2022年《人力資源管理》第6章員工招聘管理2010-2

1、忽視人才聘請不能禮賢下士 開篇案例 B 公司失去的一筆財寶B 公司是一家大型電子產(chǎn)業(yè)集團(tuán),擁有員工近萬人,年銷售額達(dá)10 億元,利潤1 億多元,與其他高科技企業(yè)一樣,B 公司也在高速進(jìn)展,不斷增加對人才的大量需求；1997 年冬季, B 公司人力資源部劉經(jīng)理負(fù)責(zé)公司在南京地區(qū)高校的聘請工作；一天,當(dāng)劉經(jīng)理正在 所住賓館對企業(yè)技術(shù)人員面試時,一位穿著一般的中年人走進(jìn)面試房間,與劉經(jīng)理熱忱交談起來；通過一 個小時的交談,劉經(jīng)理感到反常興奮,果真,這位應(yīng)聘者不同平常,其個人情形如下：M ,男, 1960 年生, 1977 年在南京工學(xué)院無線電系讀本科,1982 年在南京工學(xué)院讀碩士討論生,畢業(yè)后留校

2、,很快擔(dān)任教研室副主任,曾承擔(dān)數(shù)字信號陣列處理科研,國家863 項目數(shù)字信號處理CAD項目負(fù)責(zé)人,其職稱為副教授；1989 年去英國,享受博士后待遇；在一家公司任技術(shù)開發(fā)總監(jiān),設(shè)計過數(shù)字收音機等產(chǎn)品；現(xiàn)在在朗訊公司 Bell 試驗室,是 ASIC VHDL 組負(fù)責(zé)人,曾負(fù)責(zé)企業(yè)完成了 64 信道 GMS 基站；M 先生多年漂流國外,始終期望回國創(chuàng)業(yè),這次回來就是特意查找適合自己的企業(yè)；劉經(jīng)理在明白了情形之后,立刻請來公司兩位技術(shù)專家來與 M 博士交談,雙方談得很投機；1 個多小時后, A 高級工程師急著找到正在面試現(xiàn)場的劉經(jīng)理,很興奮地說：“ 劉經(jīng)理,趕快,M 博士要走,你去送送,這肯定是難得

3、的人才 .”事后,劉經(jīng)理耐心地聽取了兩位技術(shù)專家的看法,立刻起草一份報告,全面介紹了 M 博士的情形,以及兩位專家面談后的看法,期望公司重用 M 博士；傳真發(fā)出 1 天后,劉經(jīng)理收到總裁的傳真,并商定時間讓劉經(jīng)理帶 M 博士去公司總部面談；劉經(jīng)理按時把 M 博士帶到公司,但一路上并沒有人迎接他們,走進(jìn)總裁的辦公室,他們被告知董事長有事不在公司；而總裁正在與一位高級副總談事情,見到 M 博士,總裁和高級副總裁站起來迎接 M 博士,并與 M 博士談起來,談的內(nèi)容基本是 M 博士在國外的工作情形,很少談及技術(shù)內(nèi)容；整個過程大約半小時,總裁很熱忱,但始終沒有離開那把老板椅；會談終止后, M 博士已經(jīng)沒

4、有了初到B 公司時的熱忱,匆忙告別而去；一年以后,劉經(jīng)理在一次國際電子產(chǎn)品展覽會上偶然見到 M 博士,當(dāng)時, M 博士正在代表 B 公司的一家國內(nèi)競爭對手公司向客戶介紹由他研發(fā)出來的最新產(chǎn)品,這項產(chǎn)品后來為這家公司贏利 13 億元；誤區(qū)分析人才獵取的競爭說究竟是“ 爭取人心” 的競爭；從公司治理者角度而言,企業(yè)治理必需把招賢納土作為一項重要的工作來抓； “ 得人心者得天下”力來爭取人才；,為了把最優(yōu)秀的人才吸引到公司來,治理者必需盡最大的努B 公司與 M 博士的失之交臂, 從根本上說, 是 B 公司的高層治理人員卜重視人才的結(jié)果,最終導(dǎo)致一位關(guān)鍵人才不能為己所用,從而造成了不行估量的缺失；假如

5、當(dāng)時B 公司總裁能夠放下架子,多作一些切合實際的交談,像 M 博士這樣的高級人才必將能歸于旗下,公司的進(jìn)展和飛躍都是可以預(yù)見的；其實,考諸中國歷史,歷代成就大業(yè)的封建帝王在招賢納土方面,都表現(xiàn)出了特殊的眼光和熱忱,而 且不計投入地盡力而為；像劉備為了請諸葛亮出山,不惜以尊貴之身,三顧茅廬,最終形成三分天下有其 一的太好局面；這些都是值得當(dāng)今企業(yè)家借鑒的；在具體的聘請工作中,治理者肯定要善于識別對公司進(jìn)展有龐大助益的關(guān)鍵性人才,并且竭盡所能把 這樣能夠給公司帶來重大飛躍的人才羅致旗下；而且,在這樣的情形下,公司核心人物必需親自出面,禮 賢下士,不要把人才聘請僅僅看作是人力部經(jīng)理的事；一般而言,吸

