有機(jī)硅材料項(xiàng)目管理手冊-范文

1、泓域/有機(jī)硅材料項(xiàng)目管理手冊有機(jī)硅材料項(xiàng)目管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110652720 一、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc110652720 h 3 HYPERLINK l _Toc110652721 二、 規(guī)劃干系人管理 PAGEREF _Toc110652721 h 6 HYPERLINK l _Toc110652722 三、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc110652722 h 9 HYPERLINK l _Toc110652723 四、 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110652723 h 11 HYPER

2、LINK l _Toc110652724 五、 控制范圍 PAGEREF _Toc110652724 h 17 HYPERLINK l _Toc110652725 六、 項(xiàng)目維護(hù)階段 PAGEREF _Toc110652725 h 18 HYPERLINK l _Toc110652726 七、 項(xiàng)目整體生命周期 PAGEREF _Toc110652726 h 20 HYPERLINK l _Toc110652727 八、 公司概況 PAGEREF _Toc110652727 h 22 HYPERLINK l _Toc110652728 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110

3、652728 h 22 HYPERLINK l _Toc110652729 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110652729 h 23 HYPERLINK l _Toc110652730 九、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評價 PAGEREF _Toc110652730 h 23 HYPERLINK l _Toc110652731 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110652731 h 24 HYPERLINK l _Toc110652732 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110652732 h 25 HYPERLINK l _Toc1106527

4、33 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110652733 h 27 HYPERLINK l _Toc110652734 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110652734 h 29 HYPERLINK l _Toc110652735 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110652735 h 32 HYPERLINK l _Toc110652736 十、 進(jìn)度計劃方案 PAGEREF _Toc110652736 h 33 HYPERLINK l _Toc110652737 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110652737 h 33項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)

5、目單位項(xiàng)目單位：xx投資管理公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約69.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積46000.00（折合約69.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積78917.56。其中：主體工程48120.60，倉儲工程15351.12，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9153.04，公共工程6292.80。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx投資管理公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、

6、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。精細(xì)化學(xué)品品種多，同一種中間體產(chǎn)品經(jīng)不同的工藝流程可延伸出幾種甚至幾十種不同用途的衍生品，生產(chǎn)工藝復(fù)雜多變，技術(shù)復(fù)雜。精細(xì)化工各種產(chǎn)品均需要經(jīng)過實(shí)驗(yàn)室開發(fā)、小

7、試、中試再到規(guī)?；a(chǎn)，還需要根據(jù)下游客戶的需求變化及時更新或改進(jìn)，對產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性要求較高，需要企業(yè)在生產(chǎn)的過程中不斷改進(jìn)工藝，積累經(jīng)驗(yàn)。因此，企業(yè)對細(xì)分領(lǐng)域精細(xì)化工產(chǎn)品衍生開發(fā)、對生產(chǎn)工藝的經(jīng)驗(yàn)積累及創(chuàng)新能力是一個精細(xì)化工企業(yè)的核心競爭力。由于精細(xì)化工技術(shù)的復(fù)雜性，需要投入大量的技術(shù)和人力資本進(jìn)行研發(fā)，所以成熟產(chǎn)品的附加值通常較高。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26106.43萬元，其中：建設(shè)投資21467.37萬元，占項(xiàng)目總投資的82.23%；建設(shè)期利息224.67萬元，占項(xiàng)目總投資的0.86%；流動

8、資金4414.39萬元，占項(xiàng)目總投資的16.91%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資21467.37萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用18646.26萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2298.03萬元，預(yù)備費(fèi)523.08萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入48200.00萬元，綜合總成本費(fèi)用40647.94萬元，納稅總額3741.21萬元，凈利潤5511.03萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率14.27%，財務(wù)凈現(xiàn)值278.23萬元，全部投資回收期6.47年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積46000

9、.00約69.00畝1.1總建筑面積78917.56容積率1.721.2基底面積27600.00建筑系數(shù)60.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝299.232總投資萬元26106.432.1建設(shè)投資萬元21467.372.1.1工程費(fèi)用萬元18646.262.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2298.032.1.3預(yù)備費(fèi)萬元523.082.2建設(shè)期利息萬元224.672.3流動資金萬元4414.393資金籌措萬元26106.433.1自籌資金萬元16936.063.2銀行貸款萬元9170.374營業(yè)收入萬元48200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元40647.946利潤總額萬元7348.047凈利潤萬元

