稀土聚丁二烯橡膠公司企業(yè)風險管理分析（參考）

1、泓域/稀土聚丁二烯橡膠公司企業(yè)風險管理分析稀土聚丁二烯橡膠公司企業(yè)風險管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110371101 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110371101 h 3 HYPERLINK l _Toc110371102 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc110371102 h 5 HYPERLINK l _Toc110371103 三、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110371103 h 6 HYPERLINK l _Toc110371104 四、 培訓 PAGEREF _Toc110371104 h 12

2、 HYPERLINK l _Toc110371105 五、 風險分散與模糊決策 PAGEREF _Toc110371105 h 13 HYPERLINK l _Toc110371106 六、 企業(yè)多元化經(jīng)營的適用條件 PAGEREF _Toc110371106 h 15 HYPERLINK l _Toc110371107 七、 風險回避常用的方法 PAGEREF _Toc110371107 h 16 HYPERLINK l _Toc110371108 八、 風險回避的概念 PAGEREF _Toc110371108 h 18 HYPERLINK l _Toc110371109 九、 運營風險的

3、含義及其主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110371109 h 19 HYPERLINK l _Toc110371110 十、 運營風險的表現(xiàn)及其特征 PAGEREF _Toc110371110 h 26 HYPERLINK l _Toc110371111 十一、 流程風險的應對 PAGEREF _Toc110371111 h 27 HYPERLINK l _Toc110371112 十二、 流程風險的特征 PAGEREF _Toc110371112 h 28 HYPERLINK l _Toc110371113 十三、 戰(zhàn)略風險的應對 PAGEREF _Toc110371113 h 29 H

4、YPERLINK l _Toc110371114 十四、 戰(zhàn)略風險的含義及分類 PAGEREF _Toc110371114 h 31 HYPERLINK l _Toc110371115 十五、 中心趨勢測量 PAGEREF _Toc110371115 h 38 HYPERLINK l _Toc110371116 十六、 變動程度的測定 PAGEREF _Toc110371116 h 39 HYPERLINK l _Toc110371117 十七、 損失頻率的估計 PAGEREF _Toc110371117 h 41 HYPERLINK l _Toc110371118 十八、 損失程度的估計 P

5、AGEREF _Toc110371118 h 44 HYPERLINK l _Toc110371119 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110371119 h 48 HYPERLINK l _Toc110371120 二十、 精準實施強鏈補鏈 PAGEREF _Toc110371120 h 50 HYPERLINK l _Toc110371121 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc110371121 h 52 HYPERLINK l _Toc110371122 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc110371122 h 53 HYPERLINK l _To

6、c110371123 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc110371123 h 55 HYPERLINK l _Toc110371124 二十四、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc110371124 h 57 HYPERLINK l _Toc110371125 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110371125 h 58 HYPERLINK l _Toc110371126 二十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110371126 h 59 HYPERLINK l _Toc110371127 二十六、 法人治理結構 PAGEREF _Toc110371

7、127 h 62項目基本情況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約87.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資45446.64萬元，其中：建設投資38174.19萬元，占項目總投資的84.00%；建設期利息949.80萬元，占項目總投資的2.09%；流動資金6322.65萬元，占項目總投資的13.91%。（六）資金籌措項目總投資45446.64萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限

8、公司計劃自籌資金（資本金）26062.97萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額19383.67萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：76800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：61240.67萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：11366.77萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：18.85%。5、全部投資回收期（Pt）：6.08年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：32338.98萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58000.00約87.00畝1.1總建筑面積115695.08容積率

9、1.991.2基底面積37700.00建筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝432.602總投資萬元45446.642.1建設投資萬元38174.192.1.1工程費用萬元33270.832.1.2工程建設其他費用萬元3889.812.1.3預備費萬元1013.552.2建設期利息萬元949.802.3流動資金萬元6322.653資金籌措萬元45446.643.1自籌資金萬元26062.973.2銀行貸款萬元19383.674營業(yè)收入萬元76800.00正常運營年份5總成本費用萬元61240.676利潤總額萬元15155.707凈利潤萬元11366.778所得稅萬元3788.939增值稅萬

10、元3363.5210稅金及附加萬元403.6311納稅總額萬元7556.0812工業(yè)增加值萬元26053.3213盈虧平衡點萬元32338.98產(chǎn)值14回收期年6.08含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率18.85%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元14946.26所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：950萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-7-197、營業(yè)期限：2015-7-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)

11、同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。法人治理結構20世紀90年代發(fā)生了一系列重大風險管理失誤事件，其中巴林銀行、德國金屬企業(yè)和日本住友銀行造成的損失超過10億美元。21世紀初發(fā)生了更嚴重的企業(yè)欺詐，使安然、世通、阿德菲亞等多家企業(yè)