6、引優(yōu)秀人才的加盟,必需做到以下幾點：1轉(zhuǎn)變觀念,吸引優(yōu)秀人才并識別人才 公司人力經(jīng)理應(yīng)當(dāng)樹立“ 能者上、庸者下、平者讓”,“ 誰有本領(lǐng)誰念經(jīng)” 的人才觀；要建立識別和留 住人才的系統(tǒng)化程序,并支配專人負(fù)責(zé)人才的獵取工作；2滿意干事業(yè)的需要,為人才制造環(huán)境 良好的企業(yè)環(huán)境將使聚集的人才把期望和抱負(fù)與企業(yè)更高目標(biāo)聯(lián)系在一起；這樣的結(jié)果是,員工致力 于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),真心實意地為自己的勝利、同事的勝利和作為一個整體的企業(yè)的勝利而努力；在治理職 能上,勝利企業(yè)的治理者的工作實質(zhì)不再是掌握員工的行為,以便完全按治理層的意思完成工作,而是確 定企業(yè)進(jìn)展方向,同時給員工供應(yīng)完成工作所需的一切資源；3強化感情投

7、入,制造融洽、和諧的氣氛 傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為,企業(yè)是一個機器性系統(tǒng),而員工是那些非人格化的齒輪；每個人都像零配件一樣可 有可無；但是勝利企業(yè)卻堅持認(rèn)為,企業(yè)就是一個大家庭；那些勝利的企業(yè)在聘用每一位員工時,都視他為企業(yè)最重要的成員；不論是在具體的工作崗位,仍是 在經(jīng)理辦公室、董事會上,都勉勵每個員工追求杰出；其結(jié)果是,各個層次的員工都為自己的前途負(fù)責(zé)；在企業(yè)中,就似乎綻開了一場友好的競賽,看誰為企業(yè)做出了正確成果；聘請是公司人力資源流入的主要途徑,聘請成效的好壞直接影響到公司下一步進(jìn)展戰(zhàn)略能否順當(dāng)實 現(xiàn)；聘請的有效性,可以從兩個方面說明：一方面是在聘請人員的數(shù)量上考慮,聘請的結(jié)果是否能夠滿意 公司

8、數(shù)量上的要求；另一方面是聘請的質(zhì)量,新員工素養(yǎng)是否很好的達(dá)到了公司的用人標(biāo)準(zhǔn)；對于一般工 人的聘請,往往側(cè)重于前者,而對于學(xué)問型員工的聘請,就強調(diào)后者；聘請過程,不單單是一個應(yīng)聘人員的選擇過程,它是公司與外界交往的一個重要窗口,特殊是常年招 聘的公司,應(yīng)特殊留意在聘請活動中公司的形象宣揚,由于聘請是一個雙向選擇的過程,特殊是對學(xué)問型 員工,公司聘請他們的過程也是他們在選擇公司的過程；公司在聘請時應(yīng)做到：1對應(yīng)聘者開誠布公 聘請是為了讓合適的人來公司工作；人事經(jīng)理在對應(yīng)聘人員介紹公司時,為了博得他們的好感,往往 只傾向于談?wù)摴ぷ骱凸镜姆e極因素,同時去裝飾不那么吸引人的現(xiàn)實；他們不去幫忙應(yīng)聘人員

9、客觀地評價個人技術(shù)和工作、組織目標(biāo)間的適合程度；這樣做會使應(yīng)聘者過高地估量了公司能夠為他們達(dá)成的期望；在聘請過程中,應(yīng)聘者與公司簽定的“ 精神契約” 會與將來工作中的現(xiàn)實感受相差甚遠(yuǎn),這種差距很可能 導(dǎo)致員工離職；所以,對應(yīng)聘者,人事經(jīng)理應(yīng)當(dāng)實行開誠布公的原就,客觀、真實地介紹公司的情形；要 讓應(yīng)聘者真實地明白個人在公司中可能的職業(yè)進(jìn)展道路；當(dāng)應(yīng)聘者對公司有一個客觀真實的熟識的時候,應(yīng)聘者會做出對個人和公司都適合的選擇；這可能會使公司失去一小部分出眾的應(yīng)聘者,但為公司員工的 穩(wěn)固供應(yīng)了保證；2部門經(jīng)理參與聘請 部門經(jīng)理是將來員工的直接上級,所以在聘請過程中,應(yīng)當(dāng)讓部門經(jīng)理參與進(jìn)來,由他來打算人

10、員最 終是否錄用；部門經(jīng)理更加明白該崗位的技能要求,在技能考核中,部門經(jīng)理能夠發(fā)揮不行替代的作用；另外,人們不會為自己的選擇懊悔,部門經(jīng)理睬更加喜愛治理他親自選擇的下屬；3考核應(yīng)聘者的職業(yè)道德是崗位技能重要,仍是職業(yè)道德重要.在魚和熊掌不能兼得的情形下,一些人事經(jīng)理睬舍棄對職業(yè)道德的考核；這種做法是錯誤的,由于才能越強的員工,假如職業(yè)道德不佳,他對公司的危害性也就越大；崗位技能可以培育,但人的道德一旦形成,就很難改善；人事經(jīng)理不應(yīng)試圖在公司中轉(zhuǎn)變一位員工的職業(yè) 道德習(xí)慣,由于這會特別困難；解決方法 聘請是重要的企業(yè)工程作為企業(yè)羅致人才的一種最主要的手段,聘請工作的重要性是不言而喻的；其實,在很

