管理會(huì)計(jì)教案28 績效管理 平衡計(jì)分卡

1、管理會(huì)計(jì)教學(xué)方案教師:序號(hào):28授課時(shí)間授課班級(jí)上課地點(diǎn)教學(xué)單元名稱工程七績效管理平衡計(jì)分卡課時(shí)了解平衡計(jì)分卡的開展、應(yīng)用環(huán)境；教學(xué)目標(biāo)掌握平衡計(jì)分卡的應(yīng)用程序；確定如何學(xué)習(xí)、靈活解決實(shí)際問題團(tuán)隊(duì)精神、相互學(xué)習(xí)、互相幫助、增強(qiáng)專業(yè)責(zé)任感教學(xué)重點(diǎn)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用程序教學(xué)難點(diǎn)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用程序目標(biāo)群體教學(xué)環(huán)境一體化教室教學(xué)方法案例教學(xué)法分組教學(xué)法 講授 互動(dòng) 啟發(fā)引導(dǎo)練習(xí)反應(yīng)時(shí)間安排教學(xué)過程設(shè)計(jì)組織課堂、 1分鐘組織教學(xué)L教師采用智能課堂點(diǎn)名，學(xué)生用手機(jī)登錄管理會(huì)計(jì)課堂考勤；2.調(diào)節(jié)課堂氣氛，調(diào)動(dòng)學(xué)生主動(dòng)參與課堂，創(chuàng)造和諧活潑課堂，做好接受新知識(shí)的準(zhǔn) 備工作。導(dǎo)入新課導(dǎo)入新課5分鐘講解新課工程七

2、績效管理任務(wù)四平衡計(jì)分卡、平衡計(jì)分卡管理體系的開展歷程平衡計(jì)分卡的開展經(jīng)歷了三個(gè)階段平衡計(jì)分卡最初的面貌是“全面業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，建立了四個(gè)考核維度:別務(wù)、客A內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長，全面多方位地評(píng)估企業(yè)。平衡計(jì)分卡是在20世紀(jì)90年代初由略佛商學(xué)院的羅伯特,卡卡普“（RobertKaplan）和諾研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略團(tuán)創(chuàng)始人兼總戰(zhàn)戴維，諾頓（David人均營業(yè)收入二本期營業(yè)收入/員工人數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率是指培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行的總時(shí)數(shù)占培訓(xùn)計(jì)劃總時(shí)數(shù)的比例。一計(jì) 算公式如下：培訓(xùn)計(jì)劃完成率二培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行的總時(shí)數(shù)/培訓(xùn)計(jì)劃總時(shí)數(shù)(4)企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況建立通用類指標(biāo)庫，不同層級(jí)單位和部門結(jié)

3、合不同的戰(zhàn)略 定位業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇適合的指標(biāo)體系。.確定平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)企戰(zhàn)略目標(biāo) 貢獻(xiàn)或支持的程度，以及各指標(biāo)之同的重要性水平。企業(yè)績效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在 5%30%之間，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重。對(duì)特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價(jià)值的 指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度，即如果某項(xiàng)績效指標(biāo)未完成，無論其他指標(biāo)是否完成， 均視為未完成績效指標(biāo)。.確定平衡計(jì)分卡績效目標(biāo)值平衡計(jì)分卡績效目標(biāo)值應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分別設(shè)置。首先確定戰(zhàn)略主題 的日標(biāo),其次確定題內(nèi)的目標(biāo)值,然后基于平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān) 系,為每個(gè)價(jià)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值,通

4、常設(shè)計(jì)35年的目標(biāo)值。目標(biāo)值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可實(shí) 現(xiàn)性，可設(shè)本目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值等類似目標(biāo)層級(jí)，激發(fā)評(píng)價(jià)對(duì)象潛能,并得到被評(píng)價(jià) 對(duì)象的普遍認(rèn)同，平衡計(jì)分卡績效目標(biāo)值確定后，應(yīng)規(guī)定因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、 自然災(zāi)害等不可力因素對(duì)績效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時(shí)，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的方法和 程序。一般情況下,應(yīng)由被評(píng)價(jià)對(duì)象或評(píng)價(jià)主體測算確定影響程度，向相應(yīng)的績效管理 工作機(jī)構(gòu)提出調(diào)整申報(bào)，報(bào)薪酬與考核委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)審批。教師講解10分鐘(三)制定戰(zhàn)略性行動(dòng)方案績效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃制定后,企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上,制定戰(zhàn)略性行動(dòng)方案， 實(shí)現(xiàn)明行動(dòng)計(jì)劃與長期戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同。戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的制定主要包括以下內(nèi)容