10、5511.038所得稅萬元1837.019增值稅萬元1700.1810稅金及附加萬元204.0211納稅總額萬元3741.2112工業(yè)增加值萬元13072.4313盈虧平衡點(diǎn)萬元20386.00產(chǎn)值14回收期年6.47含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率14.27%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元278.23所得稅后規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項(xiàng)目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調(diào)動干系人參與整個項(xiàng)目生命周期的過程。其結(jié)果就是規(guī)劃一份為與項(xiàng)目干系人的互動提供可操作的計劃，以支持項(xiàng)目的最終利益訴求。規(guī)劃干系人管理工作過程：分析項(xiàng)目的目標(biāo)、活動和結(jié)果將如何影響

11、干系人。分析干系人對項(xiàng)目的目標(biāo)、活動和結(jié)果帶來的影響可能會有什么樣的反應(yīng)或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調(diào)動干系人參與項(xiàng)目，或者引導(dǎo)干系人對項(xiàng)目產(chǎn)生正面影響。將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計劃。干系人管理計劃通常應(yīng)包括以下內(nèi)容：關(guān)鍵干系人所需要的參與程度和當(dāng)前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關(guān)系；項(xiàng)目現(xiàn)階段干系人的溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息；分發(fā)相關(guān)信息的理由，以及可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的安排：干系人管理計劃優(yōu)化和更新的過程。持領(lǐng)導(dǎo)及支持立場的干系人大多是項(xiàng)目直接參與者，他們需要時刻關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況，特別是當(dāng)發(fā)

12、現(xiàn)項(xiàng)目偏離預(yù)期目標(biāo)時，或?qū)?xiàng)目需求發(fā)生變化時，都需要和項(xiàng)目組溝通。項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)行中的各種情況，這包括：項(xiàng)目中間出現(xiàn)了重大問題，威脅到項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而這一問題又可能無法在項(xiàng)目內(nèi)部解決，需要提交到項(xiàng)目干系人層面進(jìn)行分析和協(xié)商，提出相應(yīng)的解決措施和辦法。由于項(xiàng)目實(shí)施活動的原因，使得預(yù)先約定的項(xiàng)目目標(biāo)無法達(dá)成，從而導(dǎo)致項(xiàng)目變更。最常見的是進(jìn)度拖延，費(fèi)用超支。這些變更必須得到干系人的認(rèn)可和批準(zhǔn)。項(xiàng)目干系人由于某種原因需要對預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)提出新的要求，導(dǎo)致項(xiàng)目變更。項(xiàng)目組需要對變更的可行性及影響進(jìn)行評估，提出新的項(xiàng)目計劃供干系人最終決策

13、。項(xiàng)目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個干系人參加的項(xiàng)目狀態(tài)評審會，進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)通報以及對項(xiàng)目重大目標(biāo)進(jìn)行決策來實(shí)施的。而對一些重大的突發(fā)事件，在進(jìn)行應(yīng)對處理的時候，也會邀請相關(guān)的干系人參與決策，這是項(xiàng)目問題解決會議。在一些項(xiàng)目中，相關(guān)干系人也會要求對關(guān)鍵性的技術(shù)問題進(jìn)行評審。干系人管理的內(nèi)容雖然大多數(shù)都是以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標(biāo)是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和干系人之間建立并維護(hù)良好的、有利于項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系環(huán)境。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，干系人及其參與項(xiàng)目的程度可能發(fā)生變化，因此規(guī)劃干系人管理也是一個反復(fù)定期開展的過程。大多數(shù)情

14、況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內(nèi)容，所以項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意對干系人管理計劃內(nèi)容可能帶來的負(fù)面影響采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)防措施。例如，需要限定相關(guān)指定人員可以接觸到干系人管理計劃的目標(biāo)和內(nèi)容。管理干系人參與管理干系人參與是在整個項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項(xiàng)目成功的機(jī)會。通常會包括以下活動：調(diào)動干系人適時參與項(xiàng)目，以獲得或確認(rèn)他們對項(xiàng)目成功的持續(xù)性支持和承諾。通過協(xié)調(diào)和溝通，管理干系人的期望，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。處理尚未成為問題