11、多企業(yè)治理者 的心中,他們不是不知道人才的重要性,但就是在具體的聘請工作中,不能表現(xiàn)出足夠的重視,以致讓人 才“ 擦肩而過”,或者招來的人才不盡人意；對于企業(yè)來說,必需把人才的聘請工作當(dāng)作一項重要的企業(yè)工程來看待,把人才的去留看作打算企業(yè) 興衰的大事；要做到這一點,必需從聘請的各種相關(guān)內(nèi)容來進(jìn)行深化明白；一、擬定企業(yè)聘請目標(biāo)擬定企業(yè)聘請目標(biāo),是企業(yè)聘請的第一步工作；企業(yè)人員聘請工作的目標(biāo)主要有：1錄用穩(wěn)固、適用的人才 這里涉及到對于聘請工作特別重要的用人標(biāo)準(zhǔn)問題；確定聘請標(biāo)準(zhǔn)需要采納有用主義的方法,錄用那 些符合企業(yè)文化和崗位要求的人員,而不是片面追求人員檔次；具體到聘請問題,候選人需要在以下

12、幾個 方面符合企業(yè)要求：1 符合企業(yè)崗位要求；這種要求主要來自于工作說明書和崗位規(guī)范；2 才能互補和諧；由于信息科技的進(jìn)展與網(wǎng)絡(luò)通信的進(jìn)步,企業(yè)更趨扁平,21 世紀(jì)企業(yè)需要三種人 才：快速作打算的決策人才,快速執(zhí)行落實的執(zhí)行人才,代表顧客以最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)檢驗企業(yè)運作品質(zhì)的人 才；一般情形下, 企業(yè)里有近80 的工作可以實行標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)化,一般人就可以勝任；有 15 左右是需要具有專業(yè)學(xué)問和技能以及體會才能做好的工作；只有5左右是屬于“ 疑難雜癥” 的工作,需要頂尖的優(yōu)秀人才以其專業(yè)與智能來解決；因此,在用人的考慮上,也應(yīng)當(dāng)參照這個比例；3 滿意企業(yè)文化和經(jīng)營治理風(fēng)格的要求；現(xiàn)代企業(yè)越來越留意團(tuán)隊

13、的工作,建立高效率團(tuán)隊的關(guān)鍵不能只考慮團(tuán)隊成員的體會和才能,仍需考慮人際溝通與團(tuán)隊合作的才能；不僅留意個人條件,更需要留意 企業(yè)風(fēng)格與文化的傳承；4 對企業(yè)忠誠, 不輕易離職； 幾乎全部的企業(yè)都不期望看到太多的職工離職,常常把職工離職率看作 檢驗企業(yè)治理成效的一個重要指標(biāo),講究職工隊伍的相對穩(wěn)固性,因而在聘請中大都強調(diào)職工對企業(yè)的忠 誠和職業(yè)的相對穩(wěn)固；2講究聘請方法和技巧 聘請員工是一項費用較大的治理工作,需要考慮聘請效益,即在保質(zhì)保量、準(zhǔn)時聘請到合格員工的前 提下,講究聘請方法和技巧,掌握聘請成本；3展現(xiàn)企業(yè)良好形象 聘請過程實際上仍是企業(yè)的自我宣揚過程,是企業(yè)形象的推廣展現(xiàn)過程；潛在候選

14、人在與企業(yè)聘請人 員接觸的過程中,會形成對企業(yè)的熟識和看法；這種熟識和看法會影響到他對企業(yè)的取舍,從而影響了企 業(yè)的聘請成效；更為重要的是,即使他不能被企業(yè)錄用,作為企業(yè)的潛在客戶,給他留下一個好的印象也 是特別重要的；聘請工作是一項細(xì)致入微的工作,它與企業(yè)的形象息息相關(guān)；二、分階段進(jìn)行聘請以聘請原就作指導(dǎo),確定一套合理、有序的聘請程序,并且依據(jù)它來嚴(yán)格執(zhí)行是特別重要的；整個招 聘過程由如干前后相連的環(huán)節(jié)組成,包括確定聘請機構(gòu)、分析聘請信息、制定聘請方案、選擇聘請途徑、發(fā)布聘請啟事、接受應(yīng)聘申請、審查申請者資格、企業(yè)申請者測試、確定錄用者名單、訂立聘用合同和試 用等；下面把聘請過程涉及的諸環(huán)節(jié)

15、歸納為五個階段：1制定聘請方案 聘請活動從方案開頭；聘請方案主要包括三項內(nèi)容：1 確定聘請機構(gòu)；對于小型企業(yè)來說,由于聘請的人員數(shù)量少,工作量少, 聘請工作可由人事部門負(fù)責(zé),不需另設(shè)特地機構(gòu)；但對大型企業(yè)來說,聘請的人員數(shù)量多且類別多,聘請過程較為復(fù)雜,因此一般 都要設(shè)立特地聘請機構(gòu)；聘請機構(gòu)通常由人事部門、其他有關(guān)部門和員工代表三方面的人員組成；2 分析相關(guān)的信息：分析企業(yè)的人力資源需求；通過對人力資源信息系統(tǒng)、人力資源供求方案方案以及有關(guān)工作的工作 分析這些渠道供應(yīng)的人力資源需求信息進(jìn)行綜合分析,可以確定企業(yè)所需補充的人力資源的類別及數(shù)量；分析外部勞動力市場的供求關(guān)系；勞動力市場的總體供求

