系統(tǒng)集成項目管理工程師復習重點

1、系統(tǒng)集成項目管理工程師需要重點背誦一、項目章程的內(nèi)容：項目干系人的要求和期望項目必須滿足的業(yè)務要求或產(chǎn)品需求項目的目的或立項的理由委派的項目經(jīng)理及對項目經(jīng)理的授權概要的里程碑進度計劃項目干系人的影響職能組織及其參與組織的、環(huán)境的和外部的假設組織的、環(huán)境的和外部的約束論證項目的業(yè)務方案，包括投資回報率概要預算初步的項目范圍說明書的內(nèi)容詳細的項目范圍說明書的內(nèi)容（范圍定義）1.項目和范圍的目標1.項目目標2.產(chǎn)品或服務的需求和特性2.產(chǎn)品或服務的范圍描述3.項目的需求和可交付物3.項目的可父付物4.項目的邊界4.項目邊界5.產(chǎn)品的驗收標準5.產(chǎn)品的驗收標準6.項目的約束條件6.項目的約束條件項目的

2、假定最初的項目組織對項目工作的初步分解最初定義的風險進度里程碑初步的成本估算項目配置管理的需求審批要求7.項目的假定項目管理計劃內(nèi)容：項目背景或概述（介紹）項目組織及職責分配項目總體技術解決方案對完成這些過程的工具和技術的描述選擇的項目的生命周期和相關的項目階段項目最終目標和階段性目標進度計劃項目預算變更流程和變更控制委員會溝通管理計劃對于內(nèi)容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決問題項目范圍管理計劃的內(nèi)容：根據(jù)初步的項目范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的方法從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法關于正是確認和認可已完成交付物方法的詳細說明有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍

3、說明書的方法變更管理活動的內(nèi)容：識別可能發(fā)生的變更管理每個已識別的變更維持所有基線的完整性根據(jù)已批準的變更，更新范圍、進度、成本、預算、質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項目內(nèi)的變更基于質(zhì)量報告，控制項目質(zhì)量使其符合標準維護一個及時、精確的關于項目產(chǎn)品及其相關文檔的信息庫，直至項目結(jié)束變更管理的基本過程變更申請變更評估變更決策變更實施變更驗證溝通存檔WBS制定過程識別和分析項目可交付物和與其相關的工作構(gòu)造和組織WBS分解WBS為WBS工作單元分配代碼確認分解程度是必要的充分的WBS的用途：是展現(xiàn)項目的全貌，詳細說明完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具是清晰地表示各項目工作之間的項目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設計工具是幫助項

4、目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目所涉及的工作的基本依據(jù)定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告 工具配置管理系統(tǒng)要達到的目標建立一種方法，前后一貫的識別和提出對基準的變更請求，并且評估這些變更的價值和 有效性通過考慮每一變更的影響，提供改進項目的機會向項目管理團隊提供方法，以前后一致的方式把批準和拒絕的所有變更告知項目干系人活動排序的工具前導圖（單代號網(wǎng)絡圖）箭線圖（雙代號網(wǎng)絡圖）計劃網(wǎng)絡模板確認依賴關系活動資源估算的工具出版的資源估算專家判斷項目管理軟件自下而上的估算多方案分析活動歷時估算的工具專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算后備分析制定進度計劃的工具

5、進度網(wǎng)絡分析關鍵路徑法關鍵鏈法進度壓縮資源平衡假設情景分析項目管理軟件提前和滯后量調(diào)整進度模型應用日歷進度控制的工具項目管理軟件進度報告進度變更控制系統(tǒng)偏差分析績效衡量資源平衡進度壓縮進度橫道圖比較假定情景分析制定進度的工具變更控制的焦點問題：確認范圍變更已產(chǎn)生對造成范圍變更的因素施加影響，確保變更獲得一致認可當變更發(fā)生時，管理實際的變更進度控制關注的內(nèi)容：確定進度當前的狀態(tài)對造成進度變更的因素施加影響，以保證這種變更是朝著有利的方向確認項目進度已變更當變更發(fā)生時，管理實際的變更縮短工期的方法：投入更多的資源指派經(jīng)驗豐富的人去完成減小活動范圍或降低活動要求改進方法或技術提高生產(chǎn)率趕工快速跟進（