12、損失了數(shù)百億美元的股值，股票市場蒙受了極大的恥辱。這些災難對企業(yè)的權益人造成的后果是毀滅性的，無論是投資者、雇員、客戶，還是商業(yè)伙伴。有些事件甚至威脅到整個市場的穩(wěn)定。例如，無賴交易員尼克，里森在期貨市場造成的巨大的損失，使巴林銀行崩潰，并嚴重地威脅到期貨市場的穩(wěn)定。住友銀行的濱中泰男竟然通過交易成為全球銅市場5%的擁有者，臭名昭著。安然企業(yè)的崩潰嚴重地損害了能源交易市場。對每一起事件的調(diào)查及反思，昭示了在這些機構的麻煩背后的一個共同的問題：缺乏有效的風險管理，缺乏董事會對企業(yè)運營的監(jiān)督。問題的嚴重程度促使監(jiān)管者、股票交易所和投資者重新開始強調(diào)企業(yè)要符合企業(yè)法人治理的最佳行為準則。2002年美

13、國通過了薩班斯奧克斯利法案，對企業(yè)法人治理實踐建立了清楚的規(guī)則，例如，要求首席執(zhí)行官和首席財務官簽名確認企業(yè)的財務報表，保證審計者及審計委員會的獨立性。企業(yè)法人治理結構是企業(yè)運轉的核心，也是防范企業(yè)投資風險的重要工具。因此，在企業(yè)的營運過程中，必須依照公司法的規(guī)定，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層分別行使各自的權利和職能，把企業(yè)的投資活動納入企業(yè)法人治理結構的嚴格監(jiān)督和管理范圍之內(nèi)，從而防止因經(jīng)營者個人的獨斷專行和決策失誤而引發(fā)企業(yè)投資風險。（1）企業(yè)應發(fā)揮股東大會的作用。股東大會是企業(yè)的權力機構，對于企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計劃、非由職工代表擔任的董事監(jiān)事、董事會報告和監(jiān)事會報告、財務預決算方案、

14、利潤分配方案、增資和減資方案、企業(yè)債券發(fā)行方案、企業(yè)合并分立解散清算方案等有決議權。因此，股東應借股東大會充分行使自己的權利，對不以股東利益為重或損害企業(yè)利益的董事監(jiān)事應通過股東大會或臨時股東大會決議更換，對影響企業(yè)利益的各重大方案應嚴格把關，盡量降低風險。（2）企業(yè)應強化董事會的作用，董事會是企業(yè)的決策機構。COSO報告中指出，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事、經(jīng)理和其他員工實施，為運營的效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。企業(yè)內(nèi)部控制制度得以有效運行的基礎和保證在于企業(yè)的董事會，企業(yè)應該關注董事會成員的合理構成，提高他們的工作質(zhì)量，使其充分發(fā)揮決策和監(jiān)督作用。具體

15、表現(xiàn)為在選出合適的董事會成員后，要建立健全董事會的工作機制，明確董事會的內(nèi)部分工，設立專門的委員會，包括風險委員會、審計委員會、預算管理委員會、投資委員會等，并由專門的董事負責，使其在內(nèi)部審計、預算控制和投資決策等方面發(fā)揮監(jiān)督作用，通過加強內(nèi)部管理控制，從而提高企業(yè)會計信息的真實性，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標，保證投資者和所有者資產(chǎn)的安全性和完整性。此外在董事會中由于董事長與董事會成員權力行使的不平衡狀態(tài)，企業(yè)還應該強調(diào)和突出權力結構中董事會的獨立性和有效的監(jiān)督，發(fā)展二者之間的一種新型合作和互動關系。企業(yè)還應該對董事的任職資格、來源及其所承擔的監(jiān)督義務作出明文規(guī)定。針對董事長權力制衡的問題，董事會

16、應利用建立對董事長的問責機制來制約董事長的一些特權，并且常規(guī)性地對董事長是否按照這些標準執(zhí)行業(yè)務作出評估和審核，最終達到對董事長進行監(jiān)督的目的，使董事會的整體發(fā)揮更大效用。（3）企業(yè)應強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，監(jiān)事會是企業(yè)的監(jiān)督機構。我國公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)內(nèi)部治理中代表股東對董事會、經(jīng)理承擔監(jiān)督職責的法定機構。目前我國企業(yè)監(jiān)事會形式化，主要是由于監(jiān)事會人員的資質(zhì)不明確并缺乏有效的知情權。監(jiān)事會成員主要來源于職代會和股東提名，職工代表由于工作報酬等掌握在管理者手中，很難實現(xiàn)監(jiān)督職能，而股東方面的監(jiān)事則缺少必要的渠道，對企業(yè)的實際情況并不了解。監(jiān)事會僅有監(jiān)督權而無處罰權，無法實現(xiàn)有效監(jiān)督。因此強化