16、關(guān)系、各類人才的供求狀況及求職者選擇 企業(yè)和職業(yè)時的價值取向都是需要進(jìn)行分析的內(nèi)容；對這些信息的分析,有助于制定出一些吸引人才和爭 奪人才的聘請策略；分析聘請的區(qū)域；聘請的區(qū)域是由人才分布規(guī)律、求職者活動范疇、人力資源供求狀況以及聘請成 本大小確定的；一般聘請地域選擇的規(guī)章是：高級治理人員和專家一般在全國范疇內(nèi)聘請,甚至可以跨國 聘請；一般辦事員在本地區(qū)聘請就可以了；選擇聘請時間；聘請工作的時間選擇要能保證新聘人員準(zhǔn)時上崗；聘請日期 =用人日期一培訓(xùn)周期一聘請周期 式中培訓(xùn)周期是指新招員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)的時間；聘請周期指從開頭報名、確定候選人名單、面試直 到最終錄用的全部時間；選擇聘請渠道；應(yīng)聘

17、者來源渠道主要有企業(yè)內(nèi)部來源和企業(yè)外部來源；前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn) 換兩個渠道；后者就有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機構(gòu)征召、專職獵頭機構(gòu)征召、高校校內(nèi)征召和 運算機網(wǎng)絡(luò)征召等；聘請中的企業(yè)宣揚；在聘請過程中,企業(yè)必需利用聘請的機會進(jìn)行企業(yè)形象或者聲譽的宣揚；企業(yè) 應(yīng)從高層次上來熟識聘請工作,一方面要通過樹立企業(yè)良好的形象去影響求職者；另一方面,也要通過招 聘過程更好地樹立企業(yè)形象；在介紹企業(yè)供應(yīng)的職位時,應(yīng)當(dāng)向求職者傳遞精確、有效的企業(yè)信息；一般來說,職位薪水、工作類 型、工作安全感等是影響人們選擇工作職位和工作單位最重要的因素；其次為晉升機會、企業(yè)的位置等；此外,企業(yè)的治理方式、企業(yè)文

18、化、工作條件、同事、工作時間等也是不行忽視的因素；企業(yè)應(yīng)當(dāng)以誠信 的態(tài)度傳遞信息；3 制定聘請方案；聘請方案的主要內(nèi)容包括；需聘請人員的層次、類別、數(shù)量及錄用條件；聘請的區(qū)域范疇和聘請的起止時間；聘請的主要形式及運用何種渠道發(fā)布聘請信息；聘請的程序及各個階段時間支配；聘請測試的方法和基本內(nèi)容；聘請的費用開支預(yù)算；聘請方案是聘請活動的依據(jù),在方案中,必需考慮全方位的問題,并且要具備切實可行性；2發(fā)布聘請信息 確定聘請方案之后,緊接著就是發(fā)布聘請信息；信息發(fā)布過程中應(yīng)遵循以下原就：1 面廣原就；發(fā)布聘請信息的面越廣,接受到該信息的人群就越多,應(yīng)聘的人也就可能越多,這樣可能聘請到合適人選的概率也就越

19、大；不過發(fā)布信息的面越廣費用也就可能越大；2 準(zhǔn)時原就； 在條件許可的情形下,聘請信息應(yīng)當(dāng)盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布,這樣不僅有利于縮短招聘進(jìn)程,而且有利于使更多的人獵取信息,使應(yīng)聘人數(shù)增加；3 層次原就； 要聘請的人員都處在社會的某一層次,要依據(jù)聘請崗位的特點,向特定層次的人員發(fā)布聘請信息；例如,聘請科技人員的企業(yè)可以在科技日報上刊登聘請廣告；4 正確形式原就； 發(fā)布聘請信息要選擇正確的信息發(fā)布形式,其主要形式有報紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會和隨便傳播等；3聘請測試 聘請測試是指在聘請過程中,運用各種科學(xué)方法和體會方法對應(yīng)聘者加以客觀鑒定的各種方法的總 稱；測試的目的在于把最適合企業(yè)崗

20、位需要的應(yīng)聘者選擇出來；由于每個人在技巧、才能和學(xué)問方面的確 存在著很大差異,這種差異可以通過各種方法加以區(qū)分,這就為聘請測試奠定了基礎(chǔ)；聘請測試包括以下形式：1 申請表； 在聘請信息發(fā)出之后,就會有人員到公司來應(yīng)聘；在這一階段,接待人員要與應(yīng)聘者簡潔地交換一些信息,通常要回答一些有關(guān)工作時間和酬勞等方面的問題,并給應(yīng)聘者一張申請表；申請表是每個企業(yè)在聘請過程中部要做的工作,它是收集求職者個人背景的書面材料的一種手段；申 請表的主要內(nèi)容包括：基本信息,如姓名、地址、電話等；訓(xùn)練狀況,如資格、受訓(xùn)練程度等；工 作才能,如以前工作的歷史、體會等；穩(wěn)固性,如以前的工作記錄；生活才能,如愛好、參與社團(tuán)

21、的 情形等；2 聘請測試； 在人力資源治理部門批閱了求職申請表以及舉薦材料、各種證明文件等有關(guān)信息,作出初步的選擇之后,就可以讓應(yīng)聘者接受測試；企業(yè)員工聘請測試的種類很多,目前我國企業(yè)比較常用的有 以下幾種：心理測試；心理測試指的是通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試者基本才能素養(yǎng)和個性特點,包括人 的基本智力、認(rèn)知才能、思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力,也包括治理意識、治理技能技巧等；學(xué)問考試；學(xué)問考試指的是通過紙筆測驗的形式來明白被試者的學(xué)問廣度、學(xué)問深度和學(xué)問結(jié)構(gòu)；情形模擬； 情形模擬指的是依據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù),編制一套與該職務(wù)實際情形相像的測試項目,將被試者支配在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,要求被試

