企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第十三講 戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則三、聯(lián)盟類型選擇四、聯(lián)盟集群設(shè)計五、合作障礙與集群管理1一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述1. 日益興盛的集群競爭19世紀后期：托拉斯的興起和聯(lián)全大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟力量的分布；第一、次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對世界經(jīng)濟力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)；二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展；今天，經(jīng)濟力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移?！巴蝗?，主權(quán)國家感到力量的喪失。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟實力的概念莫名其妙地失去了意義。”(雷蒙菲爾諾，絕境中的主權(quán))2聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟單位發(fā)揮重要作用；沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)在復

2、印機和激光打印機行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構(gòu)架了所控制的行業(yè)資源；新出現(xiàn)的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進行的競爭更為激烈3單個公司成對公司公司三角聯(lián)盟集團4一個少量眾多市場中競爭者數(shù)量眾多三個兩個一個集群中公司數(shù)量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競爭聯(lián)盟集團公司三角成對公司集群競爭52. 概念與類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。6市場交易非正式合作項目正式合作項目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司7非股權(quán)項目合作項目聯(lián)合招標優(yōu)先采購協(xié)議信貸、技術(shù)

3、支持功能協(xié)議式聯(lián)盟合作生產(chǎn) 技術(shù)協(xié)作聯(lián)合營銷 交叉銷售聯(lián)合研究 交叉許可證轉(zhuǎn)讓母公司的資源投入短期項目(少量、臨時)長期適應項目(大量、長期)合作項目的產(chǎn)出全部收回保留股權(quán)參與式聯(lián)盟全面合資企業(yè)8企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實體創(chuàng)建實體實體的解體市場買賣許可證特許經(jīng)營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制長期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道共同標準經(jīng)驗/研究參股股權(quán)交換非部分型合資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資合資行為跨國公司分部兼并收購9Pre-competitive allianceCompetitive alliance組織互動程度(頻率、強度、層次、制度化、信息、職能數(shù)量)低

4、高潛在沖突高低Pro-competitive allianceNon-competitive alliance103. 聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長補短：集群的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學習機會環(huán)境作用市場環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭環(huán)境11控制資源環(huán)境1432123.1 聯(lián)盟的內(nèi)在動機防御獲得市場和技術(shù)確保資源供應追趕獲取先進技術(shù)/管理方法得到新銷售渠道公司的市場地位領(lǐng)先追趕(隨)有關(guān)業(yè)務的戰(zhàn)略

5、地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業(yè)務創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而以合格價格出售13參與合資企業(yè)的公司四個最主要目標14計算機行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機：1975-1994公司所在國家和地區(qū)接觸到的產(chǎn)品技術(shù)市場總量A. 公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B. 公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(2

6、9%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)1516各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標的相對重要性戰(zhàn)略目標聯(lián)盟類型靈活性保護核心能力學習增加附加值前競爭聯(lián)盟競爭聯(lián)盟非競爭聯(lián)盟后競爭聯(lián)盟非常重要； 重要； 一般； 不重要173.2 聯(lián)盟的外部原因(1)市場環(huán)境： 市場全球化(Levitt, 1983)產(chǎn)品標準化技術(shù)與生產(chǎn)工序標準化消費者偏好趨同規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟速度經(jīng)濟學習經(jīng)濟18(2)技術(shù)環(huán)境產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律研發(fā)成本增加，風險增加技術(shù)風險需求方面風險來自競爭對手的風險技

7、術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透規(guī)模收益遞增19(3)競爭環(huán)境：集群競爭競爭全球化深化的行業(yè)一體化信息數(shù)據(jù)化、新的存儲方式和傳遞方式、不斷降低的管理費用競爭優(yōu)勢往往取決于公司對所需分散資源的組合效果任何一家公司不可能擁有所需的資源兼容性問題和標準之爭單個公司的戰(zhàn)略定位204. 聯(lián)盟分布：經(jīng)驗數(shù)據(jù)按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布21按價值鏈活動的聯(lián)盟數(shù)分布22按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布235. 聯(lián)盟設(shè)計的要素合作者資源兼容互補能力合作者目標承諾投入聯(lián)盟類型(結(jié)構(gòu))成本效益分析風險分析最好的公司伙伴組織應當是資源互補、目標不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵伙伴進行合作。24二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容(

