績(jī)效健康度評(píng)估

1、首頁(yè)依托績(jī)效健康度助力呼叫中心可持續(xù)發(fā)展作者：劉穎穎|來(lái)源：客戶世界| 2013-10-01Q呼叫中心主要依托關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，因績(jī)效考核指標(biāo)眾多且繁雜，管 理人員難以從大量的數(shù)值指標(biāo)中直觀看到本部門亟需改進(jìn)的短板以及本呼叫中 心的績(jī)效完成水平。為充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)導(dǎo)向作用、保障各項(xiàng)指標(biāo)均衡健 康發(fā)展，本文通過(guò)借鑒層次分析法判斷矩陣?yán)砟?，運(yùn)用分群管理法、柱狀圖等簡(jiǎn) 單工具構(gòu)建績(jī)效健康度評(píng)估系統(tǒng)，力求通過(guò)新型績(jī)效管理工具助力呼叫中心可持 續(xù)發(fā)展。一、績(jī)效健康度簡(jiǎn)述績(jī)效健康度評(píng)估是企業(yè)為加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)和實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理工作，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指 標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果的各級(jí)管理

2、人員完成制定任務(wù) 的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出客觀判斷的過(guò)程。呼叫中心從自身運(yùn)營(yíng)角度出發(fā)，將績(jī)效考核內(nèi)容細(xì)化為各項(xiàng)具體考核指標(biāo)。例如 山東移動(dòng)客服一中心將績(jī)效考核劃分為服務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率三大類考 核單元，并細(xì)分出各項(xiàng)考核指標(biāo)，在進(jìn)行績(jī)效健康度評(píng)估時(shí)選取其中20項(xiàng)考核 指標(biāo)，根據(jù)考核指標(biāo)在工作中的重要程度劃分為結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向，力求挖掘 各部門績(jī)效波動(dòng)的根因，深入分析其中的可控因素并提出改善建議，以此增強(qiáng)客 戶和員工的滿意度，助力企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。二、績(jī)效健康度量化配分方法（一）指標(biāo)量化配分方法層次分析法的一個(gè)重要特點(diǎn)就是用兩兩重要性程度之比的形式表示出兩個(gè)方案 的相應(yīng)重要性

3、程度等級(jí)。如對(duì)某一準(zhǔn)則，對(duì)其下的各方案進(jìn)行兩兩對(duì)比，并按其 重要性程度評(píng)定等級(jí)?？?jī)效健康度量化配分方法以層次分析法判斷矩陣為依據(jù)，依據(jù)各部門相同指標(biāo)完 成的高低進(jìn)行量化配分，將本呼叫中心完成最高配分0.9,最低配分0.1。利用 實(shí)際最高值和最低值確定極差、組距，觀察其余指標(biāo)實(shí)際成績(jī)的落點(diǎn)范圍后進(jìn)行 量化配分。下圖列出層次分析法判斷矩陣比例標(biāo)度尺、績(jī)效健康度量化比例標(biāo)度 值，并以山東移動(dòng)客服一中心全球通15S接通率為例，列出績(jī)效健康度指標(biāo)量化 配分圖。最效嵯康朦指標(biāo)舅化配分圖（以I晾聞;喜毋-中心契誰(shuí)155孝炬硒）I.0.2*0,3p0.4p 0即 0.6*10.7 p0.8+；0. LCl O

4、 e OOOO95.SS%9S.13%36,38 蝎96.63%96.83%97.13%97.38%97.&3%*（二）權(quán)重配分方法判斷矩陣設(shè)置相對(duì)權(quán)重總體思路是被比較元素配分值與該準(zhǔn)則各方案配分值之 和的比值，從而計(jì)算被比較元素對(duì)于該準(zhǔn)則的相對(duì)權(quán)重，所有被比較元素相對(duì)權(quán) 重之和為1。計(jì)算各層次對(duì)于系統(tǒng)的總排序權(quán)重也是按照此思路進(jìn)行。山東移動(dòng)客服一中心嚴(yán)格依據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)在該指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度進(jìn)行權(quán) 重配分，因?yàn)樵趯?shí)際績(jī)效考核中服務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率三大類考核單元 所占比值分別是40%、40%、20%，所以在績(jī)效健康度評(píng)估中服務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)質(zhì)量、 服務(wù)效率Q1、Q2、Q3的相對(duì)權(quán)重分別是

