六西格瑪?shù)闹袊?guó)路

1、.：.；六西格瑪?shù)闹袊?guó)路 (發(fā)表日期：2005年07月29日) 世界經(jīng)理人實(shí)施六西格瑪，有哪些根本原那么？哪些中國(guó)特征？Richard Li在風(fēng)靡中國(guó)的里，大多數(shù)企業(yè)知道了六西格瑪?shù)耐σ约绊f爾奇疾風(fēng)暴雨式的推行方法。韋爾奇用這種方法一年為GE減少了超越10億美圓的本錢(qián)。他說(shuō)六西格瑪是GE歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目的是成為一個(gè)六西格瑪公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、效力、買(mǎi)賣(mài)零缺陷。 GE之后，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施六西格瑪并獲得了勝利，當(dāng)然這并不意味著他們?cè)?jīng)到達(dá)了六西格瑪-迄今為止還沒(méi)有一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)本人到達(dá)了六西格瑪。這種追求完美的管理方法要求企業(yè)繼續(xù)改良、永無(wú)停頓。 中國(guó)企業(yè)

2、對(duì)六西格瑪是向往的，從2000年開(kāi)場(chǎng)，陸續(xù)就有聯(lián)想、寶鋼、中興通訊、小天鵝等企業(yè)開(kāi)場(chǎng)了對(duì)六西格瑪?shù)奶角蟆５沁@里還沒(méi)有出現(xiàn)像美國(guó)的GE、韓國(guó)的三星這樣的實(shí)施六西格瑪?shù)臉?biāo)志性企業(yè)。雖然中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)有一些很好的實(shí)際，但是大家同時(shí)也有很大的疑惑。應(yīng)該說(shuō)六西格瑪在中國(guó)企業(yè)當(dāng)中依然處于探求階段。很多中國(guó)企業(yè)對(duì)于實(shí)施六西格瑪首先產(chǎn)生的一個(gè)疑問(wèn)就是：六西格瑪應(yīng)該怎樣推？是該當(dāng)和國(guó)外方法堅(jiān)持一致，還是應(yīng)有更多的中國(guó)特征？ 先學(xué)原那么，再求特征 最早推行六西格瑪?shù)闹袊?guó)企業(yè)之一-中遠(yuǎn)集團(tuán)的總裁魏家福曾經(jīng)援用過(guò)中的一句話：音之?dāng)?shù)不過(guò)五，五音之變，不可勝聽(tīng)也；味之?dāng)?shù)不過(guò)五，五味之變，不可勝嘗也；色之?dāng)?shù)不過(guò)五，五色之變

3、，不可勝觀也。魏家福借此來(lái)表達(dá)本人的觀念：找尋特征是重要的，但更重要的是要首先找出共性。 為中遠(yuǎn)集團(tuán)提供六西格瑪咨詢的SBT中國(guó)公司總經(jīng)理張軍比較贊同這個(gè)觀念。他說(shuō)，所謂事不同理同。各種各樣的音樂(lè)旋律其實(shí)只需7個(gè)音階，而豐富多彩的世界也是由三原色組成，GE搞多元化，可以管理好那么多產(chǎn)業(yè)，首先是由于找到了共性。中國(guó)企業(yè)家實(shí)施六西格瑪首先要思索的該當(dāng)是共性，這是最重要的。不該當(dāng)強(qiáng)調(diào)中國(guó)企業(yè)的不同而丟棄一些原那么性的東西，沒(méi)有認(rèn)識(shí)清共性，實(shí)施六西格瑪很難勝利。 另一方面，完全不思索中國(guó)的特殊情況恐怕也行不通。同樣也學(xué)習(xí)GE推行了六西格瑪?shù)拇禾m集團(tuán)總裁陶建幸曾說(shuō)：假設(shè)讓韋爾奇來(lái)中國(guó)國(guó)企當(dāng)老總，能夠也會(huì)