8、Compatibility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個藍子里兼容測試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補性資源的能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度25問題清單：1. 你在尋找什么技術(shù)、市場、生產(chǎn)能力、銷售渠道？2. 可在現(xiàn)有的關(guān)系上發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系嗎？3. 你已經(jīng)考察過較多的潛在合作者了嗎？4. 你將怎樣判斷兼容性(而非相似性)？5. 雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關(guān)系？6. 雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？7. 你的合作伙伴對合資企業(yè)有經(jīng)驗嗎？8. 雙方存在著

9、利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競爭對手有聯(lián)盟嗎？它們會不會影響你？你怎樣應付這種形勢？9. 你與你的合作對象在技術(shù)、市場、生產(chǎn)、銷售等方面存在互補性嗎？2610. 你潛在的合作者有讓雙方受益的能力嗎？11. 你是否全面考察過合作對象的能力？12. 每個合作者將向聯(lián)盟做多大的投入？合作對象愿意向聯(lián)盟投入必要的資源和技術(shù)嗎？13. 你能從合作者那里學到什么？你計劃如何從合作者那里獲得新知識、技術(shù)、技能？14. 聯(lián)盟的業(yè)務是雙方的核心業(yè)務嗎？15. 你是否想同時組建很多聯(lián)盟從而導致忽略可能影響雙方關(guān)系的關(guān)鍵因素和問題？你是強調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量？16. 如果伙伴退出，你會面臨什么困難？17. 你的合作者將

10、從聯(lián)盟得到什么好處？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？18. 合作雙方的直接成本是什么？2719. 合作者使聯(lián)盟滿意自身戰(zhàn)略目標的代價有多大？ 20. 聯(lián)盟的業(yè)務是否是合作者必須從事且關(guān)系其生存發(fā)展的業(yè)務？21. 合作者向合資企業(yè)追加投入(資、人、技術(shù)、時間等)的意愿和能力如何？22. 你的合作者加入聯(lián)盟的內(nèi)外部障礙是什么？23. 失敗的代價有多高？24. 適用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？適用于合作者的呢？28三、聯(lián)盟類型選擇合資企業(yè)股權(quán)投資功能性協(xié)議寬框架協(xié)議29選擇恰當?shù)穆?lián)盟類型需要考慮的幾問題一個獨立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？合資企業(yè)的業(yè)務范圍

11、是限制大某一領(lǐng)域還是涉及一系列活動？創(chuàng)立兩個或兩個以上合資企業(yè)，讓合伙雙方在本國或主要市場上保持控制權(quán)的利弊是什么？你是否考慮過選擇比合資企業(yè)目標更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？30合伙雙方計劃在聯(lián)合研究開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)、交叉營銷、銷售、許可證協(xié)議、技術(shù)援助等哪些具體功能上協(xié)作？你是否分析過不同功能性協(xié)議在結(jié)構(gòu)、組織、管理方面的不同選擇？與你期望的合伙雙方建立股權(quán)關(guān)系價值何在？交叉持股能否增加合作機會？若能，怎樣增加？進行股權(quán)投資時，還需要采取哪些聯(lián)盟形式合資企業(yè)還是功能性協(xié)議？你是否需求寬框架協(xié)議？為什么？你是否充分估價過在寬框架協(xié)議下與同一合伙雙方建立多種聯(lián)系給管理帶來的挑戰(zhàn)？31施樂朗克組

12、織施樂國際合資公司(XIP)富士膠卷公司富士施樂朗克施樂49%51%50%50%49%51%技術(shù)特許權(quán)技術(shù)支持制造協(xié)議施樂聯(lián)盟集群結(jié)構(gòu)：1992年32SunTICypressLSI LogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普萊姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本鋼鐵C-Itoh東芝公司半導體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期33MipsLSI LogicIDTPerf.半導體西門子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普萊姆公司達沃奧利維特公司布爾ACE集團DEC庫博塔索尼NE