5、：1.選擇戰(zhàn)略性行動(dòng)方案制定每個(gè)戰(zhàn)略主題的多個(gè)行動(dòng)方案,并從中區(qū)分、排序和選擇最優(yōu)的戰(zhàn)略性行動(dòng)方 案。2提供戰(zhàn)略性資金建立戰(zhàn)略性支出的預(yù)算,為戰(zhàn)略性行動(dòng)方案提供資金支持。3.建立責(zé)任制教師講解5分鐘實(shí)時(shí)測試 講解答案 5分鐘明確戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的執(zhí)行責(zé)任方，定期回顧戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的執(zhí)行進(jìn)程和效果。(四)執(zhí)行績效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃績效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)按照縱向一致、橫向協(xié)調(diào)的原那么,持續(xù) 地推進(jìn)組織協(xié)同,將協(xié)同作為一個(gè)重要的流程進(jìn)行管理，使企業(yè)和員工的口標(biāo)、職責(zé)與 行動(dòng)保持一致,創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)?？冃в?jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)持續(xù)深入地開展流程管理,及時(shí)識(shí)別 存在問題的關(guān)鍵流程,根據(jù)需

6、要對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化完善,必要時(shí)進(jìn)行流程再造,將流程改 進(jìn)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)同。具體的績效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行、實(shí)施及編制報(bào)告參照第一節(jié)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一項(xiàng)長期的管理改善工作，在實(shí)踐中通常采用先試點(diǎn)后推廣 的方式，循序漸進(jìn),分步實(shí)施。四、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用評(píng)價(jià)(一)平測計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)(1)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解,轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效指標(biāo)和行動(dòng)方案、使整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致；(2)平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確績效指標(biāo),使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更為全面完整；(3)平衡計(jì)分卡將學(xué)習(xí)與成長作為一個(gè)維度,注重員工的開展要求和組織資本、信 息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)開展

7、的動(dòng)力。(二)平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)(1)應(yīng)用平衡計(jì)分卡專業(yè)技術(shù)要求高,工作量比擬大,操作難度也較大,需要持續(xù)地通和反應(yīng),實(shí)施比擬復(fù)雜,實(shí)施本錢高；(2)平衡計(jì)分卡各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比擬困難，且 部非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；(3)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與相長 期地修正與完善,對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求。7測試1 裱翩1能孤姓，推錠窠多項(xiàng)選擇題，學(xué)生提交答案，并分析答案，實(shí)時(shí)查看學(xué)生掌握情況。.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)，屬于核心維度的是（）oA.客戶維度B.內(nèi)部流程維度 C.財(cái)務(wù)維度金D.學(xué)習(xí)與成長維度答案：C.以下屬于績效

8、管理工具方法的有（）oA.關(guān)鍵績效指標(biāo)法B.經(jīng)濟(jì)增加值法C.平衡計(jì)分卡D.股權(quán)激勵(lì)答案：ABCD小結(jié)3分鐘辰堂小.平衡計(jì)分卡的概念.平衡計(jì)分卡的應(yīng)用程序尿后推口 L美孚平衡計(jì)分卡的案例;.國內(nèi)企業(yè)成功案例。作業(yè)1分鐘 課本P174-176 教學(xué)反應(yīng) 本局部內(nèi)容相比照擬多，需要重點(diǎn)進(jìn)行講解。教師講述5分鐘Norton)開展出種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國際上,特別是 在美國和歡洲數(shù)引起了理論界和客戶的濃厚興趣與反響。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái) 務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法；而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、 內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長。通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流

9、程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè) 相互聯(lián)系的層面來全方位地衡量和管理企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。圖6-3反映了四個(gè)層面之間的 關(guān)系。(2)平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，成為企業(yè)的一個(gè)“戰(zhàn)略管理工具”。 從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文到2000 年戰(zhàn)路中心型組織專著的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)變成為用于 戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系,作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具來使用，并突出平衡計(jì)分卡實(shí)施原那么和 實(shí)施過程。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計(jì)核心指標(biāo),并建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理 體系，以防止漫無目的的戰(zhàn)略行動(dòng)，同時(shí)把指標(biāo)集中于正確焦點(diǎn)上，通過溝通、協(xié)調(diào)平衡 各指標(biāo)的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行

