企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標

1、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵行為指標（KBI ）是考察各部門及各級職員在一定時刻、一定空間 和一定職責范疇內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級 職職員作行為治理的集中體現(xiàn)。部門 KBI得分不僅取決于所屬全體職員 K BI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式?？茖W、合 理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體職員 KBI得分相同的情形下部門 KBI成績的大幅度提升。KBI是企業(yè)績效治理的新思路，它使企業(yè)的行為治理和文化治理真正步入 量化和標準化治理的時代，使績效治理的作用更加彰顯、功能更加完備。 隨著中國企業(yè)績效治理實踐的持續(xù)深入和績效治理總體水平的持續(xù)提升，KBI治理必將展現(xiàn)

2、出越來越寬敞的實際應用前景！KBI治理理念眾所周知：企業(yè)績效治理是對公司各部門和各級職員在一定時刻、一定空 間和一定職責權(quán)限范疇內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進行的全過程治理。由 于建立在部門和職員個人業(yè)績基礎(chǔ)上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源治理的終 極指南，大多數(shù)公司在績效治理活動中通常偏重于部門和職員的業(yè)績治理 并對此全力以赴。近年來，KPI （關(guān)鍵業(yè)績指標）治理在中國企業(yè)治理界和 治理理論界大行其道的事實確實是其最好的佐證。但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對部門和 職職員作行為的治理同樣是企業(yè)績效治理的重要組成部分！有效的工作行 為治理關(guān)于愛護良好的企業(yè)工作秩序、強化各部門和

3、各級職員的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責任意識/規(guī)范意識，激發(fā)其工作主動性/制造性、加速其知識/體 會積存、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提升都具有極其重 要的作用！然而，行為治理始終是企業(yè)績效治理中相當令人頭疼的難點，關(guān)鍵緣故就在于：行為治理的量化和標準化操作專門難有效開展！在許多企業(yè)的績效 治理體系中行為治理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為治理的重要 性，但在治理實踐中往往將行為治理與業(yè)績治理混為一談或行為治理方案 本身缺乏科學性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的確實是所謂德、勤、廉的 群眾評議體系），反而使行為治理演變成主觀、隨意和不公平治理的典型代 表，給企業(yè)績效治理的整體成效和績效治

4、理的口碑造成了嚴峻的負面阻礙。鑒于企業(yè)治理復雜性與企業(yè)治理資源/治理時刻稀缺性之間存在的矛盾，為 充分利用有限的治理資源/治理時刻實現(xiàn)公司治理效益的最大化，績效治理 應當始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標的量化治理上，關(guān)于工作行為的 治理同樣也不能例外。KB1管理原則和管理目標關(guān)鍵行;定職責范疇I于所屬至函職員員作彳噂薩他: 分的信各級職員在一定時刻、一定空間和一 勺小化指標，是對各部門和各級職職KBI得分不僅取決于所屬全體職員 KBI得5組織結(jié)構(gòu)和治理模式?？茖W、合理的組織結(jié)薪而KBI得分相同的情形下部門KBI成績的大幅度提升。通過研究績效治理模型，我們不難發(fā)覺：工作態(tài)度 /工作能力水平取決于

5、理 念、需求、知識、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異 的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)（包括業(yè)績和行為）的基礎(chǔ)。因此，對部門和職員個人的行為治理與業(yè)績治理一樣，都要強調(diào)對被治理 者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對有關(guān)工作環(huán)境和工作資源保證的關(guān) 注。換句話講：在對各部門和各級職員 KBI治理的過程中，有效的鼓舞、 培訓和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI治理的目標是通過各級職員量化 KBI的達成實現(xiàn)各部門的KBI,通過 各部門量化KBI的達成實現(xiàn)企業(yè)的KBI ,在各部門和各級職職員作行為高 度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽度的最佳表現(xiàn)和職員中意 度/工作效率的