13、C東芝公司半導體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期34惠普三星SequoiaStratus半導體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議日立IBMWangSearsKaleida公司摩托羅拉蘋果公司RISC聯(lián)盟集群：1992年前期35四、聯(lián)盟集群設(shè)計集群規(guī)模決定規(guī)模經(jīng)濟的廣度集群構(gòu)成決定規(guī)模經(jīng)濟的深度集群內(nèi)部競爭的激烈程度集群管理機制361. 集群規(guī)模成員數(shù)量在標準之爭中，集群中公司數(shù)量和它們在市場中的共同占有率非常關(guān)鍵。數(shù)量反映了一個標準到底為潛在支持中的多少公司所接受市場份額生產(chǎn)規(guī)模當合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢時，集

14、群總業(yè)務規(guī)模越大，對它們也就越有利372. 集群構(gòu)成一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復雜業(yè)務中固有的規(guī)模經(jīng)濟模式集群需要吸收在這種業(yè)務不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分成員構(gòu)成的具體情況同時也和領(lǐng)導公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因為只有當領(lǐng)導公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)盟只有當集群能夠促進成員間的合作，減少內(nèi)部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用38RISC聯(lián)盟集群的組成：1992年每集群成員總量：Mips,27; Sun,110; 惠普,11; IBM,23393. 內(nèi)部競爭日本企業(yè)集團：獨占規(guī)則集團中不能有業(yè)務重疊的公司存在在RISC集群中惠普贊

15、成成員互補和減少集群內(nèi)部競爭Sun鼓勵內(nèi)部競爭Mips試圖控制集群內(nèi)半導體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴領(lǐng)導公司在集內(nèi)扮演的角色決定了集群內(nèi)部競爭的激勵程度增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時由于分割而無法實現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤40在技術(shù)開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風。在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。但小一些且更為協(xié)調(diào)的集群，雙大而無序的集群效能更高。公司利益與集群利益之間往往是不一致的。414. 集群管理機制一體化和專業(yè)化之間的平衡在復雜的業(yè)務中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密

16、的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢；如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非常可觀，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢；如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼剩惑w化就可能很重要；當這種界面標準化時，專業(yè)化公司形成的松散組織結(jié)構(gòu)就能夠保證各自獨立的運行，并能表現(xiàn)出比單個公司和緊密的集群更好的績效。42五、合作障礙與集群管理進入障礙：產(chǎn)業(yè)間進入產(chǎn)業(yè)的障礙移動障礙：戰(zhàn)略群間產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的障礙合作障礙：集群間任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素43建立合作障礙：瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突姨通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進攻搶奪對手的潛在盟友

17、不要讓他們聯(lián)合起來一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用一個公司可能組建一系列“重復性”聯(lián)盟，試錯改變競爭環(huán)境給對手造成壓力分割敵人的陣營當競爭圍繞更復雜更松散的產(chǎn)品和服務展開時，同單個公司競爭的集群可以擁有一定的優(yōu)勢而單個公司對資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營范圍，增強凝聚力這種重新定義會在對手的集群中造成磨擦442. 集群管理(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效公司的聯(lián)盟必須融合到一個更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去聯(lián)盟中的伙伴需要進行長期投資，而非短期交易不是一個戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，

18、這一套聯(lián)盟內(nèi)部團結(jié)一致、目標統(tǒng)一(2)競爭和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時時注意親密盟友甚至可以變成非常危險的敵人，尤其當伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時關(guān)系資本的積累和喪失常常會改變競爭和合作間的不穩(wěn)定平衡45(3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定特性并不值得我們害怕，相反應當受到歡迎有效的聯(lián)盟會長久地和環(huán)境變化、伙伴的資源和目標保持一致聯(lián)盟關(guān)系要不斷改變，迎合伙伴追求新機遇的意圖對聯(lián)盟固有的不穩(wěn)定性的認同，也意味著聯(lián)盟解體說明目標已經(jīng)達到(4)多配偶比一夫一妻制更好在復雜業(yè)務中，單個伙伴難以滿足資源需要避免濫交集群規(guī)模變大和內(nèi)部沖突增多容易導致集群管理成本的增加46(5)在采用多個伙伴的戰(zhàn)