5、0.4、0.4、0.2。因?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向能夠充 分表明各部門績(jī)效完成的優(yōu)劣情況，所以結(jié)果導(dǎo)向、過(guò)程導(dǎo)向VI、V2的相對(duì)權(quán) 重設(shè)置為0.6、0.4。三、績(jī)效健康度評(píng)估效果（一）運(yùn)用分群管理圖工具細(xì)化各部門的短板和優(yōu)勢(shì)績(jī)效健康度充分運(yùn)用分群管理圖工具，直觀體現(xiàn)指標(biāo)量化配分后結(jié)果。橫軸代表 結(jié)果導(dǎo)向，縱軸代表過(guò)程導(dǎo)向，按照本呼叫中心結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向指標(biāo)的平均 值劃分四個(gè)象限，即全面提升、內(nèi)部提升、業(yè)績(jī)改善、保持優(yōu)勢(shì)。各考核單元依 據(jù)指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向、過(guò)程導(dǎo)向量化平均值進(jìn)行描點(diǎn)后確認(rèn)所屬象限，能夠使各部門 直觀看到自身不足和優(yōu)勢(shì)。下圖以山東移動(dòng)客服一中心服務(wù)效率為例，列出服務(wù) 效率分群管理圖（具體計(jì)算公式：

6、橫軸二結(jié)果導(dǎo)向各項(xiàng)指標(biāo)量化配分后平均值； 縱軸二過(guò)程導(dǎo)向各項(xiàng)指標(biāo)量化配分后平均值）。0_ 00 0. 10 0. 20 但 30。，40 0. 50 0. 60 0. 70 0. 80 0. 90 I. 00結(jié)果導(dǎo)向（二）運(yùn)用柱狀圖發(fā)現(xiàn)本部門指標(biāo)完成整體水平績(jī)效健康度柱狀圖在量化配分基礎(chǔ)上進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，充分體現(xiàn)不同指標(biāo)在總體績(jī) 效健康度中所占權(quán)重的不同，能夠直觀看出各部門指標(biāo)完成整體情況。各部門指 標(biāo)健康與否按本呼叫中心績(jī)效健康度的平均值進(jìn)行劃分，高于平均值，績(jī)效健康 度良好；低于平均值，績(jī)效健康度有待提高。下圖以山東移動(dòng)客服一中心服務(wù)質(zhì) 量為例，列出健康度柱狀圖。（具體計(jì)算公式為：服務(wù)營(yíng)銷（

7、質(zhì)量或效率）健康度二服務(wù)營(yíng)銷（質(zhì)量或效率）結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)平均值XV1+服務(wù)營(yíng)銷（質(zhì)量或效率） 過(guò)程導(dǎo)向指標(biāo)平均值XV2；中心整體績(jī)效健康度二服務(wù)營(yíng)銷健康度XQ1+服務(wù)質(zhì)量 健康度XQ2+服務(wù)效率健康度XQ3。）績(jī)效健康度柱狀圖以山切動(dòng)客扉一中做腰劣覆髭為費(fèi)）四、績(jī)效健康度評(píng)估戰(zhàn)略意義（一）績(jī)效健康度評(píng)估有利于指標(biāo)均衡發(fā)展一一改善短板、沉淀優(yōu)勢(shì)。績(jī)效健康 度評(píng)估能夠迅速、直觀地反映出本部門績(jī)效完成水平、短板和優(yōu)勢(shì)，充分扭轉(zhuǎn)眉 毛胡子一起抓的局面，不僅充分展示本部門目前亟需解決的難題，而且還能激勵(lì) 管理人員尋找沉淀優(yōu)勢(shì)的方法，避免顧此失彼的情況發(fā)生。（二）健康度評(píng)估方法可以充分體現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系

8、。傳統(tǒng)績(jī)效考核僅僅把 績(jī)效最終成績(jī)以及各項(xiàng)指標(biāo)完成情況灌輸給各部門，沒(méi)有充分展現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)之間 的關(guān)聯(lián)關(guān)系。績(jī)效健康度評(píng)估將指標(biāo)劃分為結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向，并運(yùn)用柱狀圖 展現(xiàn)其績(jī)效完成最終效果，能夠體現(xiàn)某些指標(biāo)相互聯(lián)系、相互作用的關(guān)系。（三）健康度評(píng)估方法可以運(yùn)用在呼叫中心各個(gè)領(lǐng)域。績(jī)效健康度評(píng)估充分借鑒 先進(jìn)理念和管理工具，評(píng)估思路不僅可以運(yùn)用在對(duì)數(shù)據(jù)的健康度評(píng)估，而且可以 對(duì)方案、元素進(jìn)行健康度評(píng)估。呼叫中心的內(nèi)部管理、班組建設(shè)、指標(biāo)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè) 都可以運(yùn)用績(jī)效健康度評(píng)估方法首頁(yè)績(jī)效管理的系統(tǒng)思考作者：趙日磊|來(lái)源：暢享網(wǎng)| 2008-01-07Q很多企業(yè)老總在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候，急功近利的思想表