22、者處理可能遇見的各種問題,用多種方法來測評其 心理素養(yǎng)和潛在才能的一系列方法；4聘請評估 一個完整的聘請過程應(yīng)當(dāng)有一個評估程序；聘請評估包括：1 聘請成本評估聘請成本評估是指對聘請中的費用進(jìn)行調(diào)查、核實,并對比預(yù)算進(jìn)行評判的過程；如果成本低,錄用人員質(zhì)量高,就意味著聘請效率高；反之就意味著聘請效率低；2 錄用人員評估錄用人員評估是依據(jù)聘請方案對錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評判的過程；在大型聘請 中,錄用人員評估顯得特別重要,假如錄用人員不合格,那么聘請過程中所花費的時間、精力、金錢就都 鋪張掉了；3 撰寫聘請小結(jié) 聘請小結(jié)的主要內(nèi)容包括：聘請方案、聘請進(jìn)程、聘請結(jié)果、聘請經(jīng)費、聘請評定； 把握三大

23、關(guān)鍵環(huán)節(jié)在具體的聘請事務(wù)處理中,如何選擇聘請渠道、確立甄選方案、進(jìn)行面試錄用是幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；一、聘請渠道的選擇企業(yè)的人員聘請渠道可以分為兩大類：企業(yè)的內(nèi)部渠道和企業(yè)的外部渠道；其中每一聘請渠道又可以 劃分為如干具體的聘請途徑；1內(nèi)部聘請方法 治理部門應(yīng)當(dāng)能夠識別到現(xiàn)有具備資格的員工中誰有才能填補職位的空缺；內(nèi)部聘請方法主要有主管 舉薦和工作張榜：1 主管舉薦； 主管舉薦是由本企業(yè)主管依據(jù)企業(yè)的；需要舉薦其熟識的可以勝任某項工作的員工供人事部門考核；這種方法得到了廣泛應(yīng)用并行之有效的緣由在于舉薦者本人對企業(yè)比較熟識,對空缺職位的 要求比較明白,舉薦之前,對職務(wù)要求以及申請者的才能已經(jīng)有了相應(yīng)的

24、考慮；因此勝利的可能性較大；并且主管人員舉薦有利于企業(yè)的治理以及對申請人的全面考核；2 工作張榜；工作公告是指將職位空缺公諸于眾,并列出工作的特點,如資格要求、主管人員姓名、工作時間表、薪資等級等；發(fā)布工作公告是一種很好的做法,但當(dāng)需要晉升的職位是基層治理職位時,通 常不實行這一形式,由于治理人員更傾向子自己親自選擇將來往治理層提拔的候選人；使用工作公告方式時應(yīng)留意：告示必需張貼在引人注目之處；內(nèi)部聘請告示的張貼時間應(yīng)早于對外招 ,使內(nèi)部人員能感受到這種優(yōu)先權(quán),并有時間仔細(xì)考慮是否參與投標(biāo)；告示應(yīng) 聘時間 一般至少應(yīng)早一周 具體說明職位對任職者的資格要求；以及做出任用打算所遵循的規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)；一

25、旦做出任用或不任用的決 定,應(yīng)立刻通知申請者本人,以便盡早清除由盲目等待而可能產(chǎn)生的對現(xiàn)任工作者的不良影響；2外部聘請 當(dāng)內(nèi)部選拔不能滿意企業(yè)的需要時,可以考慮外部聘請；外部聘請能夠在肯定程度上補償內(nèi)部聘請的 缺陷,相比較而言,外部聘請具有如下優(yōu)勢：1 新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法；2 外聘人才可以在無形當(dāng)中給企業(yè)原有員工施加壓力,形成危機意識,激發(fā)斗志和潛能；3 外部選擇的余地很大,能聘請到一些稀缺的復(fù)合型人才,這樣仍可以節(jié)約大量內(nèi)部培育和培訓(xùn)的費用；4 外部聘請也是一種很有效的信息溝通方式,企業(yè)可以借此樹立積極進(jìn)取、銳意改革的良好形象；外部聘請也不行防止地存在著一些不足

26、；例如,由于信息不對稱,往往造成選擇難度大,成本高,甚 至顯現(xiàn)“ 逆向選擇”；外聘員工需要花費較長時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位；可能挫傷有上進(jìn)心、有事業(yè)心的內(nèi) 部員工的積極性和自信心,或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突；外聘人員有可能無法融入企業(yè)文化之中等等；其實,內(nèi)部聘請和外部聘請方式是相輔相成的；實行哪種方式,要視具體的選聘目的和環(huán)境條件來定；具體來說,外部聘請可以實行以下幾種形式：1 托付社會中介機構(gòu)負(fù)責(zé)聘請；2 職業(yè)介紹所；3 治理詢問公司；4 獵頭公司；5 參與人才溝通大會；6 校內(nèi)聘請；二、求職申請表的設(shè)計一張好的求職申請表可以幫忙企業(yè)降低聘請成本,提高聘請效率,盡快招到抱負(fù)的人選,所以求職申