17、監(jiān)事會的作用應從如下幾方面入手。監(jiān)事會的構成。由于監(jiān)事會成員的構成代表其監(jiān)督時的利益趨向，所以應選派具有法律、財務、會計等方面的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，并具有與股東及相關利益者進行交流能力的專家進入監(jiān)事會，這些專家可以在自身良好聲譽的約束下客觀公正地監(jiān)督檢查企業(yè)的經(jīng)營行為。另外監(jiān)事會還應建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的提名制度，股東監(jiān)事應由股東大會選舉產(chǎn)生，職工監(jiān)事應通過工會或企業(yè)主管部門選舉產(chǎn)生。同時為了防止內(nèi)部監(jiān)事被內(nèi)部人收買操縱，企業(yè)應從外部引入一定數(shù)量的獨立監(jiān)事，從而使監(jiān)事會的人員構成更加合理。監(jiān)事會的職責。企業(yè)應擴大監(jiān)事會的職權，從傳統(tǒng)的對企業(yè)財務狀況的檢查權，擴展到有對企業(yè)業(yè)務狀況的調(diào)查權。

18、監(jiān)事會應享有極大的信息擁有權和審查權，監(jiān)事會需要了解董事會制訂的或意向中的政策，了解企業(yè)的收益情況、支付能力及銷售情況，只有這樣才能獲得企業(yè)政策遠期方面的信息及近期計劃和任務，使其能夠做到事前監(jiān)控和隨時監(jiān)督。不僅如此，監(jiān)事會還必須對會計師作出的業(yè)務報告和年度報告等最終審核并發(fā)表意見。在制度中如果能保障監(jiān)事會的知情權和審查權，這就是有效監(jiān)督的基礎。另外當企業(yè)的董事會成員有重大違規(guī)和損害企業(yè)利益行為時，企業(yè)還應賦予監(jiān)事會特別任免權，使其監(jiān)督具有權威性。建立對監(jiān)事責任的追究制度。若監(jiān)事會沒有及時有效執(zhí)行檢查權使企業(yè)受到損害時，有關監(jiān)事應該承擔責任。（4）企業(yè)應有效發(fā)揮獨立董事的作用。公司法第一百二十

19、三條規(guī)定，公司設立獨立董事，具體辦法由國務院規(guī)定。中國證監(jiān)會發(fā)布的關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見也要求上市公司應該引入獨立董事制度，這是對完善我國上市公司治理結構，維護中小股東權益的積極探索。針對目前我國企業(yè)中獨立董事制度不完善和獨立董事缺乏知情權的現(xiàn)狀，發(fā)揮獨立董事的作用應從以下幾個方面加以改進。應改善獨立董事的提名制度。獨立性是獨立董事制度的關鍵，在獨立董事的提名上，企業(yè)應通過完善嚴格的選任程序來保證獨立董事的獨立性，進而保證獨立董事發(fā)揮應有的作用。盡管無法從根本上杜絕獨立董事和企業(yè)特定組織間的聯(lián)系，但從國外企業(yè)治理實踐中看，獨立董事的選任一般是由董事會提名，經(jīng)股東大會批準的。所

20、以在獨立董事的選任上要保證相對獨立性，并且要經(jīng)過股東大會認可。賦予獨立董事實際的權力。如董事會下的審計、薪酬和提名委員會必須由獨立董事組成。除了在實權的崗位任職之外，獨立董事最重要的權力應該是對企業(yè)各項信息的知情權。對于獨立董事本身而言，他們就是社會公眾利益的代表，表現(xiàn)在督促企業(yè)遵守法律法規(guī)上，凡有違規(guī)之舉，無論這種舉措代表哪些股東的利益，獨立董事必須堅決反對，若董事會一意孤行，獨立董事則應本著誠信的原則，有責任將信息披露。所以企業(yè)應保證獨立董事獲取信息的完整性和正確性，使獨立董事履行誠實的義務，并將他們可能獲得的企業(yè)有關的所有重大信息進行披露。只有在獨立董事能夠有效獲得各項信息，公允地對各項

21、信息進行評價，對董事會進行嚴格監(jiān)督時，才能從源頭上控制企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。獨立董事在獲取大量信息的情況下，還應作出對企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)績評估。通過對企業(yè)大量報表的解釋，可以使廣大投資者特別是中小投資者充分了解企業(yè)經(jīng)營狀況，如果企業(yè)將這些獨立董事作出的評估結果披露出來，既可以有效地約束企業(yè)管理層，又可以督促獨立董事盡職盡責，從而更有效地發(fā)揮獨立董事的作用。培訓培訓涉及的領域很廣，通常難以給出一個統(tǒng)一的有效培訓準則。但中國證券監(jiān)督管理委員會于2005年12月22日，以證監(jiān)字2005147號文的形式，對上市公司高級管理人員的培訓工作進行了規(guī)范。該文指出；為貫徹落實上市公司轄區(qū)監(jiān)管責任制，加強對上市公司高

