【教學(xué)課件】目標管理

1、目標管理01績效管理概述 4課時02績效考評內(nèi)容和指標設(shè)定 4課時03績效考評標準的確定 4課時04關(guān)鍵績效指標（KPI） 8課時05目標管理（MBO） 8課時06績效考核360 8課時07平衡計分卡（BSC） 4課時08績效體系建設(shè) 6課時目標管理的優(yōu)點：業(yè)績的提高成本降低提高工作效率個人能力的提升向心力的提高有效的管理工具目標管理定義及與績效考核的關(guān)系定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：Management By Objectives簡稱：MBO關(guān)系：目標管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達成的工作結(jié)果制定為目標，并

2、以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標管理的核心思想1、制定和分解目標2、實施目標過程中的管理3、目標成果評價導(dǎo)入目標管理法的必要條件（重）1、要有明確的戰(zhàn)略2、組織要有團隊精神3、開放式的組織結(jié)構(gòu)4、有效的反饋機制強調(diào)自我控制，自我突破，反對自我放棄。開放式的雙向溝通代替了專職管理目標管理執(zhí)行過程設(shè)立總目標制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的計劃執(zhí)行目標管理計劃的各項工作最終目標：降低成本；提高經(jīng)營管理績效；健全企業(yè)體制追蹤及檢查未達成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象考核執(zhí)行成果目標管理法的推進步驟(重)1、績效目標

3、設(shè)定3、實際績效水平與績效目標2、明確目標達成的時間框架4、設(shè)定新的績效目標1、明確組織戰(zhàn)略自上而下逐級分解組織目標2、上下級共同確定各層級績效目標3、上下級就績效標準及如何測量達成共識1、確定各績效目標的重要程度2、確定各績效指標的重要程度3、上下級就績效目標完成的時間期限進行溝通并確認1、發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生的原因2、上下級就績效改進達成共識 3、制定解決辦法和矯正方案4、為目標修正提出反饋信息1、根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標2、為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標準3、上下級共同確立各層級績效目標就如何測量達成共識。 愿 景使命 任務(wù)與戰(zhàn)略目標 具體的組織績效目標 部門績效目標 員

4、工個人績效目標高層管理人員中層管理人員基層管理人員績效目標結(jié)構(gòu)圖目標管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標管理的P 計劃階段目標管理的D 實施階段目標管理的C 檢查階段目標管理的A 處置階段舉例：海外造船公司P-D-C-A目標管理制度 計劃階段目標分為總目標、單位目標、分項目標。擬定總目標。設(shè)定各一級單位目標及工作計劃。設(shè)定各二級單位目標及工作計劃。制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。執(zhí)行目標追蹤單。執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤。考評階段目標執(zhí)行成果自我考評目標管理推行成效與報告綜合績效評估與獎勵目標種類1、量化目標 銷售量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報率 存活周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周

5、轉(zhuǎn)率2、項目與進度目標 人事考核制度及改進 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動3、改善目標 降低生產(chǎn)成本 提高設(shè)備開機率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改進指標 員工素質(zhì)4、集體目標 員工滿意度 提案改善數(shù)量 安全目標 團隊建設(shè)SMART 目 標Specific 具體的Measurable 可衡量的Agree Upon 可以達到的Realties 現(xiàn)實的 Time bound 有時限的目標設(shè)定的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見 越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場 / 同行 / 競爭對手設(shè)定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長、主任、職員 理

6、想目標的設(shè)定要件目標要與員工溝通達成目標應(yīng)是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標要與上一級目標有關(guān)與各部門的目標相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重設(shè)定目標的步驟上級目標與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標上級與部屬討論所設(shè)定目標目標修訂及整理將目標加以書面化主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標一、目標溝通的重要性 設(shè)定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬

7、思考切忌爭論做好記錄三、協(xié)助部屬設(shè)定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配職責(zé)范圍、工作內(nèi)容修改后定稿，建立目標體系圖目標體系圖 將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標體系圖。 目標體系圖的優(yōu)點：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；目標體系圖總目標經(jīng)理目標主管目標員工目標與組織目標直接

8、相關(guān)程度高與組織目標直接相關(guān)程度低為間接目標 總 目 標一、總目標的重要性 即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標的種類利潤目標銷售目標產(chǎn)量目標成本目標 研究發(fā)展目標 投資目標 管理改進目標三、有誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經(jīng)理 企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標 等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布案例：宅急送單 位 目 標一、單位目標的重要性 總目標能否實現(xiàn)的有力保證； 承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型 直線部門目標； 幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃 計劃的時間性、階段性要明確； 計劃要有可操作性；

9、 最好要有備選方案； 要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI 部們級KPI：分解到人力資源部目標管理卡目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；二、目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責(zé)任原則標準原則關(guān)鍵因素原則例外原則行動原則三、目標管理追蹤管制的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標評分標準的建立目標管理結(jié)果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄目標管理的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不 能運轉(zhuǎn)時方可修正，如

10、以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、目標修正時機：半年三、目標修正程序目標修正申請（說明修正目標內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見 修改目標管理卡及相關(guān)文件目標管理的績效評估 以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責(zé)任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結(jié)果作為獎金及薪資發(fā)放的依據(jù)升遷與調(diào)整的參考可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考二、有誰來評估績效執(zhí)行者本人目標執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等）三、評估什么達成結(jié)果的評價（ 績效高低？成果滿意否？偏差度 多少？）達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安 進度進行？當(dāng)環(huán)境變動是如何處理？ ）執(zhí)行者的評價（ 針對執(zhí)行