19、略中，公司管理者必須同時注意在集群內(nèi)和集群間對公司進行戰(zhàn)略定位影響集群利益的因素公司分享集群利益的因素管理者不僅要考慮集群贏得集群利益的可能性，同時也要權(quán)衡公司在集群中應當扮演的角色47結(jié)論：合作深深扎根于競爭體系之中(1)公司聯(lián)盟組成的集群代表一種新的競爭單位(2)在集群同單個公司的優(yōu)勢比較中，關(guān)鍵因素是哪個單位對于特定環(huán)境中的資源控制更為精通集群：資源流動性、靈活性、無惰性、無路徑依賴性(3)集群的特定結(jié)構(gòu)設(shè)計決定了它的競爭優(yōu)勢最有效的集群管理結(jié)構(gòu)能夠促進成員間的合作而非激化內(nèi)部競爭48(4)少量競爭者的對抗將推動合作的發(fā)展只要認為聯(lián)盟在競爭中具有重大價值，對手就可能爭奪最有魅力的合作伙伴

20、寡頭公司競爭的是市場和資源，集群在競爭合作伙伴(5)一個有效的集群規(guī)模受到限制，行業(yè)中的聯(lián)盟發(fā)展也受到約束(6)集群競爭的盛行改變了行業(yè)體系結(jié)構(gòu)和動態(tài)性，并且通常導致競爭的激化利于力量均衡、產(chǎn)品生命周期縮短49第十四講 虛擬組織的戰(zhàn)略分析一、虛擬組織的概念二、虛擬組織機制三、虛擬的戰(zhàn)略原因四、虛擬網(wǎng)絡(luò)五、虛擬組織的經(jīng)驗50一、虛擬組織的概念商業(yè)周刊在1993年2月8日的封面報道中把虛擬組織定義為一種新型的組織形式，它運用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動態(tài)地聯(lián)系在一起。技術(shù)是推動虛擬組織產(chǎn)生的重要因素，但從長期來看，它并非虛擬組織的根本要求51關(guān)鍵特征：最大的適應性虛擬組織是一個由機會推動的并由機會

21、定義的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些能力分散于許多實際組織之中機會主義建立虛擬組織是為了抓住經(jīng)營機會，目標達到后便解散卓越世界級的、卓越的核心能力技術(shù)無邊界人員、資產(chǎn)和創(chuàng)意的整合成一種內(nèi)聚的生產(chǎn)性資源，對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的信任真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作52虛擬組織的價值在于： 如果虛擬組織的參與者在“觀念現(xiàn)金”周期中既能與顧客緊密合作，又能整合核心能力和資源，從而就能降低時間、費用和風險，提高產(chǎn)品服務能力，改善相互關(guān)系。53二、虛擬組織機制合作關(guān)系合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟新企業(yè)供應商轉(zhuǎn)包商合作協(xié)議特許經(jīng)營或許可外包網(wǎng)絡(luò)54三、虛擬的戰(zhàn)略原因1、共享基礎(chǔ)設(shè)施和研究開發(fā)，共擔

22、風險及成本完成憑借個人投入不能做或不應該做的事情70年代末：GM與豐田公司組成聯(lián)合汽車制造股份公司；克萊斯勒和三菱在伊利諾斯州的諾默爾組成鉆研星汽車公司；福特與馬自達合作開發(fā)了一項它們共享的產(chǎn)品設(shè)施、位于密歇根州的Flat Rock。552、聯(lián)接互補性的核心能力目的在于為某些顧客提供獨立一個公司無法做到的服務虛擬組織的每一個位成員都經(jīng)過挑選，能給組織帶來一些獨一無二的、對迎合一定的顧客機會是必需的東西如東芝與IBM為小型便攜機合作開發(fā)通用平面顯示器；AT&T與L. L. Bean簽定合同，利用Bean卓越的電話營銷能力銷售其800-服務等。563、通過共享縮短“觀念現(xiàn)金”時間多家公司平行運轉(zhuǎn)、

23、同時執(zhí)行多項計劃的能力“觀念現(xiàn)金時間”是公司靈捷性的重要尺度縮短進行市場的時間；提高產(chǎn)品質(zhì)量；降低成本如蘋果邀請索尼共事，以在短期內(nèi)生產(chǎn)出Power Book系列；摩托羅拉、蘋果和IBM合作生產(chǎn)PowerPC芯片；克萊斯勒的交叉功能交通工具開發(fā)小組等。574、增加便利性和外在規(guī)模對于小型公司來說，通過虛擬組織為顧客提供服務可以使它在面對顧客時表現(xiàn)出的支持的背景、能力的范圍，以及融資能力看起來像個大公司經(jīng)濟全球化時，公司必須提供給顧客一種全球化的界面如小型企業(yè)間合作的靈捷網(wǎng)；通過使用代理人來擴大組織的銷售力量等。585、獲得進入市場的途徑，以及共享市場及顧客的忠誠度市場渠道和產(chǎn)品忠誠度是組織非常