10、,集中調(diào)動(dòng)人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)一致地去達(dá)成企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo),其內(nèi)涵已遠(yuǎn)突破了傳統(tǒng)四個(gè)角度的概念。(3)平衡計(jì)分卡理論的突破性成果:戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織，使平 衡計(jì)分卡開展成為一個(gè)完整的“戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系”。戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三要素:描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略,三個(gè)關(guān)鍵要素之間 的關(guān)系是：“如果你不能衡量,那么你就不能管理;如果你不能描述,那么你就不能衡 量。”當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的企業(yè)集團(tuán),面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域帶來的管控挑戰(zhàn) 時(shí),如果沒有掌握一個(gè)簡單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具,必然無法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各 成員之間直觀地展現(xiàn)營理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通，對(duì)戰(zhàn)

11、略無法 達(dá)成共識(shí),管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致。2004年,卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平 衡計(jì)分卡的新書戰(zhàn)略地圖，該闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來 描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果路徑,并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理方面,提出了 “戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這個(gè)新的概念?！皯?zhàn)略地通過結(jié)構(gòu)化的方式描述了戰(zhàn)略，以兒張簡潔的 圖表將原本數(shù)百頁的戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描清楚的戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來,是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略 要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法。由此如何描述清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問題，自 此得到了很好的解決。戰(zhàn)略地圖的核心是如何述”戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)如何“衡量” 戰(zhàn)略,戰(zhàn)略中心型組織的重點(diǎn)那么在“管理”戰(zhàn)略。教

12、師講解5分鐘教師講解20分鐘二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用環(huán)境(1)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡工具方法,應(yīng)有明確的和戰(zhàn)路。平衡計(jì)分卡應(yīng)以路標(biāo)為核 心,全面描述，衡量和管理戰(zhàn)略目標(biāo),將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)。(2)平衡計(jì)分卡可能涉及組織和流程變革,具有創(chuàng)新精神、變革精神的企業(yè)文化有 助于成功實(shí)施平衡計(jì)分卡。(3)企業(yè)應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行硫理,消除不同組職能間的壁壘，實(shí)現(xiàn)良好的組 織協(xié)同，既包括企業(yè)內(nèi)部各級(jí)單位(部門)之同的橫向與向協(xié)同。又包與者、客供應(yīng)商等 外部利益相關(guān)者之同的協(xié)同。(4)企業(yè)應(yīng)注重員工學(xué)習(xí)與成長能力的提升，以更好地實(shí)現(xiàn)平面計(jì)分卡的多、客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo),使戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到每一名員工的日常

13、工作。(5)平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,一股需要建立選戰(zhàn)略管理,人資源 理,財(cái)務(wù)管理和外部專家等組成的團(tuán)隊(duì),為平衡計(jì)分卡的實(shí)施提供機(jī)制保障。(6)企業(yè)應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)績效管理與預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理,生產(chǎn) 經(jīng)營等系統(tǒng)的緊密結(jié)合,為平衡計(jì)分卡的實(shí)施提供信息支持。三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用程序平衡計(jì)分卡應(yīng)用的一般程序包括制定戰(zhàn)略地圖、制定以平衡計(jì)分卡為心的一題制 定激勵(lì)計(jì)劃,制定戰(zhàn)略性行動(dòng)方案、執(zhí)行績效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃,實(shí)施績效評(píng)價(jià)與意品、 制績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告。(-)制定戰(zhàn)略地圖企業(yè)首先應(yīng)制定戰(zhàn)略地圖，即基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃、將戰(zhàn)略規(guī)劃日標(biāo)反其三果 關(guān)系價(jià)值創(chuàng)造路徑以圖示的形式