4、束手無(wú)策，甚至變成一個(gè)大笨蛋。由于這個(gè)差別不是哪一個(gè)人、哪一個(gè)機(jī)構(gòu)的差別，而是社會(huì)整體的差別。 那么，哪些原那么是在實(shí)施六西格瑪當(dāng)中必需求遵守的呢？在這些原那么的背后，又有哪些中國(guó)的特征呢？ 根本原那么：一把手工程中國(guó)特征：認(rèn)識(shí)不清有誤區(qū) 摩托羅拉大學(xué)校長(zhǎng)閆曉珍說(shuō)，六西格瑪和普通的質(zhì)量管理方法不一樣的地方在于：后者只是盯住某一些產(chǎn)品的質(zhì)量改良，公司里能夠會(huì)成立一些技藝改良小組來(lái)改良，但這樣普通不能夠做大，不能推行到公司的整個(gè)體系當(dāng)中去。能不能繼續(xù)改良、把改良的成果永久地保管下來(lái)就是一個(gè)疑問(wèn)。六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈头椒ㄊ且灤┰谡麄€(gè)公司管理的體系當(dāng)中，包括流程的再造和文化的改動(dòng)。這要?jiǎng)?wù)虛施這種方法

5、必需求自上而下。 中國(guó)最早的一批六西格瑪咨詢公司之一普羅維智公司的總裁戈澤寧說(shuō)，六西格瑪絕對(duì)是一把手工程，它需求一把手親身動(dòng)手，比如：要參與培訓(xùn)；要對(duì)工程進(jìn)展評(píng)審和指點(diǎn)；要輔導(dǎo)黑帶了解公司戰(zhàn)略開(kāi)展的大方向等。假設(shè)最高指點(diǎn)對(duì)六西格瑪沒(méi)有興趣或只是嘴巴說(shuō)說(shuō)就完了，六西格瑪不能夠堅(jiān)持下去。 六西格瑪實(shí)施比較勝利的中興通訊在推行過(guò)程中就得到了總裁的大力支持。中興通訊六西格瑪總監(jiān)邱模榮說(shuō)，是前總裁侯為貴的決心才干保證公司第一年就投入數(shù)百萬(wàn)元用于培訓(xùn)和工程開(kāi)展，也是兩任總裁的一向堅(jiān)持，才干使六西格瑪在遇到諸多困難和妨礙時(shí)仍能堅(jiān)持不懈。 中國(guó)特征一把手要親身推進(jìn)，這幾乎不能有什么變通。這里不但沒(méi)有中國(guó)特征，

6、反而有一些打著特征之名的誤區(qū)。 普羅維智公司首席咨詢師胡楠說(shuō)，一些中國(guó)企業(yè)的指點(diǎn)人有這樣的風(fēng)格：當(dāng)他們交代給下屬一件事情的時(shí)候，只看重結(jié)果，至于怎樣去完成，他就不關(guān)懷了。這樣的中國(guó)特征在實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候該當(dāng)防止，指點(diǎn)該當(dāng)深化其中，親歷親為。 上海朱蘭質(zhì)量研討院六西格瑪研討所所長(zhǎng)王金德說(shuō)，不應(yīng)把六西格瑪僅僅了解為改善質(zhì)量管理，而該當(dāng)了解為改善管理質(zhì)量。 有些公司狹隘地以為實(shí)施六西格瑪是質(zhì)量部的事情。不是自上而下的推行，就不會(huì)到達(dá)理想的效果。 根本原那么：整個(gè)指點(diǎn)層參與中國(guó)特征：實(shí)施細(xì)節(jié)有差別 僅僅CEO一個(gè)人參與還不夠，推行六西格瑪需求整個(gè)指點(diǎn)層參與推進(jìn)。 摩托羅拉大學(xué)閆曉珍說(shuō)，整個(gè)管理層的支

7、持要表達(dá)在人力資源、財(cái)務(wù)資源的配備以及跨部門(mén)的協(xié)調(diào)上。因此首先就要對(duì)指點(diǎn)層進(jìn)展培訓(xùn)，一致思想。 上海朱蘭質(zhì)量研討院王金德說(shuō)，很多公司在實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候，最高指點(diǎn)能夠?qū)α鞲瘳敽茏⒅?，但其他高層和部門(mén)經(jīng)理未必了解。他們或者覺(jué)得公司曾經(jīng)做了ISO9000，沒(méi)有必要做六西格瑪；或者以為六西格瑪很奧秘。因此王金德以為一開(kāi)場(chǎng)最重要的不是培育幾個(gè)黑帶，而是一致整個(gè)指點(diǎn)層的認(rèn)識(shí)。即使從一兩個(gè)部門(mén)開(kāi)場(chǎng)實(shí)施，也該當(dāng)對(duì)整個(gè)管理層進(jìn)展培訓(xùn)，由于六西格瑪強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)的協(xié)作和文化的改動(dòng)。 寶鋼股份在推行六西格瑪時(shí)，很留意將企業(yè)的指點(diǎn)者安排成工程的明星Champion，又叫領(lǐng)航員，他們?yōu)閿?shù)十位二級(jí)廠部助理以上指點(diǎn)興辦了兩