22、級管理人員培訓工作的指導，進一步規(guī)范上市公司高級管理人員執(zhí)業(yè)行為，促使上市公司高級管理人員在認真掌握有關法律、法規(guī)和規(guī)范的基礎上，不斷提高自律意識，推動上市公司規(guī)范運作，中國證監(jiān)會制定了上市公司高級管理人員培訓工作指引及上市公司董事長、總經(jīng)理培訓實施細則、上市公司董事、監(jiān)事培訓實施細則、上市公司獨立董事培訓實施細則、上市公司財務總監(jiān)培訓實施細則、上市公司董事會秘書培訓實施細則。對培訓工作的目的、培訓對象、培訓內(nèi)容及要求、培訓組織及實施進行了規(guī)范。企業(yè)除了對高層管理人員進行培訓外，還應在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常對內(nèi)部員工進行風險管理方面知識的培訓，以讓受訓者獲得潛在損失的信息，并培養(yǎng)如何衡量、分析和管理風險

23、的技能。一線員工的技能和知識是防范所有運作風險的第一道屏障。比如，讓員工認識到潛在的客戶欺詐就可以為銀行避免成千上萬的損失。有經(jīng)驗的風險管理員工可以使銀行處于比競爭對手更有利的地位。培訓的作用主要是向新員工傳達企業(yè)的風險管理政策和實踐，幫助員工獲得完成本職工作所需的技能和信息，以及為其他職位（如提升或崗位輪換）提供必要的培訓。大多數(shù)風險培訓計劃的內(nèi)容應針對影響特定工作、業(yè)務或特定機構層面的特定風險，培訓對象的范圍和規(guī)模應根據(jù)當前的工作需要、現(xiàn)有的技能水平及預期達到的技能而定。培訓時應注意以下幾點。（1）有效學習的最重要的動因是激勵，可以給以現(xiàn)金獎勵、晉升機會及聲譽等無形的好處。（2）企業(yè)應作出

24、明確承諾，有關技能培訓和保持的費用由企業(yè)承擔。（3）企業(yè)應該利用行業(yè)范圍的培訓論壇和課程，使自己的員工接受前沿的風險概念和管理方法。（4）信息和技術轉移必須是漸進的、系統(tǒng)化的。應該讓受訓者明白，所學到的知識和技能必須應用到更廣泛的領域。（5）一般地，培訓課時應該相對較短，適當?shù)拈g歇有利于學員吸收和消化學習材料。老師應該與學員進行溝通，讓學員了解自己的表現(xiàn)。風險分散與模糊決策擬投資的各目標具有不同的優(yōu)先程度，企業(yè)應選擇隸屬度較高的目標進行投資。為避免風險資金的過度分散，投資組合程度不宜過高。收益的實現(xiàn)常常伴隨著遭受風險損失的可能，并且投資目標的收益和風險是隨著風險的推移不斷變化的，因而體現(xiàn)出決策

25、的模糊性。理性的投資者總是期望投資收益盡可能大，風險損失盡可能小。風險中性者的決策：風險利潤的中性者是對風險利潤持中性的態(tài)度，對他們而言，每一分的風險收益和風險損失，其效用的增減都是相當?shù)?，因此他們不會過分地追逐風險收益，也不會過分地回避風險損失。風險喜好者的決策：風險利益的喜好者對風險增益的反應比較敏感，對他們而言，風險增益的邊際效用始終是遞增的，即他們對每獲得的一分風險增益都會看作比前一次獲得的那一分更有效用，因此他們始終一貫地保持對風險利益的追逐；他們對風險損失的反應就比較遲鈍，隨著風險損失的增加，他們的效用的遞減程度相對比較慢。風險厭惡者的決策：風險利益的厭惡者對風險損失反應比較敏感，

26、他們的效用曲線表明，隨著風險增益的增加，其邊際效用盡管始終為正值，但當他們的風險增益增加時，對他們而言，其真實的效用卻遞減了，并且當風險損失出現(xiàn)時，其效用的遞減更加迅速。由上可以得出，基于相同的風險分散目的，具有不同的風險偏好的企業(yè)的投資組合決策和最終的風險收益是不同的，并且相差很大。企業(yè)多元化經(jīng)營的適用條件企業(yè)多種經(jīng)營的問題主要在于高額的成本，可能只是模仿股東分散其資產(chǎn)的能力。對于私營企業(yè)，多種經(jīng)營通常是合適的，因為業(yè)主的大部分資產(chǎn)可能集中于本企業(yè)，而沒有充分分散化的投資組合。對于公司制企業(yè)，股東自己有能力分散風險，從而不愿意授權公司來分散風險。從純粹風險的角度看，當股東分散風險的難度大于企