15、的干系人關(guān)注點(diǎn)，預(yù)測干系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關(guān)注點(diǎn)，以便評估可能產(chǎn)生的相關(guān)項(xiàng)目風(fēng)險。澄清和解決已識別出的、干系人所關(guān)注的問題。干系人管理成功的關(guān)鍵取決于那些不直接參與項(xiàng)目的關(guān)鍵性干系人，他們有可能對項(xiàng)目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項(xiàng)目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項(xiàng)目影響，大多數(shù)情形下會選擇偏負(fù)面的立場，從而增加了項(xiàng)目失敗的概率。大多數(shù)由干系人所產(chǎn)生的負(fù)面影響很多起源于對項(xiàng)目目標(biāo)以及目標(biāo)對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點(diǎn)：第一，對項(xiàng)目目標(biāo)正確而清晰地理解，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導(dǎo)致利益訴求的差異。這個時候，一個公

16、開、標(biāo)準(zhǔn)化格式的項(xiàng)目目標(biāo)并不能打消非項(xiàng)目主體以外干系人的憂慮和擔(dān)心，所以，額外的、有針對性的溝通將會確保干系人清晰地理解項(xiàng)目目的、目標(biāo)、收益和風(fēng)險，以及從自身角度的合理解讀，且會提高項(xiàng)目成功的概率。這不僅能使干系人成為項(xiàng)目的積極支持者，而且能促使干系人協(xié)助指導(dǎo)項(xiàng)目活動和項(xiàng)目決策的積極參與。第二，對項(xiàng)目中間出現(xiàn)的干系人關(guān)注點(diǎn)問題，要提前、主動地加以關(guān)注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關(guān)照的，從而會換來干系人對項(xiàng)目的積極支持。這里有一個關(guān)鍵點(diǎn)，就是那些問題是需要在發(fā)生之前預(yù)測并積極主動解決的，而不是事后被干系人抱怨而不得不應(yīng)對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的

17、關(guān)鍵。一般來說，干系人對項(xiàng)目的影響能力通常在項(xiàng)目早期階段最大隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而逐漸降低。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)，是歸納和定義項(xiàng)目范圍最常用的一種方法。WBS將項(xiàng)目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準(zhǔn)確地確定它們的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點(diǎn)，WBS就是將項(xiàng)目進(jìn)行分解的一種方法。它使得項(xiàng)目目標(biāo)從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細(xì)、明確且實(shí)在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項(xiàng)目目標(biāo)的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進(jìn)一步加深對項(xiàng)目的認(rèn)識和理解。項(xiàng)目目標(biāo)被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務(wù)，消除項(xiàng)目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)

18、最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項(xiàng)目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項(xiàng)進(jìn)行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應(yīng)關(guān)系。當(dāng)然這主要是針對大型項(xiàng)目來說的，小項(xiàng)目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結(jié)構(gòu)。最上面一層代表整個項(xiàng)目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項(xiàng)目的WBS作為構(gòu)建本項(xiàng)目WBS的起點(diǎn)。很多專業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項(xiàng)目中提煉和歸納出一個項(xiàng)

19、目的通用WBS來作為今后項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。自上而下法被認(rèn)為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項(xiàng)。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。對于經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組來說，由于他們具備廣泛的技術(shù)知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項(xiàng)目組人員一開始就盡可能地確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中。這3種方法各有特點(diǎn)和其特定的適應(yīng)性。一個高質(zhì)量的工作分解結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的后續(xù)工作至關(guān)重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點(diǎn)。步驟一：建立0層，也就是以整個項(xiàng)目作為分解的

20、基礎(chǔ)。對單個項(xiàng)目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項(xiàng)目來說，這樣做便于項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的合并操作。步驟二：建立項(xiàng)目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進(jìn)行分解，得到細(xì)分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當(dāng)?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結(jié)構(gòu)，它代表了項(xiàng)目最后完成的所有產(chǎn)出物及其分解。步驟四：對每個子成果進(jìn)一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構(gòu)造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構(gòu)成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關(guān)聯(lián)活動。橫向關(guān)聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的