8、期明星培訓(xùn)班并且組織部分首席工程師進(jìn)展了黑帶培訓(xùn)，還開(kāi)設(shè)中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。經(jīng)過(guò)這些封鎖式訓(xùn)練，使管理層對(duì)六西格瑪?shù)膶?shí)際、管理方法和工具等有了全面深化了解，為工程開(kāi)展發(fā)揚(yáng)了積極作用。 中國(guó)特征在鼓勵(lì)指點(diǎn)層參與的一些細(xì)節(jié)上該當(dāng)思索到東西方文化的差別。SBTI中國(guó)公司張軍提到一個(gè)例子：黑帶和綠帶只是六西格瑪中承當(dāng)不同任務(wù)角色的稱謂，韋爾奇本人也只是綠帶。但是中國(guó)人頭腦中的等級(jí)觀念比較強(qiáng)，他們看到這套組織體系，就會(huì)想到黑帶該當(dāng)比綠帶高一個(gè)級(jí)別吧？一切的指點(diǎn)成員能夠就會(huì)去當(dāng)黑帶，中層干部做綠帶，下面的人再去做工程。 所以在幫中遠(yuǎn)集團(tuán)實(shí)施的時(shí)候，他們和客戶一同研討，采取了一種有中國(guó)特征的

9、方法：先培育藍(lán)帶，藍(lán)帶之中做出優(yōu)秀工程的再當(dāng)綠帶，綠帶之中再選拔人做黑帶，搞了一個(gè)中國(guó)特征的等級(jí)制度。這樣大家反而覺(jué)得公平，指點(diǎn)成員要做黑帶也可以，他要先去做藍(lán)帶，然后做工程，工程做得好才干一步步升到黑帶。 根本原那么：完善鼓勵(lì)機(jī)制中國(guó)特征：鼓勵(lì)更需加強(qiáng) 中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)、全國(guó)六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)副主任周宏寧，在和企業(yè)的接觸當(dāng)中碰到過(guò)這樣一件事：企業(yè)的質(zhì)量技術(shù)人員聽(tīng)完六西格瑪?shù)囊?jiàn)，私下里說(shuō)：六西格瑪非常好，但是假設(shè)我們這里討論能否實(shí)施我還是會(huì)投反對(duì)票。周宏寧奇異地問(wèn)：為什么？對(duì)方回答：我如今就能想出兩三個(gè)在日常任務(wù)當(dāng)中需求改良的問(wèn)題，但是我不會(huì)去做。由于假設(shè)我去做這個(gè)任務(wù)，如今的任務(wù)量不會(huì)

10、有任何減少。而且，假設(shè)沒(méi)勝利，他人會(huì)笑話我。假設(shè)勝利了，即使收益能到達(dá)1000萬(wàn)，能夠我2000元的獎(jiǎng)勵(lì)也拿不到。 周宏寧還真問(wèn)過(guò)對(duì)方公司主管質(zhì)量的副總：以他對(duì)公司的了解，假設(shè)技術(shù)人員改良了任務(wù)流程，發(fā)明了千萬(wàn)級(jí)的價(jià)值，有沒(méi)有能夠給他幾千元的獎(jiǎng)勵(lì)？對(duì)方仔細(xì)地想了一下說(shuō)：恐怕很難。 韋爾奇在GE推行六西格瑪用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制造支持。他調(diào)整了整個(gè)公司的獎(jiǎng)懲方案：獎(jiǎng)勵(lì)的60%取決于財(cái)務(wù)結(jié)果，40%取決于六西格瑪結(jié)果。當(dāng)下屬說(shuō)贈(zèng)送性股票期權(quán)不夠用時(shí)，韋爾奇毫不猶疑地說(shuō)：他只應(yīng)該把最好的員工放到六西格瑪方案里去，然后給他們期權(quán)。我沒(méi)有更多的期權(quán)給他了。3M中國(guó)公司的員工如今都知道被選拔做黑帶是職位升遷的一個(gè)途徑

