管理學(xué)基礎(chǔ)-組織變革與組織文化

1、第 十二章 組織變革與組織文化課題：組織變革與組織文化學(xué)時安排| 2學(xué)時|授課時間 教學(xué)目的和要求通過本章學(xué)習(xí)，使學(xué)生理解組織變革的動因、類型、內(nèi)容及目標， 掌握組織變革的程序，掌握組織變革的阻力，壓力及其管理，掌握如 何管理組織沖突；理解組織文化的概念和特征，掌握組織文化的結(jié)構(gòu) 與內(nèi)容，掌握組織文化的功能與塑造途徑。重點與難點：本章的教學(xué)重點在于組織文化的概念，組織變革的概念、動因、 內(nèi)容及目標，組織變革的程序，組織變革的阻力，壓力及其管理，難 點在于如何管理組織沖突，組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容，組織文化的功能 與塑造途徑。第十二章組織變革與組織文化第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動因1、組

2、織變革的現(xiàn)實意義“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的 環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革 的內(nèi)容、阻力及其一半規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。2、組織變革的動因（1）外部力量1）整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；2）資源變化的影響；3）科技進步的影響；4）競爭觀念的改變。（2）內(nèi)部力量1）組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求2）保障信息暢通的要求3）克服組織低效率的要求4）快速決策的要求5）提高組織整體管理水平的要求二、組織變革的類型和目標1、組織變革的類型p196（1）戰(zhàn)略性變革；（2）結(jié)構(gòu)性變革；

3、（3）流程主導(dǎo)性變革；（4）以人為中心的變革。2、組織變革的目標（1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；（2）是管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性；（3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。三、組織變革的內(nèi)容1、對人員的變革：是指員工工作態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。2、對結(jié)構(gòu)的變革：結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計 等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。（復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計）3、對技術(shù)與任務(wù)的變革：技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合， 包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序1、組織變革的過程組織變革的過程包括：解凍一一變

4、革一一再凍結(jié)三個階段。（1）解凍階段：這是改革前的心理準備階段。（2）變革階段：這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。（3）再凍結(jié)階段：這是變革后的行為強化階段。2、變革的程序（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；（2）分析變革因素，制定改革方案；（3）選擇正確方案，實施變革計劃；（4）評價變革效果，及時進行反饋。3、變革過程的兩種觀點（1）風(fēng)平浪靜觀（2）急流險灘觀二、變革的阻力及其管理1、組織變革的阻力（1）個人的阻力：利益上的影響；心理上的影響。（2）團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響。2、消除組織變革阻力的管理對策（1）教育與溝通；（2）參與；（3）促進與支持；（4）談判；（5）操縱

5、與合作；（6）強制。三、變革中的壓力及其管理1、壓力的定義所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求 的不確定性所造成的一種心理負擔。2、產(chǎn)生壓力的因素：（1）組織因素；（2）個人因素。3、壓力的釋解對于組織來說，必須從錄用員工是就要確定員工潛能的大小，看其能 否適應(yīng)工作的要求。改善組織溝通也會使溝通不暢所產(chǎn)生的壓力減至最 小。對于個人來說，構(gòu)建強勢文化使員工的目標和組織的目標盡可能趨于一 致。四、組織沖突及其管理1、沖突的概念所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間 由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相 抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。

6、或者說：沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)?立狀況而感知的不一樣的差異。只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態(tài)也就存在。2、沖突的兩種極端情況是：（1）一端為微妙、間接、高度控制的抵制狀況；（2）另一端為明顯、公開的活動，如罷工、騷亂和戰(zhàn)爭。3、沖突形成了三種不同的觀點多年來對于組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點：第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點。認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調(diào)、 非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點強調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避 免和清除沖突。第二種為沖突的人際關(guān)系觀點。認為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的 影響，而且有可能成為有利于組織工

7、作的積極動力。既然沖突是不可避免 的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。 第三種是接近產(chǎn)生的沖突的互動作用觀點。與人際關(guān)系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調(diào)管理者 要鼓勵有益的沖突。認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革 新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持 旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。沖突可能有益于組織知識問題的一部分，更重要的是管理者要能夠鑒 別建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。沖突太多或太少都是不恰當。沒有一定的沖突會使組織對變化反應(yīng)遲 鈍、缺乏革新觀念；而沖突過多又可能造成混亂、無序、不合作和分裂。4、沖

8、突管理方法（1）緩解沖突的方法1）審慎地選擇要處理的沖突問題。A、一些沖突任其存在，可能會對組織有利。B、有些沖突雖然表現(xiàn)為問題，但并不值得花費時間和精力去解決。C、還有些沖突則根本不在管理者的影響和控制范圍之內(nèi)，是其力所不 能及的。2）評估沖突當事人A、有什么人卷入了沖突？B、沖突雙方各自的興趣所在是什么？雙方各自的價值觀、人格特點以 及情感、資源因素如何？C、他們基本的沖突處理風(fēng)格怎樣？各方最有可能采取何種行動，習(xí)慣 采取什么樣的沖突處理方式？3）分析沖突原因和根源4）采取切實有效的策略解決沖突。A、回避、冷處理。即從沖突中退出，聽任其發(fā)展變化。B、強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足

