如何避免績效考核中因為不可量化的指標(biāo)導(dǎo)致的結(jié)果失真

1、.：.；如何防止績效考核中由于不可量化的目的導(dǎo)致的結(jié)果失真？在實踐的考核運轉(zhuǎn)中，我們發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的目的，如態(tài)度和才干，雖然評分等級的規(guī)范曾經(jīng)相對較為明晰，但是實踐的打分結(jié)果卻近乎無效一切的員工得分均為最高等級分。這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了較壞的導(dǎo)向與影響：首先，員工以為績效考核不過是個方式，個人績效高低與實得獎金沒有關(guān)系，干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求提高的惡習(xí)；第二，人人得總分值，意味著人人任務(wù)很優(yōu)秀，而實踐上員工的績效程度離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的規(guī)范，失去了績效提升和改良的目的和動力?？梢姶蚍纸Y(jié)果完全失去了績效評

2、價的真實性、有效性，以及對組織績效的促進作用。緣由分析從績效管理體系的完備性、管理心思學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析，我們以為產(chǎn)生這個問題有客觀和客觀兩方面的緣由。一客觀緣由主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏向景象的前饋控制和反響控制的力度、手段缺乏，以及系統(tǒng)本身對打分偏向結(jié)果的糾偏功能的缺乏?？荚u人不能真正領(lǐng)悟績效考核目的/規(guī)范的含義；考評人不能準確把握打分等級與績效程度之間的對應(yīng)關(guān)系；考評人打分出現(xiàn)偏向?qū)ζ鋫€人沒有任何的影響；考評人不知道本人能否出現(xiàn)了打分的偏向；考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏向沒有任何的糾偏功能；二客觀緣由除了客觀緣由外，也有很多客觀緣由導(dǎo)致了問題的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問

3、題的最主要的緣由，包括對待考核態(tài)度不嚴肅、各種認知誤區(qū)等。對待考核的任務(wù)態(tài)度不嚴肅第一，考評人不了解績效考核的真正目的和用途，使得對待績效考核持輕視態(tài)度，打分過于草率、隨意。第二，真實評價結(jié)果的得到需耗費一定時間和精神，很多部門經(jīng)理不愿將關(guān)注重點放在人力資源管理上，在得不到真實績效結(jié)果的前提下只需隨意打分了?？冃Э己说恼J知誤區(qū)第一，近因效應(yīng)，指最近或最后的印象往往是最劇烈的，可以沖淡在此之前產(chǎn)生的各種要素。比如管理者僅對員工近期的績效或行為印象深化，導(dǎo)致他用一種不夠全面、客觀的目光去察看和評價員工的總體績效。第二，從眾效應(yīng)，即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思想方式和行為方式規(guī)范，作為本人的規(guī)范。比

4、如，別的管理者對下屬管理松散，評價時“和稀泥，這個管理者不愿顯得與眾不同，也就不能嚴肅仔細地對待績效評價。第三，趨中效應(yīng)，即假借“辨證地對待、評價員工，以為人都有所長、有所短，導(dǎo)致評價打分趨中與同一分值，沒有差別。處理方案一套管理制度要想獲得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫徹執(zhí)行表達出設(shè)計的先進性，同時，設(shè)計當(dāng)中也要思索到對執(zhí)行的約束，二者相互交融、不可或缺。因此，我們從以下三個方面來處理此問題一加強績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的了解制度設(shè)計。先有正確的了解，才有有效的執(zhí)行！經(jīng)過培訓(xùn)加強員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、了解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計思

5、想和內(nèi)容、方案實施、考核及反響技巧等方面的內(nèi)容。二加強考核制度對考評人行為的約束在考評人的考核目的設(shè)計中，添加對其考核行為評價的目的項。如在“任務(wù)責(zé)任心目的定義中添加“對考評任務(wù)的正確了解和執(zhí)行條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；在績效分析與反響環(huán)節(jié)加強對考評人的打分情況的反響，指出其在打分過程中的偏向和錯誤并給予指點，協(xié)助 改良打分的有效性；量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法客觀性太強，由于每個人對打分規(guī)范較詳盡的文字描畫的了解不同，在打分尺度的把握上會有所差別。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必需列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會減少不同打分者的打分差別，同時使得考

6、評人在平常就會關(guān)注、記錄下屬的任務(wù)績效。三系統(tǒng)糾偏對打分數(shù)據(jù)的糾偏處置假設(shè)上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏向的出現(xiàn)，就必需有后饋控制措施來對曾經(jīng)出現(xiàn)的偏向予以糾正?？梢?，問題的關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應(yīng)的績效規(guī)范應(yīng)怎樣設(shè)定？針對這個問題，我們設(shè)計了績效規(guī)范的“浮動標(biāo)桿模型。1、定義以人均績效得分為達標(biāo)規(guī)范，對應(yīng)于獎金基數(shù)；低于此規(guī)范遭到負鼓勵，實得獎金低于獎金基數(shù)；高于此規(guī)范，實得獎金高于獎金基數(shù)。2、計算公式實得獎金=個人績效得分/人均績效得分*獎金基數(shù)3、效果由于不知道多少分對應(yīng)于獎金基數(shù)，主管打分時減少了心思顧慮，不會再思索本人的評價得分能否會導(dǎo)致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；