27、業(yè)分散風險時，企業(yè)多元化經(jīng)營是合適的。這種情況十分少見，除非在某些相對特殊的場合（如在封閉型市場中，某些企業(yè)具有特別的經(jīng)營權），否則投資者可以同樣有效地運用這些技巧。然而，現(xiàn)實中往往因為不適當?shù)睦碛啥M行多元化。比如，某些高層經(jīng)理為了現(xiàn)固自己的職權、提高個人收入、改善自己的職業(yè)前景而進行多元化經(jīng)營。即使理由是合理的，由于實現(xiàn)多元化的效益難度很大而使多元化大為遜色?；鞓I(yè)經(jīng)營、文化沖突、人員流動、促使大家共同合作的難度、控制問題等都是實現(xiàn)多元化的潛在效益的障礙。鑒于許多多元化策略的失敗，大量企業(yè)進行了重組，將經(jīng)營重心集中于原來的核心業(yè)務。這種專業(yè)化策略降低了多元化程度，增加了意外損失。風險回避常用

28、的方法風險回避常用的方法有剝離、禁止、終止、鎖定、篩選和消除。（一）剝離剝離是指通過退出某市場或地域，或出售、清算，或分立某產(chǎn)品類別或業(yè)務等措施剝離資產(chǎn)。剝離資產(chǎn)方式常常發(fā)生在經(jīng)濟不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷甚至出現(xiàn)重大的內(nèi)部矛盾、財務狀況惡化及原先的經(jīng)營領域處于明顯劣勢的時候。當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱，獲利喪失而趨向衰退時，市場占有率受到侵蝕，企業(yè)經(jīng)營活動受阻，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更好的領域和機會時，為了捕捉和利用這一機會，有意從原來的領域脫身，轉移陣地，另辟新徑。企業(yè)在采取減少投資、壓縮開支、削減人員的同時，也會考慮將經(jīng)營領域或是生產(chǎn)線出售給該領域的市場追隨者或市場新進入者，從而實現(xiàn)企業(yè)

29、長遠的經(jīng)營目標。當戰(zhàn)略失效，企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，企業(yè)也會選擇清算方式將企業(yè)的資產(chǎn)轉讓、出售。通過出售，企業(yè)可以去掉經(jīng)營贅瘤，快速回收資金，有的放矢，合理配置資源以發(fā)展新的事業(yè)領域，從而轉移風險。出售財產(chǎn)轉移風險，是因為實體的權屬問題與風險概念是密不可分的。通常以實體所有權轉移的時間作為風險轉移的時間，其理論依據(jù)在于：轉移實體所有權是買賣合同的主要特征和法律后果，風險和利益都是基于所有權而產(chǎn)生的，是所有權的法律后果。因此，當實體所有權因買賣合同生效而發(fā)生轉移時，風險也隨之發(fā)生轉移。這類似于貨物買賣中的“物主承擔風險”的原則。當實體（貨物、權力或服務）本來在賣方手中時，他無可避免地承擔著

30、占有或經(jīng)營該實體的風險。通過出售，所有權從賣方手中轉移到買方手中，買方就需要對該實體承擔全部的風險后果。在大多數(shù)情況下，誰擁有實體的所有權，風險就在誰手中。但是在某些特殊的場合，雖然實體處于賣方手中，但風險卻已經(jīng)轉移到買方手中，或者實體在買方手中，但風險仍由賣方承擔。出售的風險轉移問題，當事人可自行規(guī)定，并不需要強行規(guī)定。只有當事人選擇法律規(guī)定或未自行約定時，法律規(guī)定才有效。在出售實踐中，風險轉移條款并未在合同中訂立?；诔鍪鄯绞降娘L險轉移以實體交付為標準，這是風險轉移的基本條件，因此如何判定實體交付是通過出售方式來實現(xiàn)風險轉移的基礎。通常情況下是賣方將實體的占有和實際控制權移交給買方。（二）

31、禁止禁止是指企業(yè)通過適宜的企業(yè)政策，風險限額架構及標準，禁止企業(yè)從事風險性大的，或產(chǎn)生財務損失和資產(chǎn)敞口的活動和交易。（三）終止終止是指企業(yè)通過重新確立目標，調(diào)整戰(zhàn)略和政策的重心或者改變資源配置方向，終止某些業(yè)已進行的活動和交易。（四）鎖定鎖定是指企業(yè)提高業(yè)務發(fā)展和市場擴張的針對性，避免追逐偏離企業(yè)戰(zhàn)略的機會。（五）篩選通過對企業(yè)的資本項目和投資活動進行篩選，以回避低收益、偏離企業(yè)戰(zhàn)略或高風險的行動計劃。（六）消除消除是指通過規(guī)劃和實施內(nèi)部預防流程，從源頭上消除風險，使風險事件的發(fā)生概率降低為零。風險回避的概念風險回避是指考慮到影響預定目標達成的諸多風險因素，結合決策者自身的風險偏好和風險承受