6、最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同治理周期中的KBI要按照企業(yè)文化理念、 企業(yè)所處進展時期的實際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。強者型的企業(yè)文化重視職員服從精神和出勤狀況的治理，規(guī)矩型的企業(yè)文 化重視職職員作規(guī)范和商務禮儀的治理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提 下，公司在不同的進展時期和確定不同 KPI的情形下，KBI治理也具有不 同的側(cè)重點。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)時期，KBI治理往往關(guān)注職員的服務意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)進展的成熟時期，KBI治理則往往重視對治理者行為和職員培訓參與行為的考察。V如何企業(yè)要保證戰(zhàn)略目標體系內(nèi)各項指標的順利實現(xiàn)，制定一套合理有效的績效考評指標體系必不 可少。KPI的制定是績效

7、治理的開始而不是終止。海風公司是一家大型的機電制造企業(yè)，通過近十年的進展，目前差不多在業(yè)界樹立了一定的 品牌知名度，并擁有了相當?shù)氖袌龇蓊~。在業(yè)務規(guī)模和人員數(shù)量持續(xù)增長的情形下，為了提升治 理水平，保證連續(xù)增長，近期公司制定了五年的戰(zhàn)略進展規(guī)劃，明確了戰(zhàn)略方向和目標，同時進 行了相應的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在制定具體實施打算和考評方法的過程中，通過深入的研討，公司高 層都意識到要保證戰(zhàn)略目標體系內(nèi)各項指標的順利實現(xiàn)，將各項任務和目標層層分解到每一個崗 位，制定一套合理有效的績效考評指標體系必不可少。那么如何才能建立這一指標體系呢？關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance

8、Indicators ）是反映個體或組織關(guān)鍵業(yè)績奉獻的評判依據(jù)和指 標，它是衡量指標，而非具體的目標值。關(guān)鍵業(yè)績指標區(qū)不于能力素養(yǎng)或態(tài)度指標，也不是所有 的績效衡量指標。國內(nèi)外專門多企業(yè)的應用實踐證明，基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標體系關(guān)于企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略行 之有效，它將企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)關(guān)鍵成功因素和職員崗位績效成功地結(jié)合起來，同時企業(yè)能夠以 此為基礎(chǔ)建立具有可操作性的績效治理體系。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的特點關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是對企業(yè)實際經(jīng)營運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，并體現(xiàn)著 戰(zhàn)略的導向性。因此，關(guān)鍵業(yè)績指標具有以下特點：1、縱向分解。關(guān)鍵業(yè)績指標將每一崗位的工作、部門職能與企業(yè)遠景、

9、戰(zhàn)略相連接，既有 團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。使每一崗 位職員個人績效、部門團隊績效與企業(yè)的整體效益建立起了有機的聯(lián)系。2、橫向聯(lián)系。保證職員、部門的績效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實 現(xiàn)客戶的價值服務，最終保證企業(yè)整體價值的實現(xiàn)。3、整體考慮。關(guān)鍵業(yè)績指標的設計是基于企業(yè)的進展戰(zhàn)略與業(yè)務流程的通盤考慮，而非僅 僅從單個崗位的職責動身。兼顧長期和短期的指標，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標，既有結(jié)果性 指標也有過程性指標。4、簡潔精煉。與一樣業(yè)績評估指標相比，關(guān)鍵業(yè)績指標能夠更加簡潔精煉地反映實際的業(yè) 績，直觀性和可控性更強，便于評估和

10、治理，導向性也更強。設計關(guān)鍵業(yè)績指標的原則按照成功企業(yè)的實踐體會，在設計關(guān)鍵業(yè)績指標的時候必須遵循SMART原則，這五個字母分不代表一個具體的含義：1、S,業(yè)績考核指標必須是具體和明確的，指標設計應當細化到具體內(nèi)容，符合企業(yè)和團隊 主導業(yè)績目標，保證明確的導向性。2、M,業(yè)績考核指標應當是容易衡量的，工作業(yè)績成果應體現(xiàn)為能夠量化的指標。3、A,業(yè)績考核指標應當是能夠達到的，在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，指標應當是職員在現(xiàn) 有資源下通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。4、R,指業(yè)績考核指標應當具有有關(guān)性，必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門的職能及崗位職責緊 密聯(lián)系。5、T,業(yè)績考核指標應當是有明確的時刻要求，關(guān)注工作完