14、直觀、明確、清晰地呈現(xiàn)出來。戰(zhàn)略地圖基于戰(zhàn)略主 題構(gòu)建略主題反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,每個(gè)戰(zhàn)略主題包括相互關(guān)聯(lián)的1-2個(gè) 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。.戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的 相互關(guān)系而的制的在非戰(zhàn)略因果關(guān)系圖,簡單地說,戰(zhàn)略地圖是一個(gè)工具,是一個(gè)描述 企業(yè)戰(zhàn)略的工具。見書P159圖6-4戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板，它保存了平衡計(jì)分卡的基本框架，同樣是“財(cái) 務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)基本層面，但又有新的開展，表現(xiàn)為每一個(gè)層面 的內(nèi)容更加細(xì)致,與平衡計(jì)分卡相比，增加了兩個(gè)層次的東四，一是顆粒層,大家可以看 到每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；

15、二是增加了動(dòng)態(tài)的層面,也就是說戰(zhàn)略地圖是 動(dòng)態(tài)的,可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。財(cái)務(wù)層面,在戰(zhàn)略地圖中，財(cái)務(wù)層面首先要達(dá)成的目標(biāo)是長短期矛盾的戰(zhàn)略平 衡。在財(cái)務(wù)層面，戰(zhàn)略地圖追求財(cái)務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡，同時(shí)也為戰(zhàn)略地圖的整體 框架奠定了基礎(chǔ)。生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略。從“生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略”的角度看,要使企業(yè)短期時(shí)務(wù)成果得到 改善有兩個(gè)具體方法:一是改善本錢結(jié)構(gòu)，比方在供應(yīng)環(huán)節(jié)和供應(yīng)商進(jìn)行通,通過讀判 將供應(yīng)本錢降低，減少現(xiàn)金交出；再如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)提高成發(fā)品率等，以降低本錢費(fèi)用。一 是提高資產(chǎn)利用率,一個(gè)方法是提升現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用效率;另 一個(gè)方法是進(jìn)行增量投資,通過增加新的資產(chǎn),來改善現(xiàn)

16、有生產(chǎn)能力的瓶頸。營收增長戰(zhàn)略。從增長戰(zhàn)略的角度看,一是要增加收入機(jī)會(huì),可以理解為開發(fā)新 產(chǎn)品開發(fā)新客戶和開發(fā)新市場等，即開辟新的收入來源。二是要提升客戶的價(jià)值，即改 善客戶的盈利性，比方今年與客戶做一百萬元的生意，明年能不能做二百萬元的生意， 這就是提升客戶的價(jià)值。(2)客戶層面。為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)層面的目標(biāo),需要如何滿足客戶的價(jià)值需求?客戶層面 的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的客戶價(jià)值主張?？蛻魞r(jià)值主張。在客戶層面,戰(zhàn)略地圖引進(jìn)了一個(gè)新的概念一客戶價(jià)值主張?？?戶價(jià)值主張可以分解為三個(gè)方面而且這三個(gè)方面還可加以進(jìn)一步細(xì)分：第一，企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征。關(guān)注的是客戶體驗(yàn)，也就是產(chǎn)品能為客戶帶來 什么價(jià)值,能

17、為客戶帶來和其他競爭對(duì)手相比什么不一樣的感受和體驗(yàn)。第二，企業(yè)和 客戶的關(guān)系。主要關(guān)注的是客戶關(guān)系維護(hù)，客戶關(guān)系維護(hù)的內(nèi)容是什么。第三,企業(yè)以 怎樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。主要關(guān)注的是新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的品牌形象如何 塑造,才能使公司在其客戶眼中與眾不同，品牌知名度和美譽(yù)度的內(nèi)容是什么，以及未 來新業(yè)務(wù)的市場占有率是多少?？蛻舻膶用鎽?zhàn)略選擇。在明確客戶價(jià)值主張之后,企業(yè)就知道用什么樣的方式向 什么樣的客產(chǎn)提供什么樣的產(chǎn)品，也就是說要“有所為有所不為。不是說所有的多戶 都成為金業(yè)的日標(biāo)戶，有的人可能不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)的產(chǎn)品也不是為100%的客 戶服務(wù)，可能為10%的客戶服務(wù),也可能為80

18、%的客戶服務(wù)。（3）內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程的劃分。內(nèi)部流程闡述的是企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作,在衡平計(jì)分卡中,內(nèi)部流程是每一個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的層面,會(huì)業(yè)所處的行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同,在流程方面 也一定不同。內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部流程是為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值的層面,不同的企 業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào),在選擇這些流程的時(shí)候,一定要考慮哪些流程是短 期內(nèi)能為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是能長期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。（4）學(xué)習(xí)與成長層面。平衡計(jì)分卡的第三個(gè)層面“內(nèi)部流程”是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的 層面為了使企業(yè)的流程得到改善。無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度或者無形資產(chǎn)。.繪制戰(zhàn)略地圖企業(yè)可以按照以下六個(gè)步驟