24、重要的兩種核心能力如各種類型的特許經(jīng)營；共同品牌(Intel inside)；Sears的產(chǎn)品是由同一品牌下的許多生產(chǎn)商生產(chǎn)出來的等。596、從出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到出售方案當產(chǎn)品價值是由顧客認定時，必須要能以一種更清晰、更確定的價值概念來進行生產(chǎn)以價值定價，如果顧客看不到方案，也就看不到產(chǎn)品或服務帶來的價值某些時候?qū)τ谝约寄転榛A(chǔ)的產(chǎn)品或服務的提供者來說，有必要在我們稱作“總承包商”原則之下，與別的以技能為基礎(chǔ)的供應商一同加入一個虛擬組織。一個總承包商把一組技能基礎(chǔ)型供貨者的技能合并到一起，融入以對顧客有價值的方案為基礎(chǔ)的產(chǎn)品中60四、虛擬網(wǎng)絡(luò)預審資格協(xié)議(靜態(tài)的)這一協(xié)議的基礎(chǔ)是公司的屬性和承諾一

25、家公司在同一時間里可能是多個虛擬組織的成員(動態(tài)的)網(wǎng)絡(luò)是一個終端開放、但經(jīng)過資格認證的合作者集合，他們同意組成一個虛擬組織的潛在成員的“蓄水池”例子：賓州政府推動的小企業(yè)“靈捷網(wǎng)”61虛擬網(wǎng)絡(luò)的顧客利益有機會接近不同加工方式的技能與經(jīng)驗重視系統(tǒng)整體而不是組成部分更高的可靠性更好的質(zhì)量和連貫性給定功能，更低的成本更低的內(nèi)部開發(fā)費用靈活的資源渠道可變的產(chǎn)量僅為需要的服務付款，在需要的時候有后備渠道更有力的合作62顧客與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的特點1、顧客與網(wǎng)絡(luò)合作含蓄隱蔽顧客出現(xiàn)并行動，就像已經(jīng)增加了內(nèi)部資源2、網(wǎng)絡(luò)承擔盡可能小的產(chǎn)品/服務最優(yōu)化設(shè)計與生產(chǎn)責任網(wǎng)絡(luò)以合作者的身份行動，需要的話承擔生產(chǎn)管理職能網(wǎng)

26、絡(luò)注重的是是整個系統(tǒng)而不是部分的疊加3、網(wǎng)絡(luò)小組是具有網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)系的子集小組只包括能豐富顧客價值的資源和能力提供通常不出售的競爭能力從廣度和深度上提供必備的能力和網(wǎng)絡(luò)保護能力其他的網(wǎng)絡(luò)成員提供附加的后勤支持63五、虛擬組織的經(jīng)驗1、什么是虛擬組織最本質(zhì)的特點？虛擬組織必須以顧客為中心，以機會為基礎(chǔ)，同時還必須有一整套清晰的、建立在協(xié)議基礎(chǔ)上的目標。通過虛擬組織所有成員核心能力的結(jié)合，虛擬組織必須形成一套世界級的核心能力來抓住每一個機會。642、對于一個企業(yè)，特別是中小企業(yè)而言，虛擬組織最重要以及最大的好處是什么？一家小公司在顧客看起來像大公司或者行動表現(xiàn)得像大公司；為其成員提供了擴展市場機會、為新市場融合資源的能力、在協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上縮短“概念現(xiàn)金”時間的能力；它的能力把一套核心能力聯(lián)合起來，并在系統(tǒng)的可靠性、能力方面為顧客帶來優(yōu)勢。653、什么商業(yè)趨勢推動虛擬組織的產(chǎn)生？世界性的通信和交通系統(tǒng)的發(fā)展使全球范圍的采購和銷售成為可能；尖端生產(chǎn)和服務能力