32、能力，從而做出的中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案的風險處理方式。風險回避是一項有意識不讓個人或者企業(yè)面臨特定風險的行為。從某種意義上說，風險回避是將風險發(fā)生的概率降低為零。風險回避是各種風險應對技術中最簡單的方式，同時也是較為消極的一種方式，它可以在事前、事中使用。在事前放棄某項活動，從而避免該活動可能帶來的風險，或在計劃進行過程中變更某項計劃，從而避免原計劃可能帶來的損失。比如，某信貸機構在一項貸款的資信調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)一家貸款申請企業(yè)的財務狀況良好，但產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，這項貸款即存在一定的風險。假如近期內(nèi)企業(yè)不能開發(fā)新產(chǎn)品，擴大市場競爭能力，一段時間后可能發(fā)生虧損，從而難

33、以按時償還這筆貸款。為避免此類風險的產(chǎn)生，貸款機構將拒絕為該企業(yè)提供貸款。又比如，某化工企業(yè)計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，在可行性研究過程中，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品可能產(chǎn)生一定的輻射性，會嚴重損害消費者的身心健康，那么企業(yè)決策層就可以考慮放棄該產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)計劃，徹底消除因生產(chǎn)該產(chǎn)品而可能帶來的產(chǎn)品責任損失暴露和潛在的經(jīng)濟損失。如果企業(yè)已經(jīng)開始某項經(jīng)營活動，給企業(yè)造成了重大的損失或破壞，而且這種情況還將繼續(xù)下去，因沒有有效的補救措施而主動終止這一經(jīng)營活動，以免產(chǎn)生更大的損失，這就屬于事中采取風險回避措施。如果上述化工企業(yè)因考慮不周、論證不充分而倉促上馬，在產(chǎn)品銷售過程中因客戶起訴才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在嚴重的缺陷，這時，企

34、業(yè)應立即停止生產(chǎn)和銷售，收回各銷售網(wǎng)點的待售產(chǎn)品，以免損失進一步擴大。事中的風險回避技術只能防止風險暴露的進一步擴大，而不能消除已有的風險暴露，如已出售產(chǎn)品的責任損失暴露。運營風險的含義及其主要內(nèi)容和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務界對運營風險均沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業(yè)在運營過程中，由于外部環(huán)境的復雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認知能力和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險，而是由一系列具體風險組成。不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)，其運營過程可能相差巨大，而運營風險的內(nèi)容構成與具體企業(yè)的具

35、體運營過程相關。通常，在對非金融類行業(yè)企業(yè)的研究中，對“運營”一詞的理解可以限制在“有關整個產(chǎn)品生產(chǎn)和交付系統(tǒng)”的概念之內(nèi)。而對于金融類行業(yè)的企業(yè)，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監(jiān)督管理委員會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內(nèi)部程序，人力資源或系統(tǒng)以及外部事件所帶來的風險?！辈煌袠I(yè)的企業(yè)或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運營風險。運營風險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時與外部事件密切相關。在過去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發(fā)生的重大風險損失事件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經(jīng)日益成為企業(yè)管理層所關注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。運營

36、風險通常與信用和市場風險相關聯(lián)，并且在復雜的市場條件下運營風險失敗的潛在代價可能極為昂貴。如果運營風險沒有一個分工明確的組織系統(tǒng)對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少系統(tǒng)性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業(yè)績計量中產(chǎn)生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出決策。本書將運營風險定位為一種主要源自于企業(yè)內(nèi)部失效或失敗的企業(yè)戰(zhàn)略管理決策、業(yè)務管理流程、人為或系統(tǒng)錯誤而產(chǎn)生經(jīng)濟損失的可能性，并將它分為戰(zhàn)略風險、流程風險、人力資源風險、內(nèi)部技術風險等主要類別。（一）戰(zhàn)略風險戰(zhàn)略風險是指影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。戰(zhàn)略風險與企業(yè)戰(zhàn)略管理密切相關，它

37、蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個步驟中。1、企業(yè)外部環(huán)境分析一般將企業(yè)的外部環(huán)境分為3大類：一般宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。在戰(zhàn)略分析過程中需要對這些外部環(huán)境因素進行分析。宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。行業(yè)環(huán)境分析中的關鍵要素有行業(yè)生命周期、分析行業(yè)競爭結構的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者