21、集成活動、驗(yàn)收活動等。最終我們就得到了一個完整的項(xiàng)目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點(diǎn)：第一，項(xiàng)目分解從可交付結(jié)果開始進(jìn)行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結(jié)果就構(gòu)成了項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍。它意味著項(xiàng)目最終或者進(jìn)行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉(zhuǎn)化成交付給客戶的交付結(jié)果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項(xiàng)目實(shí)施方和項(xiàng)目最終交付客戶兩者之間對待項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的，前者關(guān)心如何完成項(xiàng)目，后者關(guān)心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實(shí)施活動，后者在意實(shí)施結(jié)果。現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)項(xiàng)目的WBS是由項(xiàng)目實(shí)施方來完成的，所以通常情況下WBS是

22、以實(shí)施活動為主線進(jìn)行分解的。這一方面體現(xiàn)了實(shí)施方作為實(shí)施領(lǐng)域的專家對活動細(xì)節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標(biāo)效率因素的關(guān)注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項(xiàng)目出現(xiàn)問題的根源之一。因?yàn)榭蛻舴疥P(guān)心“我能得到什么”，而實(shí)施方只關(guān)心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強(qiáng)調(diào)以交付結(jié)果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標(biāo)，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實(shí)施活動為主線進(jìn)行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點(diǎn)幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項(xiàng)目的全部工作。這些活動就構(gòu)成了項(xiàng)目的工作范圍。后續(xù)的項(xiàng)

23、目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應(yīng)的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項(xiàng)目實(shí)施效率。第三，在進(jìn)行分解的過程中，存在4種構(gòu)成模式：第一種：父節(jié)點(diǎn)是名詞，子節(jié)點(diǎn)全部由名詞構(gòu)成。第二種：父節(jié)點(diǎn)是名詞，子節(jié)點(diǎn)全部由動詞構(gòu)成。第三種：父節(jié)點(diǎn)是名詞，子節(jié)點(diǎn)由名詞和動詞共同構(gòu)成。第四種：父節(jié)點(diǎn)是動詞，子節(jié)點(diǎn)全部由動詞構(gòu)成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復(fù)多次進(jìn)行。同時，實(shí)現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領(lǐng)域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結(jié)構(gòu)的質(zhì)量與完成這項(xiàng)工作的人對該項(xiàng)目所處工程技術(shù)領(lǐng)域的理解和經(jīng)驗(yàn)高度相關(guān)。有時甚至可以說，W

24、BS的創(chuàng)建是一項(xiàng)創(chuàng)造性工作。它凝結(jié)了項(xiàng)目實(shí)施人員對項(xiàng)目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。所以，如果一個組織實(shí)施的類似項(xiàng)目很多，完全可以總結(jié)出一個WBS模板。這個模板實(shí)際上是企業(yè)過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構(gòu)建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產(chǎn)品范圍應(yīng)該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應(yīng)該包含所有的項(xiàng)目任務(wù)和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務(wù)都不會被分配相應(yīng)的資源，其實(shí)施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項(xiàng)目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點(diǎn)上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯

25、一標(biāo)識和確定每一項(xiàng)工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準(zhǔn)確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進(jìn)度及成本管理產(chǎn)生對應(yīng)關(guān)系，特別有利于對項(xiàng)目進(jìn)行非常準(zhǔn)確而詳細(xì)的成本預(yù)算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點(diǎn)及其以下所有單元，可以作為獨(dú)立的單元來單獨(dú)管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應(yīng)的責(zé)任人，并建立責(zé)任分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結(jié)果或者活動由該責(zé)任人負(fù)責(zé)。工作包的設(shè)定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實(shí)上是項(xiàng)目管理活動和工程活動的連接點(diǎn)，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關(guān)聯(lián)。后續(xù)的項(xiàng)目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進(jìn)行的。項(xiàng)目的時間資源被具體分配到

26、WBS的工作單元上。項(xiàng)目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項(xiàng)目的范圍變更必須基于WBS進(jìn)行?？刂品秶?xiàng)目的范圍既然作為其他后續(xù)管理活動和工程活動的基礎(chǔ)，其本身就必須保持穩(wěn)定，它的變更必須處于一個嚴(yán)格受控的過程之下。前面在談到項(xiàng)目變更的原因時，特別提到了范圍變更往往是由外部的因素引起的。這些因素包括以下幾點(diǎn)：項(xiàng)目的外部商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。當(dāng)初確定項(xiàng)目范圍的一些支持性因素有了明顯的改變，繼續(xù)堅持原來的項(xiàng)目范圍會導(dǎo)致和最初項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離，所以必須對原有的項(xiàng)目范圍進(jìn)行更改。項(xiàng)目范圍的初始工作存在錯誤或者遺漏。項(xiàng)目在最初階段可能存在認(rèn)識和理解不夠深入的問題，隨著項(xiàng)目的逐步深化，就會