19、,從動(dòng)態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖。第一步,確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面）。比方說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá) 到五億元，但是公司只到達(dá)一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元，這個(gè)預(yù)期差就是 企業(yè)的總體目標(biāo)。第二步,調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面）.要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距,實(shí)現(xiàn)四億元銷售額 的增長,應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析,調(diào)整客戶價(jià)值主張。第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，確定時(shí) 間表，第一年提升多少，第二年、第三年提升多少,將提開的時(shí)間表確定下來。第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面）。找出關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、 長期做什么事。第五步,提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面）。

20、分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備 度,具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備,找出方法予以提升。第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo),指標(biāo)和 目標(biāo),制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源,形成預(yù)算。教師講解30分鐘（二）制定以平衡計(jì)分卡為核心的績效計(jì)劃戰(zhàn)略地圖制定后,應(yīng)以平衡計(jì)分卡為核心編制績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃是企業(yè)開展績效 評(píng)價(jià)工作的行動(dòng)方案，包括構(gòu)建指標(biāo)體系、分配指標(biāo)權(quán)重、確定績效目標(biāo)值、選擇計(jì)分 方法和評(píng)價(jià)周期、簽訂績效責(zé)任書等一系列管理活動(dòng)。制定績效計(jì)劃通常從企業(yè)級(jí)開 始,層層分解到所屬單位（部門），最終落實(shí)到具體崗位和員工。1 .構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡

21、指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞戰(zhàn)略地圖，針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與 成長四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。（1）構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的一般程序。平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的兒個(gè)子目標(biāo),這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或 評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績效指標(biāo)和目 標(biāo)。制定企業(yè)級(jí)指標(biāo)體系。根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略地圖，為每個(gè)戰(zhàn)略主題的目標(biāo)設(shè)定指 標(biāo)每個(gè)目標(biāo)至少應(yīng)有1個(gè)指標(biāo)。制定所屬單位（部門）級(jí)指標(biāo)體系。依據(jù)企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)體系,制定所屬單 位（部

22、門）的戰(zhàn)略地圖,確定相應(yīng)的指標(biāo)體系，協(xié)同各所屬單位（部門）的行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)保持一致。制定崗位（員工）級(jí)指標(biāo)體系。根據(jù)企業(yè)、所屬單位（部門）級(jí)指標(biāo)體系，按照崗位 職責(zé)逐級(jí)形成崗位（員工）級(jí)指標(biāo)體系。（2）平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系所包含的平衡。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí),應(yīng)注重短期 目標(biāo)與長期日標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非那么務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之 間的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。在尋求平衡的基礎(chǔ)上完成績效考核與戰(zhàn) 略實(shí)施。知期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo),又 關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo),也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期開展、又關(guān) 注了近期目

23、標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度 計(jì)劃與企業(yè)的長遠(yuǎn)開展方向保持一致。財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡源自于解決單一時(shí)務(wù)指標(biāo)的弊端,它 要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考枝指標(biāo)，因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯 后的結(jié)果性指標(biāo),它只能反映公司過去發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù) 與非財(cái)務(wù)的平強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效,更要關(guān)注于對(duì)財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影 響的雙動(dòng)因素。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面 的投資，獲得持續(xù)開展的動(dòng)力。即對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）進(jìn)行考 核,不僅有定性的說明，還要有量化的考核,

24、使非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核具有系統(tǒng)性和全面性。結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可 衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。強(qiáng)調(diào)企業(yè)不 僅要關(guān)注事后的結(jié)果,更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)之同的平衡。內(nèi)部指標(biāo)是為業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長設(shè)置的 指標(biāo)，外部指標(biāo)是為股東和客戶設(shè)置的指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)之同的平衡表達(dá)了企 業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè) 內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、客戶，關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，可以發(fā)揮 其在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。（3）平