38、、勞動力市場狀況等。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制，也更有利于企業(yè)主動應對其帶來的機會和威脅。2、企業(yè)內(nèi)部條件分析在對企業(yè)進行詳盡而全面的外部環(huán)境分析之后，接下來要做的就是通過內(nèi)部分析找出什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)通過從事一系列活動提供產(chǎn)品和服務，這些活動形成了提供最終產(chǎn)品和服務的鏈條，而價值的創(chuàng)造就是源于顧客購買這些產(chǎn)品和服務的鏈條，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、營銷及售后服務等物質(zhì)流基本活動）及輔助活動（技術開發(fā)、人力資源、財務管理）的分析，確認企業(yè)內(nèi)部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)使用優(yōu)于競爭對手的方式從事生產(chǎn)經(jīng)營活動從而為顧客創(chuàng)造

39、優(yōu)越價值，這是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的本質(zhì)。3、確定企業(yè)使命與愿景企業(yè)使命與愿景是對企業(yè)存在意義及未來發(fā)展遠景的陳述，除表明企業(yè)長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業(yè)主要利益相關者的價值觀或期望相一致，它應富有想像，對企業(yè)員工有很強感召力，并能得到社會公眾認可；它應用簡單、精練的語言來表達。4、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標通常是與企業(yè)使命和愿景相一致的、對企業(yè)發(fā)展方向的具體陳述。一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略目標應是定量目標，如企業(yè)的市場占有率。5、確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)高層領導在作戰(zhàn)略決策時，應要求戰(zhàn)略制訂人員盡可能多地列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰(zhàn)略涉及的

40、因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰(zhàn)略選擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是戰(zhàn)略評價與選擇的前提。6、企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇高層管理人員要對每個戰(zhàn)略方案按一定標準逐一進行分析研究，以決定哪一種方案最有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略評估過程要堅持三條基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業(yè)資源和能力能夠支持戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)，同時外界環(huán)境的限制條件是在可接受的限度內(nèi)，也為企業(yè)內(nèi)的干部、職工所接受。選擇可行的戰(zhàn)略并不完全是理性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態(tài)度、企業(yè)文化及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業(yè)內(nèi)部的權力及政治關系，以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰(zhàn)略選擇的過程是

41、對各種方案進行比較權衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。7、企業(yè)職能部門策略根據(jù)前述確定的企業(yè)戰(zhàn)略，進一步具體化做出企業(yè)的組織機構策略、市場營銷策略、人力資源開發(fā)與管理策略、財務管理策略等各職能部門策略，這樣才能使企業(yè)總戰(zhàn)略真正落實。要求各職能部門策略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。8、企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統(tǒng)一領導與統(tǒng)一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰(zhàn)略要建立起貫徹實施戰(zhàn)略的組織機構，配置資源，建立內(nèi)部支持系統(tǒng)，發(fā)揮好領導作用，使組織機構、企業(yè)文化均能與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，處理好企業(yè)內(nèi)部各方面的關系，動員全體員工投入到戰(zhàn)略實施中來，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（

42、二）流程風險流程風險是指企業(yè)在業(yè)務交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的可能性。一般地，業(yè)務交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務等環(huán)節(jié)。任何企業(yè)的常見流程風險都是與其業(yè)務交易處理過程相聯(lián)系的。這包括了在任何業(yè)務交易階段中失誤的潛在可能性。在交易處理過程的各個具體環(huán)節(jié)，企業(yè)都可能面臨著財務、客戶或聲譽損失的風險。（三）人力資源風險人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德操守而引致企業(yè)損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業(yè)勝任能力不足、不誠實或者由一個無法培養(yǎng)風險意識的企業(yè)文化造成。員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合格員工的具有競爭力的薪酬。招聘

43、不當，缺乏日常的專業(yè)訓練可能是導致專業(yè)勝任能力不足的關鍵因素。對企業(yè)的不忠誠會導致欺詐行為的發(fā)生，而它與特定員工的稟性、企業(yè)文化的培養(yǎng)相關。那些無法積極引進風險意識的企業(yè)文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法等情況都可能導致有害的員工行為。（四）內(nèi)部技術風險內(nèi)部技術風險同企業(yè)內(nèi)部所開發(fā)或使用的技術或信息系統(tǒng)相關。隨著技術在企業(yè)中日益變得必不可少，在越來越多的商業(yè)領域，內(nèi)部技術風險已經(jīng)變得日益突出。內(nèi)部技術風險可分為技術創(chuàng)新風險和信息系統(tǒng)風險兩大類別。技術創(chuàng)新風險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術創(chuàng)新項目本身的難度與復雜性、創(chuàng)新者自身能力與實力的有限性等導致技術創(chuàng)新活動達不到預期目標的可能性。這