9、現(xiàn)得較為突出，典 型的表現(xiàn)是：要求人力資源部部門在很短的時(shí)間內(nèi)做出績(jī)效考核方案，設(shè)計(jì)出考 核表格，制訂出考核指標(biāo)，然后在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫，進(jìn)而要求直 線經(jīng)理對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行排序，把員工的績(jī)效考核結(jié)果分出等級(jí)，應(yīng)用到工資調(diào)整 方案中。如果要對(duì)企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績(jī)效考核的目的的調(diào)查的話，相信80%的受調(diào)查人會(huì) 填寫“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵(lì)員工”（其實(shí)是調(diào)整工資的另外一個(gè) 說(shuō)法）。這一點(diǎn)都不危言聳聽(tīng)，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達(dá)到這 個(gè)目的而實(shí)施績(jī)效考核的。那么，我們實(shí)施績(jī)效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎？顯然不是。調(diào)整工資 是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的眾多目的之一，是最直接的

10、目的，而根本的目的并不在這 里。實(shí)際上，績(jī)效管理的最根本的目的是為了改善績(jī)效，通過(guò)改善員工的績(jī)效， 進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉里說(shuō)，“顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效”，他說(shuō)，“在日常 的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來(lái)解決問(wèn)題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用 自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動(dòng)熟悉的解決方案，而根本的問(wèn)題仍然沒(méi)有改 善，甚至更加惡化時(shí)，就極可能是非系統(tǒng)化思考的結(jié)果”。在績(jī)效管理這個(gè)工作上，制訂績(jī)效考核指標(biāo)，然后填表打分，就是應(yīng)對(duì)績(jī)效考核 的“顯而易見(jiàn)”的解，是應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的最簡(jiǎn)單、最直接的方式，我們知道，這 種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，反而可能因此給企業(yè)帶

11、來(lái)不好的東西，如：直線管理者的責(zé)難，員工的怨言和不解，使績(jī)效考核走向另 一面，實(shí)施績(jī)效考核非但不能給企業(yè)帶來(lái)效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無(wú) 序。因此，企業(yè)不要再抱著績(jī)效考核不放了，不要一提績(jī)效就談考核，一提考核就談 調(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如 果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績(jī)效考核就 不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績(jī)效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣， 直接毀了你的企業(yè)。鑒于此，筆者的建議是，無(wú)論你一開始的目的是什么，是為了調(diào)整工資也好，是 為了解決晉升問(wèn)題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標(biāo)集中于一

12、點(diǎn)：改善績(jī)效。這是實(shí)施績(jī)效管理的根本目的，是我們操作績(jī)效管理和績(jī)效考核 的大前提、大方向，也是導(dǎo)引企業(yè)解決績(jī)效管理難題的唯一明燈。在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變：一、績(jī)效管理的系統(tǒng)思考1、績(jī)效計(jì)劃，制訂績(jī)效指標(biāo)企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分 的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然我們進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的 是為了改善績(jī)效，那么我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注它們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)， 貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開。因 此，我們?cè)谥朴喛?jī)效計(jì)劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過(guò)履行職位職責(zé)為企 業(yè)做出貢獻(xiàn)，

13、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃?？?jī)效考核指標(biāo)的作用就是為戰(zhàn)略 目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)分解 績(jī)效指標(biāo)。另外，績(jī)效指標(biāo)的分解是逐級(jí)進(jìn)行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo)，再有部門的指標(biāo)，最后 是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者，不考核員工，那么直線管理者的指 標(biāo)就無(wú)法完成，壓力就全部集中在直線管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨， 績(jī)效考核流于形式。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行分解， 從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo) 支撐體系。由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo)，因此知情權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績(jī)效 管理的方案設(shè)計(jì)

14、里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí) 候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績(jī)效考核指標(biāo)。這是績(jī)效管理系統(tǒng)思考的第一個(gè)部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn) 可的業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核表，為績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ) 業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)一一員工參與，員工的意見(jiàn)受到 重視。2、績(jī)效輔導(dǎo)和實(shí)施考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jī)效管理工作的結(jié)束，也 不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)一一績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己?指標(biāo)不能被自動(dòng)完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和 員工雙方的共同利益，

15、幫助員工完成績(jī)效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績(jī)效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施 階段。在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：1、跟蹤績(jī)效指標(biāo)的 進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績(jī)效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初 所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒(méi)有，問(wèn)題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干 預(yù)一下，使之回到正確的軌道；2、員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，是否遇到了 困難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時(shí)以支持 者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績(jī)效管理的根本原則是“沒(méi)有意外”， 即員工對(duì)自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎(jiǎng)