27、請表的設(shè)計特別關(guān)鍵；求職申請表內(nèi)容的設(shè)計要依據(jù)職務(wù)說明書來定,每一欄目均有肯定的目的,不要煩瑣重復(fù)；著眼于對 應(yīng)聘者初步的明白,通過對求職申請表的審核可以剔除一些明顯不合條件者；1求職申請表的內(nèi)容 求職申請表內(nèi)容的設(shè)計要依據(jù)工作崗位的內(nèi)容而定；設(shè)計時仍要留意有關(guān)法律和政策；例如,有的國 家規(guī)定：種族、性別、年齡、膚色、宗教等不得列入表內(nèi)；1 求職申請表的內(nèi)容所應(yīng)反映的信息：個人情形、姓名、年齡、性別、婚姻、地址及電話等；工作經(jīng)受,目前的任職單位及地址,現(xiàn)任職務(wù)、工資、以往工作簡歷及離職緣由；訓(xùn)練與培訓(xùn)情形,包括本人最終學(xué)歷、學(xué)位、所接受過的培訓(xùn)；生活及個人健康情形,包括家庭成員,同本企業(yè)職工有

28、否親屬關(guān)系；健康情形需醫(yī)生證明；其他；2 設(shè)計求職申請表應(yīng)留意的其他留意事項：在審查求職申請表時,要估量背景材料的可信程度,要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)受中所任職務(wù)、技能、學(xué)問與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系；要分析其離職的緣由、求職的動機；對于那些頻繁離職、高職低求、高薪低就的應(yīng)聘者要作為疑點一一列出,以便在面試時加以明白；對應(yīng)聘 高級職務(wù)者仍須補充其他個人材料； 重視人才選拔環(huán)節(jié)通過不同的聘請方式吸引有意向的應(yīng)征者前來參與,這只是整個聘請工作的第一步；以下的任務(wù)就是 對應(yīng)征者進(jìn)行選擇,從中選擇出適合本企業(yè)需要的人才；事實上,不管你的工作規(guī)范編寫得多么精確,或者你讀完應(yīng)聘者的個人材料之后,對他們豐富的背景 和工作

29、經(jīng)受感到多么驚奇,但要從中找出適應(yīng)企業(yè)需要的真正人才卻并不是一件很簡潔的事；一、甄選需要科學(xué)的程序甄選過程就是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對申請人進(jìn)行評判和選擇,它是聘請過程中的重要階段,企業(yè)能否最終 選擇到合適的人選,很大程度上取決于這一步的工作；人力資源治理的職責(zé)之一就是招募和甄選為特定的工作查找適當(dāng)?shù)膯T工并雇傭他；經(jīng)過招募過 程,我們得到了肯定數(shù)量的員工候選人,那么怎樣在眾多候選人中識別出與崗位要求最相匹配的人員呢,這就需要對其進(jìn)行甄選；甄選的具體過程1 資料分析； 在聘請活動告一段落之后,人力資源治理部門可以對申請者供應(yīng)的文字資料進(jìn)行初步篩選,從眾多的求職者中挑出初步的候選人；這是甄選過程中較簡潔的

30、一步,也是開頭的第一步；常用的初 步選擇方法是對求職者的申請表、簡歷等資料進(jìn)行分析；閱讀和分析求職申請表；求職申請表是求職者個人情形的書面材料,除求職者自然狀況外,主要包括 三部分內(nèi)容：受訓(xùn)練經(jīng)受、受培訓(xùn)經(jīng)受和工作經(jīng)受；收集整理個人傳記性材料；西方國家產(chǎn)業(yè)企業(yè)心理學(xué)的討論和應(yīng)用比較發(fā)達(dá),在職工聘請過程中特別 留意收集和整理個人傳記性的數(shù)據(jù),從中推斷個人的行為特點,如誠懇、合作、獨立性等；閱讀和證明舉薦信；很多企業(yè)聘請新員工時,要求求職者供應(yīng)兩三封舊雇主或者相關(guān)經(jīng)受證明人如大 學(xué)教授的舉薦信；聘請人要與寫舉薦信的人取得聯(lián)系,以便核實舉薦信中的內(nèi)容；閱讀個人簡歷和自薦信；個人簡歷和自薦信是求職者找

31、工作的敲門磚,求職者最舍得在個人簡歷及自 薦信上下功夫； 更有甚者, 仍有人托付行家里手進(jìn)行加工潤色；對這類資料, 聘請人應(yīng)當(dāng)下功夫去偽存真；2 標(biāo)準(zhǔn)測試；在資料分析終止后,接下來的工作是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)測試；主要包括個人品行測試和個人才能測試等；個人品行測試；個人品行測試用來檢驗和評判人們通過行為方式選擇所反映出來的性情特點；通過個 人品行測試,可以推斷一個人的性情特點,得知這個人在某種環(huán)境下會作出什么反應(yīng)；個人才能測試；在“ 心智才能” 部分已介紹了才能測試的概念與類型,這里不再贅述；3 情形模擬；通過上兩輪的測試,候選人已所剩無幾；求職者面臨的最終一個挑戰(zhàn),就是與實際工作緊密相關(guān)的情形模擬測試；