44、種可能性影響到企業(yè)核心競爭力，以及可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。信息系統(tǒng)風險指因技術落后，或信息系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的可能性。在信息技術得以廣泛運用的今天，信息系統(tǒng)的自動化控制和人工控制中存在的不確定性對企業(yè)整個運營活動安全的影響極為重大。運營風險的表現(xiàn)及其特征運營風險是任何企業(yè)經(jīng)營管理活動中面臨風險的一個固有部分。在許多企業(yè)中，風險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。除了這些日常損失外，企業(yè)還面臨更大規(guī)模的運營風險事件。這些事件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發(fā)生的概率很低，但

45、是后果卻很嚴重，可能使整個企業(yè)遭受經(jīng)營危機。更糟糕的是，在日益增加的全球化和網(wǎng)絡化的背景中，其效應可能進一步傳播至企業(yè)外部，而不是僅僅局限于單一的機構。除了對企業(yè)最終損益結果的影響外，運營風險可能因為其行為喪失商業(yè)道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業(yè)聲譽的巨大損害。這種損失很可能影響到與客戶的關系以及現(xiàn)在和未來的利益相關者的關系。此外，企業(yè)聲譽的損害也可能對企業(yè)的資本市場業(yè)務產(chǎn)生負面影響，融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場可能會低估企業(yè)股票或債券的價值。與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業(yè)重要收益。至少包括：提升企業(yè)實現(xiàn)其各種經(jīng)營目標的能力；使管理層有機會去關注增

46、加收入的業(yè)務，而不必被迫地去應對一次又一次的危機；減少日常業(yè)務活動中的損失等。在日益激烈的市場競爭當中，企業(yè)在運營管理中會遇到各種各樣的風險，規(guī)避運營風險是一項系統(tǒng)工程。鑒于運營風險的上述特征，企業(yè)需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以管理，各業(yè)務單元通過該框架來確定、評估、監(jiān)督與控制其運營風險。流程風險的應對流程風險涉及企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后傳遞性。為控制流程風險，企業(yè)一般可采取以下應對措施。（1）獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機構的職責劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與，才可真正地發(fā)揮效應。（2）以戰(zhàn)略為導向，把

47、企業(yè)流程風險管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合起來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進行流程風險控制的信心。（3）流程風險管理與企業(yè)業(yè)務拓展、生產(chǎn)活動密切相關，其最終目標必須面向顧客和市場。（4）在對業(yè)務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環(huán)節(jié)，對其加強精細化管理或進行流程再造。（5）控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段推進的辦法。（6）要充分發(fā)揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結合。（7）建立暢通的溝通渠道。（8）在流程風險控制中設置風險管理與預警管理機制，對風險進行預警預控。流程風險的特征與其他類型的風險相比，流程風險

48、在以下方面具有明顯的特征。（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎，不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務相關的所有人員、設備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。（2）動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持企業(yè)的正常運轉。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么

49、將影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況進行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可能實現(xiàn)對整個業(yè)務流程的有效風險管理。戰(zhàn)略風險的應對為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低

50、其損失程度并有效地對風險加以利用，依據(jù)風險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種戰(zhàn)略風險應對策略。1、風險回避回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰(zhàn)略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰(zhàn)略風險源，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回避風險的同時，也失去了市場機會。2、風險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零。3、風險分擔戰(zhàn)略風險轉移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成

51、本（如保險費、盈利機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉移戰(zhàn)略風險的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉移到其他地方。4、風險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風

52、險發(fā)生前采取措施，以改變風險事件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損失較小的風險。企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術，主要有4種，即：多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選擇戰(zhàn)略風險應對技術時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風險的含義及分類（一）戰(zhàn)略風險的定義戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業(yè)戰(zhàn)略風險

53、的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期達到頂峰，目前已經(jīng)成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風險的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學者認為，戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受宏觀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風

54、險主要分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學學者認為，戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn（1980）認為，戰(zhàn)略風險是影響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因素；SidneyBarton（1990）將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons（1998）認為戰(zhàn)略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)戰(zhàn)略層的風險，是整個企

55、業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的手段。上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經(jīng)驗的局限性，注

56、定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經(jīng)營環(huán)境的更加動態(tài)化和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風險因素的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、

57、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只

58、有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。戰(zhàn)略風險性質(zhì)包括損失的不確定、動態(tài)性、特質(zhì)性、主觀性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風險所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調(diào)時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風險的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。（4）戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者個人

59、因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略風險產(chǎn)生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。（5）戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是消除風險，而是控制風險。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個本質(zhì)特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除風險。戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更是一個比較新的課題

60、。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險和內(nèi)部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產(chǎn)業(yè)風險。內(nèi)部風險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風險、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素或內(nèi)部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出