9、另一方的需要。C、遷就、忍讓。這是將他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他 贏、你輸”來維持和諧的關(guān)系。D、折中、妥協(xié)。即要求每一方都作出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸?shù)慕Y(jié)果。E、合作、協(xié)同。這是一種雙贏的解決方式，此時沖突各方都滿足了自 己的利益。（2）提升沖突的方法管理者激發(fā)沖突可以采用的策略主要有：1）改變組織文化。管理者欲激發(fā)功能正常的沖突，首先需要向下屬傳遞這樣的信息： 即沖突具有合法的地位，同時以實際行動對哪些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議 革新觀念、提出不同看法和進行獨立思考的個體給予大力支持和獎勵， 以形成一種倡揚和鼓勵沖突的價值觀念和文化氛圍。2）運用溝通。模棱兩可的、具有威

10、脅性的信息，可以促發(fā)和提高組織的沖突水平。3）引進外人或重用吹毛求疵者。從外界招聘或從組織內(nèi)部其他部門調(diào)進不同背景、態(tài)度、價值觀或管 理風(fēng)格的人，無疑會給群體和組織帶來新鮮的血液，改變一潭死水、停 滯遲鈍的狀態(tài)。4）重新構(gòu)建組織。如調(diào)整工作群體，變更縱向?qū)哟魏蜋M向部門的劃分，提高工作中的 相互依賴性，重新分配決策和指揮的權(quán)限，以及改變規(guī)章制度等等。這些結(jié)構(gòu)設(shè)計的變更會在不同程度上使組織現(xiàn)有運行方式發(fā)生改 變，從而引發(fā)組織的結(jié)構(gòu)性沖突。5、沖突的種類：雖然產(chǎn)生沖突的原因可能多種多樣，但是總體上可以分成三大類：（1）一是溝通差異。溝通不良造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖突。（2）二是結(jié)構(gòu)差異。不同主體因

11、應(yīng)組織中的角色要求、決策目標、績效標準和資源分配等 不同而產(chǎn)生的立場和觀點的差異，往往是沖突的更重要根源。這些差異往 往是因為組織中的縱向?qū)哟蝿澐趾蜋M向部門劃分而造成的，并非因為純粹 的溝通原因。（3）三是人格差異。人們在各自的背景、教育、經(jīng)歷及培訓(xùn)中會形成獨特的個性特點和價 值觀，其結(jié)果使有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，這些人 格上的差異也會導(dǎo)致沖突。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征1、組織文化的概念（1）泰勒（1871）:文化是一個復(fù)雜的總體，包括知識、信仰、藝術(shù)、道 德、法律、風(fēng)俗，以及人類在社會里所獲得的一切能力與習(xí)慣。（2）希恩（1984）:組織文化是特定

12、組織在適當處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合 過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。（3）組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普 遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為 規(guī)范和思維方式的總和?；蛘哒f：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它 在很大程度上決定了雇員的行為。（4）含義：一是文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。二是組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他 們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。2、組織文化的10個特征：成員的同一性團體的重要性對人的關(guān)注單位的一體化 控制風(fēng)險承受度報酬標準沖突的寬容度

13、手段一一結(jié)果傾 向性系統(tǒng)的開放性。（或者：A、超個體的獨特性B、相對穩(wěn)定性C、融 合繼承性D、發(fā)展性。）3、文化的來源組織文化的來源：（1）、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；（2）、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西。4、強文化和弱文化（1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。（2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的 信息，在很大程度上制約了管理者的決策。（3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、 雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容1、組織文化的結(jié)構(gòu)（1）表層文化物質(zhì)文化、工作場所、辦公設(shè)備、建筑設(shè)計、造型布局、社區(qū)環(huán)境、

14、 生活環(huán)境。（2）中介文化制度文化、（規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)）管理文化（管理機制、管理水平） 生活文化（教育培訓(xùn)、娛樂活動）。（3）深層文化觀念文化、組織目標、組織宗旨、組織精神、價值標準、組織道德、 團體意識。2、組織文化的核心內(nèi)容：構(gòu)成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質(zhì)、 組織行為、組織制度、組織形象。三、組織文化的功能與塑造1、組織文化的功能（1）自我內(nèi)聚功能；（2）自我改造功能；（3）自我調(diào)控功能；（4）自我完善功能；（5）自我延續(xù)功能。2、組織文化的形成（1）管理者的倡導(dǎo)；（2）組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”。3、組織文化的塑造途徑（1）選擇合適的組織價值觀標準；1）要正確、明晰