32、通過情形模擬,可以直接觀看求職者的實際工作才能,精確判定他是否能勝 任所申請的職位；使用這種方法時,最貼近實際的測試方式是試用考察；求職者在被正式雇用之前,大都會有肯定時間 的試用期,這是企業(yè)與求職者相互明白的階段；對求職者而言,他可以在試用期內(nèi)對企業(yè)的環(huán)境、文化、制度、人際關(guān)系等進(jìn)行全面的明白,從而在企業(yè)對他進(jìn)行考察的同時,他也對企業(yè)進(jìn)行考察；對聘請企業(yè) 而言,它可以在試用期內(nèi)考察出一次性測試難以測出的方面,對求職者得出更全面、更深刻的明白,以此 作為應(yīng)征者是否被錄用的依據(jù)；二、如何通過面試選拔人才面試是企業(yè)員工聘請中常用的一種方法,也是爭議最多的一種方法；有的時候面試成效比較好,有的 時候

33、面試成效就不那么抱負(fù)；問題的關(guān)鍵在于,面試的基礎(chǔ)是面對面進(jìn)行口頭信息溝通,主要效度取決于 主試的體會,假如主試缺乏體會,信度和效度就會很低；反之,就比較高；面試在員工聘請中有重要意義,主要表現(xiàn)在以下方面：為主試供應(yīng)機會來觀看應(yīng)聘者；給雙方供應(yīng)明白工作信息的機會；可以明白應(yīng)聘者的學(xué)問、技巧、才能等等；可以觀看到應(yīng)聘者的生理特點；可以通過非言語信息明白應(yīng)聘者；可以明白應(yīng)聘者其他的信息；1面試的類型按問題的設(shè)計和企業(yè)程度的不同,面試有不同的類型；一般來說, 面試主要分為四種類型：平常面談、正式面試、隨機問答和論文答辯；1 平常面談；平常面談又叫談天,是一種非正式的面試；主試可以在不同的場合向應(yīng)聘者提

34、問,要求應(yīng)聘者用口頭語言回答,從而明白應(yīng)聘者的心理素養(yǎng)和潛在才能的一種測評方法；平常面談簡潔易行,不 拘場合、時間、內(nèi)容,應(yīng)用簡潔敏捷,應(yīng)聘者防備心理比較弱,明白的內(nèi)容比較直接,反饋快速；但是平 時面談簡潔走樣,重點不突出,而且難以數(shù)量化,有時會轉(zhuǎn)移目標(biāo)；2 正式面試； 正式面試是指在規(guī)定時間和規(guī)定地點,主試環(huán)繞某一個中心向一個應(yīng)聘者提出一系列的問題,要求該應(yīng)聘者當(dāng)場以口頭語言回答,來明白應(yīng)聘者心理素養(yǎng)及潛在才能的一種測評方法；正式面試 一般有兩種形式：一名主試對一名應(yīng)聘者和數(shù)名主試對一名應(yīng)聘者；正式面試可以明白應(yīng)聘者在壓力情形 下的心理素養(yǎng),評分相對比較客觀,在某些需要明白的地方,可以深化詢

35、問；3 隨機問答； 隨機問答是一種比較復(fù)雜的面試方法；它由主試事先編制如干道題目,分別寫在每一張紙上,一張紙上可以有一道題目,也可以有幾道題目,盡可能使每一張紙上的題目難度相像,然后主試把 紙條密封起來,讓應(yīng)聘者隨機抽取其中的一張紙條,并依據(jù)紙條上的題目來回答,其間測試者依據(jù)具體目 的隨機提問,以此來達(dá)到應(yīng)聘者多方面綜合素養(yǎng)的明白；2面試中的留意事項1 主試人員的選擇；主試人員包括聘請單位人事部門的代表、用人部門的代表以及有關(guān)專家,通常由3 人 7 人組成面試小組；面試小組的職責(zé)是負(fù)責(zé)整個面試過程的各項活動,如設(shè)計面試問題、確定評定標(biāo)準(zhǔn)、打算面試方式、制定面試方案、支配面試場所、策劃并主持面試

36、、評定面試成果、確定面試合格者 名單等；主試人員的素養(yǎng)直接影響面試的質(zhì)量；合格的主試人員應(yīng)具有良好的個人品德,客觀的評定判定 才能,較強的人際溝通才能,應(yīng)熟識與聘請職位工作相關(guān)或面談中可能涉及到的業(yè)務(wù)學(xué)問和其他常識,掌 握面談的各種技巧；2 環(huán)繞面試的目的；有的主試在面試中往往會叉開主題,這樣就達(dá)不到目標(biāo),要問一些盡量與工作有直接關(guān)系的問題,才能緊緊環(huán)繞面試的目標(biāo)；3 制造良好的氣氛；在面試的氣氛比較和諧的情形下,明白會比較精確； 是為了明白在壓力狀態(tài)下被試者的心理素養(yǎng)可以利用一些壓力氣氛；一般情形下,盡可能在面試開頭時,試著聊聊家常,緩解面試的緊急氣氛,使被試者在淡定不迫的情 況下,表現(xiàn)出其