27、發(fā)現(xiàn)原有的項(xiàng)目范圍界定需要進(jìn)行修正。項(xiàng)目的客戶對項(xiàng)目或項(xiàng)目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化，需要對項(xiàng)目范圍進(jìn)行更改。項(xiàng)目的實(shí)施技術(shù)手段有了更好的選擇，需要對項(xiàng)目范圍相應(yīng)地作出修改。綜上所述，無論什么原因?qū)е路秶兏?，都會對?xiàng)目造成沖擊。這種沖擊可能是：項(xiàng)目已經(jīng)完成的部分工作成果會被拋棄，直接導(dǎo)致資源和工作量的浪費(fèi)。需要對所有的管理計劃根據(jù)變動的情況進(jìn)行修訂，這會引入一個重新計劃的過程。將變動的結(jié)果通知到所有受到影響的項(xiàng)目工作小組，并且需要反復(fù)確認(rèn)每個小組真正理解了變更內(nèi)容。雖然項(xiàng)目的4個目標(biāo)因素都可能是變更來源，但范圍變更卻不像其他因素那樣容易被接受。范圍是對項(xiàng)目要達(dá)到目標(biāo)的一種理解，項(xiàng)目的獨(dú)特性往往就來

28、源于范圍目標(biāo)的獨(dú)特性，范圍變動意味著項(xiàng)目組對項(xiàng)目獨(dú)特性目標(biāo)的理解發(fā)生改變。這種變更如果處在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，可能會導(dǎo)致項(xiàng)目組人員沒有足夠的時間和精力去理解這種變更，從而埋下隱患。項(xiàng)目管理活動中，對范圍的變更控制活動大都要經(jīng)歷變更申請、CCB評估、變更實(shí)施、變更結(jié)果驗(yàn)證等。但如果是范圍變更，則需要關(guān)注這個變更是否改變了對項(xiàng)目終極目標(biāo)的理解和認(rèn)識。如果有這個影響，則項(xiàng)目經(jīng)理需要重視，并確保每項(xiàng)工作都及時調(diào)整到新的目標(biāo)上來。項(xiàng)目維護(hù)階段正常來說，項(xiàng)目的維護(hù)階段已經(jīng)是項(xiàng)目結(jié)束之后的事情了，應(yīng)該不屬于項(xiàng)目內(nèi)部的事宜。但是幾乎所有項(xiàng)目在項(xiàng)目完成驗(yàn)收、項(xiàng)目成果交付給客戶后，客戶在應(yīng)用項(xiàng)目產(chǎn)品的過程中會遇到各

29、種各樣的問，題。為了確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)當(dāng)初預(yù)定的目標(biāo)，項(xiàng)目組應(yīng)該考慮在項(xiàng)目結(jié)束之后如何在維護(hù)階段進(jìn)行支持，特別是當(dāng)項(xiàng)目組成員已經(jīng)解散，甚至在開展另外一個項(xiàng)目的時候，必須確保客戶的問題不被忽視。實(shí)際上，維護(hù)階段的所有活動都是由客戶的事件來驅(qū)動的。這意味著只有當(dāng)客戶有需求時，才需要項(xiàng)目組進(jìn)行反應(yīng)。但由于這個階段項(xiàng)目組已經(jīng)不存在了，而項(xiàng)目組成員并沒有被要求承擔(dān)這部分工作，這樣就會導(dǎo)致客戶有問題時不知道該向誰反映，他的請求也極容易被忽視，長此以往，會極大地降低客戶滿意度。但如果組織為此而長期保留固定人員，則又會造成資源的浪費(fèi)。我們該如何平衡這兩者之間的矛盾呢？大多數(shù)組織會采取一種問題跟蹤的機(jī)制來處理維護(hù)階段