11、，所以大家做六西格瑪?shù)臒崆槎己芨摺?周宏寧說(shuō)，其實(shí)鼓勵(lì)的方法是多種多樣的，在無(wú)錫的美國(guó)約克空調(diào)，假設(shè)有人在六西格瑪工程上做出了好的成果，他就很能夠獲得由全球總裁親筆簽名的一張嘉獎(jiǎng)令以及100美圓或200美圓的獎(jiǎng)金。員工們都會(huì)自發(fā)地把嘉獎(jiǎng)令鑲在鏡框里，掛在座位旁，這闡明他們對(duì)本人的成果獲得上司的認(rèn)可是多么珍愛(ài)。 中國(guó)特征上海朱蘭質(zhì)量研討院王金德說(shuō)：在中國(guó)，黑帶黑帶，其實(shí)就是天黑了把任務(wù)帶回去做。 國(guó)外企業(yè)中黑帶都是專職。但在中國(guó)，像3M中國(guó)這樣有一個(gè)20人的專職黑帶隊(duì)伍的企業(yè)非常少。有的企業(yè)有一兩名專職擔(dān)任六西格瑪任務(wù)的人，絕大多數(shù)黑帶是兼職。 對(duì)于黑帶能否一定要專職，大部分專家以為在中國(guó)不一定

12、非要這樣。中國(guó)的企業(yè)人手都非常的緊張，而且中國(guó)員工更加有苦干的精神。 正是由于這樣，鼓勵(lì)的機(jī)制更該當(dāng)跟上，但目前在中國(guó)，很多實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)在鼓勵(lì)方面沒(méi)有跟上。而實(shí)施得比較好的企業(yè)一定有很好的鼓勵(lì)機(jī)制。王金德說(shuō)在他們協(xié)助 實(shí)施的常州梅特勒-托利多公司，提薪、提升等都會(huì)一定程度地向黑帶傾斜，一位部門(mén)經(jīng)理由于六西格瑪任務(wù)做得出色被提拔為新公司的總經(jīng)理。典范的力量是無(wú)窮的，這樣的鼓勵(lì)為六西格瑪實(shí)施增添動(dòng)力。 根本原那么：真正處理問(wèn)題 中國(guó)特征：由淺入深推進(jìn) SBTI中國(guó)公司張軍說(shuō)，中國(guó)企業(yè)推行六西格瑪，從2001年到2003年算是一個(gè)起步階段，這個(gè)階段的實(shí)施特征是以培訓(xùn)為主。培訓(xùn)當(dāng)然必要，但很多企

13、業(yè)被誤導(dǎo)了，以為推行六西格瑪就是做培訓(xùn)，培訓(xùn)并不能改動(dòng)企業(yè)的容顏，工程開(kāi)展不下去，不能為企業(yè)真正帶來(lái)價(jià)值，就不能確立六西格瑪?shù)耐?。企業(yè)指點(diǎn)最后也很絕望。張軍說(shuō)，他們碰到過(guò)很多做六西格瑪夾生了的企業(yè)。 目前，中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪都強(qiáng)調(diào)做工程。在很多公司，六西格瑪實(shí)施都是從公司最嚴(yán)重的最需求處理的問(wèn)題入手。普羅維智公司首席顧問(wèn)胡楠談到當(dāng)用六西格瑪工程幫一家客戶處理了一個(gè)多年來(lái)存在的問(wèn)題時(shí)，整個(gè)公司都很震動(dòng)，他們感到六西格瑪真的有用。 然而也不能滑到另一個(gè)極端。如今很多企業(yè)實(shí)施六西格瑪，指點(diǎn)對(duì)咨詢公司說(shuō)，他只需給我處理問(wèn)題就行了。中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)周宏寧說(shuō)，假設(shè)推行六西格瑪只滿足停留在工程的階段，而不是

14、從整個(gè)管理體系和文化上去構(gòu)建它，六西格瑪一定不會(huì)扎下根來(lái)。 中國(guó)特征如何確立六西格瑪本身在企業(yè)中的威信？從哪里入手實(shí)施六西格瑪？這是目前眾多中國(guó)企業(yè)需求思索的問(wèn)題，實(shí)踐上也是中國(guó)企業(yè)探求最多的、最有中國(guó)特征的地方。 韋爾奇在GE推行六西格瑪，采用的是一種全面鋪開(kāi)的方法，給人一種疾風(fēng)暴雨的覺(jué)得，雖然總的來(lái)說(shuō)還是由淺入深，但實(shí)施的強(qiáng)度和力度從一開(kāi)場(chǎng)就是很大的。國(guó)外企業(yè)實(shí)施六西格瑪根本上走的都是GE的路子。 很多中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪，一開(kāi)場(chǎng)都是小心翼翼的。中興通訊和寶鋼股份推行六西格瑪，都是從試點(diǎn)開(kāi)場(chǎng)的。 普羅維智公司胡楠以為中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)相比流程管理和目的管理薄弱、員工管理素質(zhì)不高、中國(guó)傳統(tǒng)文