16、勵(lì)或懲罰不會(huì)出現(xiàn)意外，為了保證這 個(gè)原則，管理者應(yīng)在平時(shí)做好績(jī)效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好 的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效改善提 供事實(shí)依據(jù)，重要的是，它能為人事糾紛提供事實(shí)依據(jù)，勞動(dòng)合同法對(duì)解雇 員工提出了更嚴(yán)格的要求，要想解雇一個(gè)員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在 勞資糾紛中占據(jù)主動(dòng)，而績(jī)效記錄則是提供證據(jù)的重要來(lái)源。3、績(jī)效考核與反饋制訂了績(jī)效指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行了績(jī)效輔導(dǎo)，下面就是我們管理者最熟悉的績(jī)效考 核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，對(duì)績(jī)效考核的要求也是與以前的方式有很 大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說(shuō)，衡量管理

17、者績(jī) 效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績(jī)效面談，因此，管理者 在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績(jī)效面談。針對(duì)員工上一績(jī)效周期內(nèi) 員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，持 續(xù)改進(jìn)績(jī)效。4、績(jī)效診斷與提高績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績(jī)效才是績(jī)效管理的最終 目的，因此，管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對(duì)員工績(jī)效的診斷，一個(gè)是針 對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn) 方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效 管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jī)效管理體系，因此，在每年年底，HR

18、部門應(yīng)組織 各部門對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，從績(jī)效指標(biāo)、管理者的工作方式、績(jī)效 考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績(jī)效管理體系 中存在的不足，并加以改進(jìn)。二、管理者的有效性是績(jī)效管理系統(tǒng)的保證我們知道，績(jī)效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本 的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因?yàn)?，?dāng)我們提出系統(tǒng)化的績(jī)效管理思路時(shí)，管理者 并沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒(méi)有隨之發(fā)生改變，并沒(méi)有按照 績(jī)效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效政策當(dāng)中只是被動(dòng)應(yīng)付，只做最簡(jiǎn)單 的填表打分工作，依賴表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績(jī)效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變 形，最后流于形式。因

19、此，績(jī)效管理的第一要?jiǎng)?wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思 路，從思想上解決問(wèn)題，而不是工具和方法。筆者建議，管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個(gè)觀念：1、績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，必須以 系統(tǒng)的觀念看待和對(duì)待它；2、績(jī)效溝通必須持續(xù)進(jìn)行，績(jī)效溝通貫穿績(jī)效管理 的始終，必須堅(jiān)持；3、管理者和員工是績(jī)效合作伙伴，雙方是站在同一條船上 的，管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)；4、員工是自己績(jī)效的主人，所以必須 發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓員工主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來(lái)；5、績(jī)效管理的 目的在于改善績(jī)效，必須持續(xù)改進(jìn)。與之相適應(yīng)，管理者應(yīng)演好五個(gè)角色：1、合作伙伴；2、輔導(dǎo)員；3、記錄員；4、 公證員；5、診斷專家

20、。關(guān)于這五個(gè)角色，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)我的另一篇文章績(jī)效管 理中直線管理者的五種角色。結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績(jī)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作 用，我們必須把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變， 以幫助員工改善績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績(jī)效管理真正成為 高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)！首頁(yè)績(jī)效考評(píng)與工作改進(jìn)作者：陳俊鴻蘇源泉|來(lái)源：管理學(xué)家| 2008-12-19冬如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績(jī)效考評(píng)體系，曾經(jīng)被評(píng)為困擾中國(guó)企業(yè)的十 大管理難題之首。調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理與員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績(jī)效考 評(píng)體系感到非常滿意，可見(jiàn)其實(shí)施難度之大。之所以如此，原因固然

21、是多方面的，不過(guò)，最關(guān)鍵的還是與企業(yè)是否真正明確績(jī) 效考評(píng)的目的密切相關(guān)?？?jī)效考評(píng)工作，并非僅僅用于獎(jiǎng)懲等最基本的人員管理 目的，更重要的是要通過(guò)對(duì)部門與員工的績(jī)效考核，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成及 員工工作能力的提升。也就是說(shuō)，其真正的目的在于有效地引導(dǎo)員工改進(jìn)工作， 提升能力，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。因此，有效的績(jī)效考評(píng)工作，應(yīng)自始至終 圍繞著員工工作能力的提高與改進(jìn)來(lái)進(jìn)行。具體執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下問(wèn) 題：制定個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考評(píng)工作中，選擇和確定什么樣的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是最重要也是最難解決的 一個(gè)問(wèn)題。當(dāng)前，絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及量化標(biāo)準(zhǔn)的重要性， 在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)已開