25、衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的具體構(gòu)建。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí),企業(yè)應(yīng)以財(cái)務(wù) 維度為核心,其他維度的指標(biāo)都與核心維度的一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)相聯(lián)系。通過梳理核心維 度日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程,確定每個(gè)維度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)合戰(zhàn)略主題,選取關(guān)鍵績效指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡每個(gè)維度的指標(biāo)通常為47個(gè)，總數(shù)量一股不超過25個(gè)。財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系的構(gòu)建。財(cái)務(wù)維度以財(cái)務(wù)術(shù)語描述了戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果。 財(cái)務(wù)績效指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái) 務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，企業(yè)常用指標(biāo)有投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增 加值、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流、資本負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。投資資本回報(bào)率,是指企業(yè)一定會(huì)

26、計(jì)期同取得的息前稅后利潤占其所使用的全部投資資本的比例,反映企業(yè)在會(huì)計(jì)期有效利用投資資本創(chuàng)造回報(bào)的能力。一般 計(jì)算公式如下：投資資本回報(bào)率二稅前利潤x（l-所得稅稅率）+利息支出/投資資本平均余額投資資本平均余額=（期初投資資本+期末投資資本）/2投資資本二有息債務(wù)+所有者（股東）權(quán)益凈資產(chǎn)收益率,是指企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間取得的凈利潤占其所使用的凈資產(chǎn)平均數(shù) 的比例，反映企業(yè)全部資產(chǎn)的獲利能力。一般計(jì)算公式如下：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/平均凈資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)增加值等于積后凈營業(yè)利潤（NOPAT）減去資本本錢后的凈額，資本本錢為加權(quán) 平均資本本錢率與調(diào)整后的平均資本占用的乘積。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式為：經(jīng)濟(jì)增加

27、值二稅后凈營業(yè)利潤-資本本錢二稅后凈營業(yè)利潤-平均資本占用x加權(quán)平均資本本錢率息稅前利潤，是指企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)稅前利潤與利息支出的合計(jì)數(shù)。一般計(jì)算公式如 下：息稅前利潤二稅前利潤+利息支出自由現(xiàn)金流,是指企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流超過付現(xiàn)資本性支 出的金額，反映企業(yè)可動(dòng)用的現(xiàn)金。一般計(jì)算公式如下：自由現(xiàn)金流二經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流-付現(xiàn)資本性支出資本負(fù)債率是指企業(yè)某一會(huì)計(jì)期末有息債務(wù)占所有者（股東）權(quán)益與有息債務(wù)之和 的比例。一般計(jì)算公式如下：資本負(fù)債率二有息債務(wù)/（有息債務(wù)+所有者權(quán)益）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指營業(yè)收入與總資產(chǎn)平均余額的比值，反映總資產(chǎn)在一定會(huì)計(jì)期 同內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。一般計(jì)算公式如下

28、：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/總資產(chǎn)平均余額客戶組度指標(biāo)體系的構(gòu)建?？蛻艟S度界定了口標(biāo)客戶的價(jià)值主張,確立了企業(yè)將 競爭的客戶和市場。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為導(dǎo)向,專注于滿足核心客戶，而不 是企圖滿足所有客戶的偏好。在此基礎(chǔ)上，樹立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化 為具體的指標(biāo)。企業(yè)常用指標(biāo)有市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、 戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。市場份額是指一個(gè)企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場同類產(chǎn)品中所占的比重?？蛻臬@得率是指企業(yè)在爭取新客戶時(shí)獲得成功局部的比例,該指標(biāo)可用客戶數(shù)量 增長率或客戶交易額增長率來描述,一般計(jì)算公式如下：客戶數(shù)量增長率=（本期客戶數(shù)量-上期客戶數(shù)量）/上期客戶數(shù)量客戶交易額增長率=（本期客戶交易額-上期客戶交易額）/上期客戶交易額客戶保持率是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例。該指標(biāo)可用老客戶交易 增長率來描述,一股計(jì)算公式如下：老客戶交易增長率=（老客戶本期交易額一老客戶上期交易額）/老客戶上期交易額客戶獲利率是指企業(yè)從單一客戶得到的凈利潤與付出的總本錢的比率。一般計(jì)算 方式如下：甲一各戶獲利率二單一客戶凈利潤/單一客戶總本錢戰(zhàn)略客戶數(shù)量是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)有重要作用的客戶的數(shù)量內(nèi)部流程