30、的事情并且會借用某種IT工具系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)這一功能。我們需要先設(shè)定問題跟蹤的工作流程。整個流程有幾個關(guān)鍵性的因素。第一，需要有專門的客戶接口人員，負(fù)責(zé)接受客戶的問題報告，并將報告錄入跟蹤系統(tǒng)。第二，在工程人員這邊也需要指定一個問題接口人員，以負(fù)責(zé)將客服人員轉(zhuǎn)過來的問題報告進(jìn)行初步的分析和判斷。如果問題屬實(shí)，則需要將問題分配給工程人員來解決。被分配問題的工程人員大多是原項(xiàng)目組成員，但可能現(xiàn)在已經(jīng)在另外一個項(xiàng)目組工作了，所以這個時候需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。第三，在問題被解決之后，技術(shù)人員需要先對問題的解決方案進(jìn)行驗(yàn)證，然后轉(zhuǎn)交給客服人員幫助客戶來最終解決問題。最后問題的解決需要客戶的最終確認(rèn)。由于整個流程的執(zhí)行

31、涉及多方協(xié)作，而這些人員可能又分屬不同的部門，每一問題的解決又需要消耗一定的時間，所以必須借用某種項(xiàng)目維護(hù)階段自動化工具來幫助執(zhí)行流程。這種軟件工具有很多，但功能大同小異，都是一種以狀態(tài)遷移為基礎(chǔ)的事件跟蹤系統(tǒng)。項(xiàng)目整體生命周期任何以項(xiàng)目為運(yùn)作基礎(chǔ)的組織首先要做的事情就是確定項(xiàng)目的生命周期模型。確定項(xiàng)目生命周期模型的目的是把整個項(xiàng)目劃分成若干個目的明確的階段，每個階段結(jié)束時都設(shè)定一個用于檢查的里程碑以確保該階段活動達(dá)到了預(yù)定的目的。大多數(shù)組織都會在組織層面建立一個通用的項(xiàng)目生命周期模型。由于進(jìn)行階段劃分的里程碑起著“檢查哨卡”的作用，所以很多公司的項(xiàng)目生命周期模型看起來就像一個擁有若干個門的流

32、程圖，也經(jīng)常被稱作“NGates”。下面給出一個相對通用的項(xiàng)目生命周期模型作為本章講解項(xiàng)目管理實(shí)踐的基礎(chǔ)。這個模型和先前的論述是一致的。一般的項(xiàng)目都會分成4個或5個階段：立項(xiàng)階段：識別和把握市場機(jī)會，確定項(xiàng)目的商業(yè)需求，進(jìn)行一些前期的可行性研究。本階段活動完成的里程碑是立項(xiàng)評審，該活動用來最終確定組織是否投入資源來啟動項(xiàng)目。本階段的多數(shù)活動都是圍繞著組織實(shí)施該項(xiàng)目所獲得的收益和投入的成本來進(jìn)行的。計劃階段：明確和細(xì)化項(xiàng)目的目標(biāo)，包括項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)。制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計劃。經(jīng)過評審并被確認(rèn)的計劃將作為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施活動的基線。本階段活動完成的里程碑是項(xiàng)目計劃形成的基線。實(shí)施階段：按

33、照計劃進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。這還包括對項(xiàng)目實(shí)施活動進(jìn)行控制，必要的時候會變更項(xiàng)目計劃。本階段活動完成的里程碑是項(xiàng)目的可交付物全部完成，并經(jīng)過驗(yàn)證達(dá)到項(xiàng)目要求。收尾階段：項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目成果進(jìn)行驗(yàn)收、歸納和整理項(xiàng)目文檔。本階段活動完成的里程碑是項(xiàng)目結(jié)束。維護(hù)階段：大多數(shù)項(xiàng)目在收尾階段就正式結(jié)束了，但客戶卻可能在應(yīng)用項(xiàng)目成果的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題，所以組織還必須設(shè)立專門的機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目成果的后續(xù)維護(hù)工作。前面的基礎(chǔ)知識都是按照知識領(lǐng)域來講述的，但在實(shí)際操作上，所有這些知識點(diǎn)都是集成在一起實(shí)踐的。項(xiàng)目整體管理的過程就是把分散在各個知識領(lǐng)域中的過程集成在一起，但在本書前面介紹整體管理過程的時候，并沒有講述各

34、個細(xì)化的過程。而在本章中，在我們學(xué)習(xí)完了所有知識領(lǐng)域的過程后，按照實(shí)際操作的順序再次把各個知識點(diǎn)串接起來。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：高xx3、注冊資本：590萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-9-187、營業(yè)期限：2013-9-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9022.067217.656766.55負(fù)債總額4366.483493.183274.86股東

