41841.39容積率1.851.2基底面積14506.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝392.112總投資萬(wàn)元16790.032.1建設(shè)投資

46、萬(wàn)元13848.902.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元11855.632.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1585.722.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元407.552.2建設(shè)期利息萬(wàn)元179.072.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2762.063資金籌措萬(wàn)元16790.033.1自籌資金萬(wàn)元9480.933.2銀行貸款萬(wàn)元7309.104營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元30900.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元24138.816利潤(rùn)總額萬(wàn)元6601.317凈利潤(rùn)萬(wàn)元4950.988所得稅萬(wàn)元1650.339增值稅萬(wàn)元1332.2610稅金及附加萬(wàn)元159.8811納稅總額萬(wàn)元3142.4712工業(yè)增加值萬(wàn)元10713.1813盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元10750.96

47、產(chǎn)值14回收期年5.24含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.69%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元11181.89所得稅后SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過(guò)引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托

48、科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來(lái)減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過(guò)程控制，通過(guò)引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過(guò)持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來(lái)，公司著重打造 “智慧工廠”，通過(guò)建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集

49、聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長(zhǎng)期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健

50、、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來(lái)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來(lái)逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會(huì)削弱公司未來(lái)在國(guó)內(nèi)外市

51、場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生

52、產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威脅分析（T）1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對(duì)行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將

53、可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。若公司未來(lái)不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵(lì)機(jī)制，可能會(huì)缺乏對(duì)人才的吸引力，同時(shí)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成重大不利影響。（3）技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍無(wú)法完全避免公司核心技術(shù)的失密風(fēng)險(xiǎn)。如果公司相關(guān)核心

54、技術(shù)的內(nèi)控和保密機(jī)制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風(fēng)險(xiǎn)，將對(duì)公司發(fā)展造成不利影響。2、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（1）宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國(guó)乃至全球的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇程度較為有限，且我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)也正處于由高增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長(zhǎng)的過(guò)渡時(shí)期。未來(lái)，若國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無(wú)法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)及客戶較為集中的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)業(yè)政策、

55、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)展均衡程度、市場(chǎng)需求、其他能源競(jìng)爭(zhēng)比較優(yōu)勢(shì)等因素影響，呈現(xiàn)一定波動(dòng)性。未來(lái)若主要客戶因產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動(dòng)或自身經(jīng)營(yíng)情況變化等原因，減少對(duì)公司的采購(gòu)而公司未能及時(shí)增加其他客戶銷售，將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及盈利能力產(chǎn)生不利影響。（3）原材料價(jià)格波動(dòng)與供應(yīng)商集中的風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)公司主要原材料市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)異常波動(dòng)，公司產(chǎn)品售價(jià)未能作出相應(yīng)調(diào)整以轉(zhuǎn)移成本波動(dòng)的壓力，或公司未能及時(shí)把握原料市場(chǎng)行情變化并及時(shí)合理安排采購(gòu)計(jì)劃，則有可能面臨原料采購(gòu)成本大幅波動(dòng)從而影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。公司與主要供應(yīng)商形成較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，雖然該等合作關(guān)系能保障公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)、提升采購(gòu)效率，但若主要原料供應(yīng)商

56、未來(lái)在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、供應(yīng)及時(shí)性等方面無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，將對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生一定的不利影響。3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)集中度較高，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步向頭部企業(yè)集中。業(yè)內(nèi)企業(yè)將面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)也由原來(lái)的重規(guī)模轉(zhuǎn)向企業(yè)的綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，包括產(chǎn)品品質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資金實(shí)力、商業(yè)模式創(chuàng)新等。如果公司不能采取有效措施積極應(yīng)對(duì)日益增強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，不能充分發(fā)揮公司在技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、服務(wù)、品牌、運(yùn)營(yíng)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，無(wú)法持續(xù)保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位，無(wú)法進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)產(chǎn)品以及新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，公司將面臨較大的同業(yè)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。4、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)，公司業(yè)務(wù)

57、不斷成長(zhǎng)，資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，管理水平不斷提升。但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速增長(zhǎng)，特別是未來(lái)募集資金到位和投資項(xiàng)目實(shí)施后，公司的資產(chǎn)規(guī)模及營(yíng)業(yè)收入將進(jìn)一步上升，從而在公司管理、科研開發(fā)、資本運(yùn)作、市場(chǎng)開拓等方面對(duì)管理層提出更高的要求，增加公司管理與運(yùn)作的難度。倘若公司不能及時(shí)提高管理能力以及充實(shí)相關(guān)高素質(zhì)人才以適應(yīng)公司未來(lái)成長(zhǎng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，將可能對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利的影響。5、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（1）毛利率波動(dòng)及低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)公司毛利率的變動(dòng)主要受產(chǎn)品銷售價(jià)格變動(dòng)、原材料采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、技術(shù)升級(jí)迭代等因素的影響。若未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價(jià)格下降；原材料價(jià)格上升，公司未能有

58、效控制產(chǎn)品成本；公司未能及時(shí)推出新的技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品有效參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等情況發(fā)生，公司毛利率將存在波動(dòng)加劇的風(fēng)險(xiǎn)，公司毛利率低于行業(yè)平均水平的狀況可能一直持續(xù)，將對(duì)公司盈利能力造成負(fù)面影響。（2）應(yīng)收款項(xiàng)回收或承兌風(fēng)險(xiǎn)隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司應(yīng)收款項(xiàng)金額可能上升。如果客戶信用管理制度未能有效執(zhí)行，或者下游客戶因經(jīng)營(yíng)過(guò)程受宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品質(zhì)量不理想等因素導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難，將會(huì)導(dǎo)致公司應(yīng)收款項(xiàng)存在無(wú)法收回或者無(wú)法承兌的風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)公司的收入質(zhì)量及現(xiàn)金流量造成不利影響。（3）壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例低于同行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)如果未來(lái)公司賬齡半年以內(nèi)的應(yīng)收賬款壞賬實(shí)際發(fā)生比例超過(guò)壞賬準(zhǔn)備計(jì)提比例，將對(duì)公司的業(yè)績(jī)

59、水平產(chǎn)生不利影響。6、法律風(fēng)險(xiǎn)（1）知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)若公司被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訴諸知識(shí)產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)端，或者公司自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵犯而采取訴訟等法律措施后仍無(wú)法對(duì)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效保護(hù)，將對(duì)公司的品牌形象、競(jìng)爭(zhēng)地位和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成不利影響。（2）產(chǎn)品質(zhì)量、勞動(dòng)糾紛責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)公司在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，可能會(huì)存在因產(chǎn)品質(zhì)量瑕疵、勞動(dòng)糾紛等其他潛在事由引發(fā)訴訟和索賠風(fēng)險(xiǎn)。如果公司遭遇訴訟和索賠事項(xiàng)，可能會(huì)對(duì)公司的企業(yè)形象與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的

60、股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)