15、化中注重感性分析的思想方式也和注分量化分析、強(qiáng)調(diào)數(shù)聽(tīng)說(shuō)話的六西格瑪思想方式有抵觸，這使得中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪在起始階段應(yīng)和國(guó)外企業(yè)有不同。 他說(shuō)，普羅維智在協(xié)助 中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)某跗趯?shí)踐上也是走的國(guó)外企業(yè)的路子-一下子全面鋪開(kāi)，但在實(shí)際中發(fā)現(xiàn)遭遇到很多阻力：在公司員工沒(méi)有看到變革帶來(lái)的益處之前，大多數(shù)人都是害怕變革的。假設(shè)公司的指點(diǎn)忽然間宣布要實(shí)施六西格瑪，進(jìn)展全面的變革，許多人為免本人的利益遭到損害就不會(huì)積極參與。在這種情況下，本來(lái)就管理根底薄弱的中國(guó)企業(yè)很難真正把六西格瑪推行下去，最后往往墮入僵局。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該特別留意由淺入深，不應(yīng)一下全面鋪開(kāi)。 王金德說(shuō)，在上海朱蘭質(zhì)量研討院

16、協(xié)助 實(shí)施六西格瑪?shù)陌咐?，疾風(fēng)暴雨式和穩(wěn)扎穩(wěn)打式的比例差不多，采用后一種方法實(shí)施的企業(yè)，目前有添加的趨勢(shì)。 這種方法對(duì)試點(diǎn)工程的壓力很大，由于只能勝利不能失敗。一旦失敗，再去推難度就很大。要留意的是即使在一個(gè)小范圍內(nèi)推行，也要對(duì)管理層做必要的宣傳和灌輸。假設(shè)所選的工程是跨部門(mén)的，該當(dāng)把工程牽涉到的部門(mén)的一把手全部找來(lái)做培訓(xùn)。 中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)的周宏寧以為，從小范圍的試點(diǎn)開(kāi)場(chǎng)的方法有利有弊。這樣做企業(yè)投入比較小，承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)比較小，而且,所選的工程通常是比較能夠勝利的，所以在初期推行的過(guò)程中勝利的能夠性比較大。 但是六西格瑪?shù)淖罱K目的該當(dāng)是文化的建立，文化的建立是整個(gè)公司的全局性的任務(wù)。在一個(gè)大的文

17、化氣氛并不適宜六西格瑪運(yùn)用的情況下，要想營(yíng)造出一個(gè)小的適宜六西格瑪?shù)臍夥?，有時(shí)候會(huì)遇到意想不到的阻力，這是中國(guó)企業(yè)需求留意的。 根本原那么：繼續(xù)改良成習(xí)慣中國(guó)特征：變運(yùn)動(dòng)為活動(dòng) 周宏寧說(shuō)，無(wú)錫小天鵝的擔(dān)任人曾對(duì)他說(shuō)，在我們這里，看不到六西格瑪?shù)臉?biāo)語(yǔ)，也聽(tīng)不到人們?cè)谧h論六西格瑪，但是假設(shè)他深化到我們的任務(wù)中，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們都是按照六西格瑪?shù)乃枷朐谌蝿?wù)。周宏寧以為這是實(shí)施六西格瑪比較理想的形狀。 六西格瑪在一些企業(yè)曾經(jīng)做得轟轟烈烈，如今曾經(jīng)幾乎墮入了停頓。而六西格瑪意味著繼續(xù)改良螺旋上升永無(wú)停頓，只需把六西格瑪變成一種習(xí)慣，成為企業(yè)的DNA，深化到日常的活動(dòng)中，才干真正勝利。 中國(guó)特征將六西格瑪制度化是中國(guó)公司正在探求的方法。王金德說(shuō)，在中國(guó)公司里運(yùn)動(dòng)是比較容易勝利的，經(jīng)過(guò)指點(diǎn)的注重，經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)一兩年里可以把六西格瑪做得紅紅火火。但是一旦指點(diǎn)人的留意力轉(zhuǎn)到了別的地方或者調(diào)離了，六西格瑪就很容易停滯下來(lái)。 上海朱蘭質(zhì)量研討院很注重建議客戶建立有關(guān)六西格瑪?shù)闹贫?，?/p>