11、成的效率。因此，并非所有的績效表現(xiàn)都應該受到同等程度的獎勵，必須按照重要性的不同進行關(guān)鍵業(yè) 績指標的對比和選取。在設計指標的過程中，要努力發(fā)覺績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些計 策略目標起更重要作用的考核指標；對每一項考核因素而言，績效指標都不應過多；在選擇績效 指標時，要平穩(wěn)和處理好短期與長期、結(jié)果與過程、局部和整體的關(guān)系；業(yè)績考核指標應盡量簡 明、量化，更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性。關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）設計的步驟關(guān)鍵業(yè)績指標體系的建立通常使用的方法是魚骨圖”分析法，該方法要緊步驟包括：1、梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及業(yè)務單元的策略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務流程，這些 是設計關(guān)鍵業(yè)績指標體系的動身點

12、和依據(jù)。2、明確崗位或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與企業(yè)相互阻礙，以及阻礙的 因素；3、確定每一崗位、部門和業(yè)務單元的職責標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務重點所 需要的策略和途徑；4、確認關(guān)鍵業(yè)績指標體系，通過理論分析和實踐檢驗，判定每一項績效標準是否達到的實 際因素；5、對關(guān)鍵業(yè)績指標從企業(yè)到各個業(yè)務單元，再到部門，最后到崗位，進行層層分解與落實， 確定各部門、各崗位具體的關(guān)鍵業(yè)績指標體系。6、按照實際執(zhí)行的成效進行評估、完善和改進，以保證這些指標能夠全面、客觀地反映被 評判對象的績效。使用關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的注意事項1、設計KPI應兼顧企業(yè)長期和短期利益的結(jié)合，企業(yè)能夠

13、使用平穩(wěn)計分卡工具全面考慮財 務、客戶、內(nèi)部營運和學習成長四個方面的因素，制定更加完善的指標。2、KPI的設計過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與企業(yè)戰(zhàn)略目標導向和支撐的關(guān)系。 分解過程中應該弄清晰每個KPI與部門之間的有關(guān)度； 明確KPI實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么、KPI的轉(zhuǎn)換（實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點）是什么、KPI的輸出（形狀、評判標準等）是什么；在分解 KPI時，切忌三種極端的做法：一是 脫離實際的夸大、二是不負責任的推脫、三是無所謂的隨意，任何一種做法都將導致 KPI的分解 不能完全到位；分解過程必須加大橫向和縱向溝通；分解KPI時要

14、全面考慮時刻進度、量化指標、權(quán)重、評判維度、測量方法、評判公式、實現(xiàn) KPI的必備資源、需其他部門配合的有關(guān)要求、實 現(xiàn)KPI的要緊流程和要緊方法等，盡量不要遺漏。3、在設計KPI時應充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源、設備資源和其他條件，在符合成本操縱 的原則下，制定合理的部門和個人KPI,并設定合理的目標值。對需要追加的資源必須明確其來源和需要配合的部門或個人。4、KPI在設計過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評判，部分 KPI應在形成同時設計不同 周期（半年、季度、月度）的分解曲線。5、KPI評判標準是指可對 KPI的工作狀態(tài)進行測量、通過測量并可判定工作狀態(tài)是否達到 預期成效的一種有效尺度，要緊