37、真實的心理素養(yǎng)和實際才能；4 防止不必要的誤差；在面試中常常會顯現(xiàn)先緊后松的現(xiàn)象；剛開頭時由于主試者精力旺盛,思想比較集中,提問細(xì),使被試者的測評比較精確,到了最終,由于長時間的工作,主試因疲憊可能草草了事,這樣的面試結(jié)果就不夠抱負(fù)；5 防止定型作用； 定型是指人們頭腦中存在的關(guān)于某一類人定形象；一個人看到別人時,常常會不自覺地按這個人的年齡、性別、職業(yè)、民族等特性對他進(jìn)行歸類,并依據(jù)已有的關(guān)于這的固定形象作為判定這個人個性的依據(jù)；例如, 一看到老年就認(rèn)為他墨守成規(guī),缺乏進(jìn)取心； 認(rèn)為青年人舉止輕浮,辦事不牢；這種定型作用往往會影響主試客觀、精確地評判被試者；6 留意第一印象；第一印象通常是由

38、對方的表情姿勢、身體、外表和服飾象獲得的；一般來說,在參 加面試之前被測者都進(jìn)行刻意裝扮預(yù)備,因而給主試留下的第一印象都比較好；但是第一印象未必都是正 確的,要客觀地評判被試者,必需防止受第一印象的影響；7 要防止“ 與我相像” 的心理因素；“ 與我相像” 這種心理是指當(dāng)聽到被試者某種背景和自己相像,就會對他產(chǎn)生好感或稱贊的一種心理活動；例如假如被試者是某某高校畢業(yè)的,主試人一聽到跟自己原先是老校友,會產(chǎn)生一種“ 與我相像” 的感覺,因此主試在面試時要盡量防止” 與我相像” 這一消極因素的影響；三、聘請報告的撰寫撰寫聘請報告,主要是對聘請過程作出準(zhǔn)時的總結(jié)和評判；對聘請工作成效的評判,可從企業(yè)

39、和申請 者兩方面來衡量；從企業(yè)方面來說,可以運算一下最終的錄用比；錄用比除了在最終階段運算外,也可以在聘請過程中運算；這樣就可以比較出哪種聘請資源、哪種聘請方法、哪個聘請區(qū)域具有較高的錄用比；另外,仍可以 比較聘請過程中每個大事所花費的時間,每個大事所花費的成本,這樣就可以判定出省時、省錢的聘請途 徑和方法；從求職申請者方面說,每個涉足聘請過程的求職者都會形成對聘請企業(yè),對該企業(yè)的聘請企業(yè)工作,對聘請人的不同看法；明白這些看法,對企業(yè)今后的聘請工作有肯定的意義；1撰寫聘請報告的原就 1 照實地反映聘請的全過程；2 由聘請主要負(fù)責(zé)人撰寫；3 明確指出聘請的勝利之處和失敗之處；2撰寫聘請報告的主要

40、內(nèi)容撰寫聘請報告的主要內(nèi)容應(yīng)包括聘請的決策、過程、結(jié)果、費用及評判；3聘請報告范例 x x 公司聘請報告 1聘請決策2022 年 6 月 23 日董事會打算,向全社會公開聘請負(fù)責(zé)華中區(qū)域的副總經(jīng)理1 名,銷售經(jīng)理1 名；實際工作由人力資源開發(fā)治理部李泉經(jīng)理在分管副總經(jīng)理王曉明的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行；聘請測試工作全權(quán)托付武漢治理詢問公司人力資源服務(wù)部實施；2聘請過程7 月 1 日,經(jīng)濟日報和光明日報刊登聘請廣告；7 月 20 日 7 月 31 日報名登 己；8 月 1 日 8 月 10 日,初步選擇,去掉明顯不符合要求的應(yīng)聘者；8 月 11 日 8 月 11 日,聘請測試；9 月 12 日-9 月 2

41、0 日,最終人事決策；10 月 8 日,新員工上崗；3聘請結(jié)果1 副總 經(jīng)理應(yīng)聘者42 人,參與聘請測試25 人,送企業(yè)候選人3 名,錄用 0 人；2 銷售經(jīng)理應(yīng)聘者56 人,參與聘請測試30 人,送企業(yè)候選3 名,錄用 1 人；4聘請費用聘請預(yù)算為4 萬元,實際費用是4.1 萬元；實際支出包括：聘請廣告費1.5 萬元；聘請測試費1.4 萬元；體格檢查費0.4 萬元；應(yīng)聘者紀(jì)念品費0.1 萬元；款待費0.3 萬元；雜費0.4 萬元；5聘請評判1 主要成果； 由于托付專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行科學(xué)測試,錄用的銷售經(jīng)理素養(yǎng)令人中意；同時測試結(jié)果指出了副總經(jīng)理應(yīng)聘者中無合適人選,最終沒有錄用；2 主要不足之處； 由于聘請廣告設(shè)計有些問題,所以沒有吸引足夠多的高層次應(yīng)聘者來競爭副總經(jīng)理職位,致使副總經(jīng)理最終沒有合適人選錄用；另外由于各種雜務(wù)費用過多,使聘請費用超出了預(yù)算；勝利案例：寶潔公司的人才聘請寶潔公司人力資源部李經(jīng)理說：“ 人才是寶潔最珍貴的財寶；” 重視人才并重視培育和進(jìn)展人才,是寶潔公司為全世界同行所敬重的主要緣由之一；公司每年都要從全國一流高校聘請很多優(yōu)秀的高校畢業(yè)生,在整個聘請過程中,我們特殊留意應(yīng)聘者以下幾種品質(zhì)：優(yōu)秀的合作精神、良好的表達(dá)溝通才能、杰出的分析才能、制造力和領(lǐng)導(dǎo)才能；寶潔公司的校內(nèi)聘請