22、始密切關(guān)注個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)、部門整體目標(biāo)的一致性 與層次性，并在此基礎(chǔ)上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業(yè)的績(jī)效考評(píng) 工作已具備一定的科學(xué)性與可操作性。但與此同時(shí)，另一個(gè)非常重要的事實(shí)卻往 往被忽略了人是有差異性的，即使是同屬于一個(gè)部門的員工，在工作意愿、 工作能力方面也存在著顯著的差異，這樣千人一面的考核表，是否能夠真正體現(xiàn) 每個(gè)人的工作績(jī)效，反映出其在工作中的努力與進(jìn)步呢?做不到這一點(diǎn)，引導(dǎo)員 工改進(jìn)工作、提升能力的目的就不可能得以實(shí)現(xiàn)。因此，針對(duì)不同員工的特點(diǎn)，制定個(gè)性化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)將是十分必要的。當(dāng)然，制 定個(gè)性化標(biāo)準(zhǔn)的意思并不是說(shuō)要為每一個(gè)員工設(shè)計(jì)一整套完全沒(méi)有橫向可比性 的考核

23、表，而是由各部門主管在充分考慮到企業(yè)為各部門員工設(shè)置的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本部門每一個(gè)員工的實(shí)際狀況，在與該員工進(jìn)行充分溝通后， 專門為員工制定出的一項(xiàng)或兩項(xiàng)特別改進(jìn)指標(biāo)（個(gè)性化指標(biāo)不宜過(guò)多，否則會(huì)分 散員工的注意力，反而不利于其工作改進(jìn)），從而使該員工的工作行為能夠與企 業(yè)的整體目標(biāo)方向保持一致。以企業(yè)的營(yíng)銷部門為例，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)分為兩部分:第一部分為共同性指標(biāo)， 即根據(jù)企業(yè)一定時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來(lái)的營(yíng)銷部門各員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如 銷售額完成指標(biāo)、回款額完成指標(biāo)、銷售費(fèi)用指標(biāo)等等。為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指標(biāo)的累計(jì)分值應(yīng)占到考核總 分

24、值的70%80%;第二部分為個(gè)性化指標(biāo)，是部門主管根據(jù)每一個(gè)員工的具體情 況及其當(dāng)前工作中存在的主要問(wèn)題，為其制定的僅針對(duì)其個(gè)人的考核指標(biāo)。如某 員工雖然銷售業(yè)績(jī)十分突出，但為人比較自私自利，在工作中缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)， 那么主管就可在與其溝通后，專門為其制定團(tuán)隊(duì)合作方面的考核指標(biāo)，促其改進(jìn)； 若某員工缺乏客戶服務(wù)意識(shí)，常有客戶投訴，那么主管就可為其制定出提升客戶 滿意度方面的考核指標(biāo)?？傊瑐€(gè)性化指標(biāo)的制定，一定是以督促及鼓勵(lì)員工改 進(jìn)其工作中存在的主要缺點(diǎn)、提升個(gè)人素質(zhì)與能力為出發(fā)點(diǎn)，使員工明確本階段 工作改進(jìn)的主要方向，進(jìn)而使企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。由于個(gè)性化指標(biāo)往 往缺乏橫向間的可比性，因此不宜在考核中占據(jù)太大分值，應(yīng)以20%30%為妥。 同時(shí)，在制定個(gè)性化指標(biāo)時(shí)，應(yīng)確保員工充分參與，建立在雙向溝通的基礎(chǔ)之上。加強(qiáng)關(guān)鍵事件記錄 關(guān)于績(jī)效評(píng)估，有這樣一種說(shuō)法：“對(duì)員工的評(píng)估是管理者最重要的事情?！睘?確保評(píng)估工作的全面性、客觀性與準(zhǔn)確性，管理者不應(yīng)只評(píng)估員工工作的結(jié)果， 同時(shí)還必須加強(qiáng)對(duì)員工工作過(guò)程的監(jiān)督與管理。在具體考核工作中，量化指標(biāo)的打分常常是比較容易的。而一旦牽涉到非量化指 標(biāo)一如個(gè)性化指標(biāo)中常常會(huì)有部分無(wú)法加以量化的指標(biāo)，在這種情況下，管理人 員對(duì)下屬員工相關(guān)關(guān)鍵事件的有效記錄，則成為評(píng)估的主要依據(jù)。因此，管理人員在日