35、權(quán)益合計4655.583724.463491.68公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入23668.5718934.8617751.43營業(yè)利潤4446.693557.353335.02利潤總額3937.133149.702952.85凈利潤2952.852303.222126.05歸屬于母公司所有者的凈利潤2952.852303.222126.05項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評價（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計算期及

36、達(dá)產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項(xiàng)目計算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個月），運(yùn)營期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。（三）營業(yè)收入估算本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入48200.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入28920.0033740.0038560.0048200.002增值稅925.601119.241312.891700.182.1銷項(xiàng)稅3759.604386.205012.806266.0

37、02.2進(jìn)項(xiàng)稅2834.003266.963699.914565.823稅金及附加111.07134.31157.55204.023.1城建稅64.7978.3591.90119.013.2教育費(fèi)附加27.7733.5839.3951.013.3地方教育附加18.5122.3826.2634.00（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=1700.18萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、

38、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用40647.94萬元，其中：可變成本35112.73萬元，固定成本5535.21萬元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營成本39050.62萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)19982.5323312.9526643.3733304.212工資及福利費(fèi)1808.521808.5

39、21808.521808.523修理費(fèi)414.35414.35414.35414.354其他費(fèi)用3523.543523.543523.543523.544.1其他制造費(fèi)用215.76215.76215.76215.764.2其他管理費(fèi)用298.79298.79298.79298.794.3其他營業(yè)費(fèi)用3008.993008.993008.993008.995經(jīng)營成本25728.9429059.3632389.7839050.626折舊費(fèi)1127.071127.071127.071127.077攤銷費(fèi)20.9020.9020.9020.908利息支出449.35449.35449.35449.3

40、59總成本費(fèi)用27326.2630656.6833987.1040647.949.1其中：固定成本5535.215535.215535.215535.219.2可變成本21791.0525121.4728451.8935112.73（四）稅金及附加本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加204.02萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=7348.04（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所

41、得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=7348.0425.00%=1837.01（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤總額7348.04萬元，繳納企業(yè)所得稅1837.01萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=7348.04-1837.01=5511.03（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入28920.0033740.0038560.0048200.002稅金及附加111.07134.31157.55204.023總成本費(fèi)用27326.2630656.6833987.1040647.944

42、利潤總額1482.672949.014415.357348.045應(yīng)納所得稅額1482.672949.014415.357348.046所得稅370.67737.251103.841837.017凈利潤1112.002211.763311.515511.038期初未分配利潤0.001000.802891.305582.539可供分配的利潤1112.003212.566202.8111093.5610法定盈余公積金111.20321.26620.281109.3611可供分配的利潤1000.802891.305582.539984.2112未分配利潤1000.802891.305582.5399

43、84.2113息稅前利潤2302.694135.615968.549634.40（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=14.27%。本期項(xiàng)目投資財務(wù)內(nèi)部收益率14.27%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項(xiàng)目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項(xiàng)目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=278.23（萬元）。以上計算結(jié)果

44、表明，財務(wù)凈現(xiàn)值278.23萬元（大于0），說明本期項(xiàng)目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，本期項(xiàng)目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.47年。本期項(xiàng)目全部投資回收期6.47年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項(xiàng)目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項(xiàng)目的投資能夠及時回收，盈利能力較強(qiáng)，故投資風(fēng)險性相對較小。項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第

45、4年第5年1現(xiàn)金流入0.0028920.0033740.0038560.0048200.001.1營業(yè)收入0.0028920.0033740.0038560.0048200.002現(xiàn)金流出21467.3728488.6429635.1135637.4040578.962.1建設(shè)投資21467.370.002.2流動資金2648.63441.443090.071324.322.3經(jīng)營成本25728.9429059.3632389.7839050.622.4稅金及附加111.07134.31157.55204.023所得稅前凈現(xiàn)金流量-21467.37431.364104.892922.607621.044累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-21467.37-21036.01-16931.12-14008.52-6387.485調(diào)整所得稅575.671033.901492.132408.606所得稅后凈現(xiàn)金流量-21467.3760.693367.641818.765784.037累計所得稅后凈現(xiàn)金流量-21467.37-21406.68-18039.04-16220.28-10436.25計算指標(biāo)1、項(xiàng)目投資財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅前）：20.01%；2、項(xiàng)目投資財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