6、并行）改變邏輯關系成本管理計劃的內(nèi)容精確等級度量單位組織程序鏈接控制下限掙值規(guī)則報告格式過程說明成本變更控制系統(tǒng)和整體變更控制系統(tǒng)的關系成本估算的工具項目管理軟件類比估算參數(shù)估算自下而上估算質(zhì)量成本供應商投標分析準備金分析確定資源費率成本估算的主要步驟識別并分析項目成本的構(gòu)成科目根據(jù)識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關系成本預算的工具成本匯總準備金分析參數(shù)估算資金限制平衡成本預算的特征要以項目需求為基礎要體現(xiàn)項目目標，同時考慮項目質(zhì)量目標和進度目標要切實可行要留有彈性成本預算的步驟將項目總成本分攤到各個項目工作分解

7、結(jié)構(gòu)的各個工作包將各個工作包的成本再分配到該工作包所包含的各個工作活動上確定各個成本預算支出的計劃和項目成本預算計劃成本控制的工具項目成本變更控制系統(tǒng)績效衡量預測技術項目績效審核項目管理軟件偏差管理成本控制的內(nèi)容對造成成本基準變更的因素施加影響確保成本基準變更獲得同意當變更產(chǎn)生時，管理實際的變更確保潛在的成本超支不超過項目階段資金和總體資金采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準的偏差準確記錄所有的與成本基準的偏差防止錯誤的、不恰當?shù)?、未批準的變更被納入成本或資源使用報告將審定的變更通知項目干系人編制質(zhì)量計劃的工具績效/成本分析質(zhì)量成本分析基準比較過程決策

8、程序圖法（PDPC法）質(zhì)量功能展開（質(zhì)量屋）流程圖試驗設計制定項目質(zhì)量管理計劃的主要內(nèi)容收集資料編制項目分質(zhì)量計劃學會使用工具和技術形成項目質(zhì)量計劃書質(zhì)量保證的工具項目質(zhì)量管理通用方法a）績效/成本分析b）質(zhì)量成本分析c）基準比較d）流程圖e）試驗設計f）過程決策流程圖法（PDPC法）g）質(zhì)量功能展開（質(zhì)量屋）過程分析項目質(zhì)量審計質(zhì)量控制的工具檢查測試統(tǒng)計抽樣6 a因果圖（魚刺圖）流程圖直方圖排列圖（帕累托圖）散點圖樹狀圖檢查表矩陣圖優(yōu)先矩陣圖親和圖相互關系圖過程決策流程圖（PDPC圖）控制圖網(wǎng)絡活動圖質(zhì)量控制的步驟選擇控制對象確定控制對象的標準和目標制定實施計劃，確定保證措施執(zhí)行計劃對實施情

9、況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結(jié)果與標準和計劃比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差情況采取措施人力資源管理計劃內(nèi)容：角色和職責的分配項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃a）組建項目團隊b）時間表c）人力資源釋放安排d）培訓需求e）表彰和獎勵f）遵守的規(guī)定g）安全性項目團隊建設的主要目標提高項目團隊成員的的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本、 縮短工期、改進質(zhì)量并提高績效提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作創(chuàng)建動態(tài)的、團結(jié)合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產(chǎn)率、團隊精神和團隊協(xié)作， 鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經(jīng)驗和知識成功項目團隊的特點團隊的目標

10、明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確有成文的或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明共同制訂并遵守的組織紀律協(xié)同工作，善于總結(jié)和學習項目建設活動的可能形式和應用通用的管理技能培訓團隊建設活動基本規(guī)則集中辦公獎勵與表彰沖突的根源1.資源稀缺進度優(yōu)先級不同每個人工作方式與風格不同高壓環(huán)境責任模糊存在多個上級新科技的使用沖突解決的方法：問題解決合作強制妥協(xié)求同存異撤退績效報告的內(nèi)容（狀態(tài)、進展、預測）項目的進展和調(diào)整情況項目的完成情況項目總投入、資金到位情況項目資金實際支出情況項目主要效益情況財務制度執(zhí)行情況項目團隊各職能團隊的績效項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施預測變更請求其他合同談判過程準備開局摸底報價磋商成交認可合同管理的主要內(nèi)容合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理合同管理的工具1.買方主持的績效審核檢驗與審計績效報告支付系統(tǒng)索賠管理自