15、包括時刻（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本。6、KPI的制定是績效治理的開始而不是終止，在此基礎(chǔ)上建立績效治理體系和設定績效目標后，企業(yè)要進行資源的配置和人力資源的進展，定期進行績效分析與改進，并進行績效總結(jié)與鼓 舞，完成績效治理的一個周期。案例分析與點評做為企業(yè)界的航空母艦，通用電氣（ GE）的治理之道，一直被人們奉為經(jīng)典，而其中的目標 考核制度則是其治理中的重要環(huán)節(jié)，從通用中國公司的目標考核制度能夠?qū)νㄓ秒姎獾某晒β砸?一斑。通用中國公司的考核工作是一個系統(tǒng)工程，具體來講包括：目標與打算的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合等等，其中目標與打算的制定就有鮮亮的GE特色。在通用電氣，

16、目標打確實是全年考核的基礎(chǔ)，因此治理人員對這方面要求專門高，落實的時 候要緊要求目標打算必須符合五個標準，這五個標準的英文首字母能夠縮寫為“SMART,因此GE內(nèi)部有時職員開玩笑稱之為聰慧打算”：S是Specific,確實是目標必須具體、明確； M是Measurable,即目標打算必須是可衡量的；A是Attainable ,目標打算必須是可執(zhí)行的；R代表Realistic,即所有的這一切必須是真實反映的；T是Time-bound ,必須有時刻表的意思。除了這些以外，這一目標必須與公司、部門的目標一致。GE制定目標打算的過程中強調(diào)與職員反復溝通推敲，而且在執(zhí)行時如發(fā)覺有不妥之處，趕忙會做修正。在

17、這過程中溝通的要求專 門高，GE的一位負責人講：關(guān)鍵在于各部門的上下級之間，人力資源部與其它部門之間，要保證沒有阻礙地溝通。如此職員和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。好在GE的環(huán)境專門開放，職員能夠?qū)ｉT輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流，做到這點不是專門難?！眱H有以上這些還不夠，目標的制定和考核是為了鼓舞職員，因此信息要及時給予反饋HR部門的一位經(jīng)理提醒道，職員表現(xiàn)好時要及時給予確信夸獎，在職員表現(xiàn)不行時，及時提醒，到 了年終考核時，所有的評判差不多上按照平常的表現(xiàn)，不僅有講服力，而且人力資源部的工作因 為全年持續(xù)地積存素材，平常把工作做到位了，真到年底考核的時候就變得不那么紛雜了。點評：基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績

18、指標的制定過程是一個自上而下的過程，企業(yè)從高層治理者到基 層職員各個層面的深入溝通關(guān)于指標的合理制定、順利實施到真正發(fā)揮績效治理的作用至關(guān)重 要，GE將它關(guān)于這一點的深刻認識變成了制度保證，并在執(zhí)行的過程中持續(xù)發(fā)覺咨詢題進行修 正。同時GE把信息的及時反饋最為績效考評的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，因為關(guān)鍵業(yè)績指標的制定和考評 最終差不多上為了鼓舞職員，只有通過及時的反饋和鼓舞，最終促使職員的行為按照企業(yè)的導向 發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能達到績效治理的真正目的。KPI考評企業(yè)績效治理的基礎(chǔ)企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個專門實際的咨詢題確實是，專門難確定客觀、 量化的績效指標。事實上，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有

19、必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣能夠衡量企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的 SMART原則。SMART是5個英文單 詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標， 不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的， 驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標在付出努力的情形下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設置過高或過低的目標； R代表現(xiàn)實性(Realistic),指績效指標是實實在在的，能夠證明和觀看；T代表有時限(Time bound),注重完成績效指標的特定期限。建立KPI指標的要

20、點在于流程性、打算性和系統(tǒng)性。第一明確企業(yè)的 戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務 重點，也確實是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān) 鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI),即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級KPI,并對相 應部門的KPI進行分解，確定有關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù) (技術(shù)、 組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的 KPI,以便確定 評判指標體系。然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進一步細分，分 解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標確實是職員 考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，確實是統(tǒng)一 全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進作用指標體系確立之后，還需要設定評判標準。一樣來講，指標指的是從 哪些方面衡量或評判工作，解決