人力資源開發(fā)與企業(yè)文化課件

1、人力資源管理 與企業(yè)文化主講人 胡巖立第1頁，共85頁。人力資源管理的主要職能 企業(yè)文化職業(yè)生涯規(guī)劃 員工關(guān)系薪酬管理績效管理 培訓(xùn)開發(fā)觀念轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源規(guī)劃招募甄選用工制度留 選用 育職位分析職位價值評估目的核心 先 導(dǎo) 動 力第一部分 人力資源工作在企業(yè)中的使命第2頁，共85頁。 三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別觀念視員工為有價值的資源 視員工為成本負(fù)擔(dān)目的滿足員工自我發(fā)展， 保證組織短期目標(biāo)保證組織長遠利益實現(xiàn) 的實現(xiàn)模式以人為中心 以事為中心功能系統(tǒng)、整合 單一、分散工作方式主動參與、透明被動控制、服從尊重、民主命令式、獨裁式挑戰(zhàn)、變化例行、記載對員工態(tài)度角色現(xiàn)代人力資源管理 傳統(tǒng)人

2、事管理第3頁，共85頁。認(rèn)識人力資源項 目傳統(tǒng)人事管理人力資源管理 長期 持續(xù) 預(yù)先短期 項目 被動心理契約低成本高績效 時間與計劃觀點控制制度遵守規(guī)則承諾 參與管理視角外部控制自我管理狹隘 本部門寬廣 全公司管理導(dǎo)向人事管理與人力資源比較第4頁，共85頁。認(rèn)識人力資源項 目傳統(tǒng)人事管理 人力資源管理* 高 * 中* 中 * 低部門性質(zhì)招聘 任用 薪資福利戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源發(fā)展 生涯規(guī)劃 績效顧問活動性質(zhì) 管理層次* 內(nèi)部員工 * 考勤* 制度 * 業(yè)績* 內(nèi)外部市場* 戰(zhàn)略* 競爭力管理焦點 * 被動的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的主動的 * 戰(zhàn)略顧問 * 開放的 * 整合人事管理與人力

3、資源比較第5頁，共85頁。認(rèn)識人力資源項目傳統(tǒng)人事管理 人力資源管理*一致 *個別 * 高信任* 不一致* 低信任 * 集體管理深度* 招聘 * 任用 * 薪資福利* 生涯發(fā)展* 企業(yè)大學(xué)* 評鑒中心管理對象管理方案勞資關(guān)系 較淺 較深*內(nèi)部員工 * 考勤* 制度 * 業(yè)績* 內(nèi)外部市場 * 戰(zhàn)略* 競爭力人事管理與人力資源比較第6頁，共85頁。人力資源管理的層次人力資源戰(zhàn)略人力資源管理人力資源作業(yè)層 次工作內(nèi)容* 參與戰(zhàn)略規(guī)劃 * 積累人力核心資源* 制定人力資源 * 提高企業(yè)競爭力 * 制定人力資源政策* 建立各項作業(yè)流程 * 調(diào)查、統(tǒng)計* 分析、匯正 * 聯(lián)系、協(xié)調(diào)第7頁，共85頁。人力

4、資源管理功能功能工作內(nèi)容* 人力資源盤點 * 建立有效招聘管道* 招聘需求計劃 * 實施招聘作業(yè)* 建立挑選人才標(biāo)準(zhǔn)與方法 * 根據(jù)戰(zhàn)略建立培訓(xùn)系統(tǒng) * 內(nèi)部隊伍的建立 * 調(diào)查培訓(xùn)需求 * 培訓(xùn)實施與管理 * 制定培訓(xùn)計劃 * 培訓(xùn)成果評價 * 依據(jù)戰(zhàn)略制定KPI * 依據(jù)結(jié)果做建議* 建立考核體系 * 提高經(jīng)營績效* 實施考核作業(yè)選訓(xùn)考第8頁，共85頁。人力資源管理功能功能工作內(nèi)容* 建立職位體系 * 升、降、調(diào)、輪、離休* 建立各項任用標(biāo)準(zhǔn) * 建立人力資源銀行* 試用與轉(zhuǎn)正作業(yè) * 建立生涯規(guī)劃體系 *建立留才戰(zhàn)略 * 員工薪資、福利研究改善 * 調(diào)查培訓(xùn)需求 * 制定各項留才辦法 *

5、制定培訓(xùn)計劃 * 實施、檢討、改善用留第9頁，共85頁。人力資源規(guī)劃流程外部分析內(nèi)部分析人資戰(zhàn)略外部分析人資方針訓(xùn)選選考用留第10頁，共85頁。人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成剖析第11頁，共85頁。一、企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略核心能力文化與價值觀企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)價值評價與價值分配（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程第12頁，共85頁。 二、企業(yè)人力資源價值鏈管理創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序價值創(chuàng)造價值評價價

6、值分配基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享第13頁，共85頁。三、人力資源管理的最高境界使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)價值評價與價值分配（考核與薪酬）人

7、力資源開發(fā)與管理體系人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程文化與價值觀人力資源管理的最高境界是文化管理從他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）第14頁，共85頁。四、以任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略面向戰(zhàn)略基于流程權(quán)責(zé)明確基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計系統(tǒng)基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理系統(tǒng)以KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)分層分類的任職資格體系第15頁，共85頁。企 業(yè) 文 化 理 論第16頁，共85頁。美國企業(yè)文化專家勞倫斯米勒在美國企業(yè)精神未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則一書中這樣寫道：“管理正在重新尋找它的靈魂

8、，這個靈魂就是企業(yè)文化?！?第17頁，共85頁。（一）日本經(jīng)濟崛起之謎 （二）美國的“文化覺醒” 企業(yè)文化四重奏一、企業(yè)文化理論產(chǎn)生的背景第18頁，共85頁。7s模型 1981年，帕斯卡爾和阿瑟斯在日本的管理藝術(shù)一書中提出了7S模型：硬因素：制度（system）、戰(zhàn)略（strategy）和結(jié)構(gòu)（structure）軟因素：作風(fēng)（style）、最高目標(biāo)（superordinate goals）、人員（staff）和技巧（skill）。其中最高目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營管理的核心要素。第19頁，共85頁。美國是移民文化：西歐、南美洲、非洲、古希臘的科學(xué)、哲學(xué)；古羅馬的法律制度重科學(xué)、重法律、重信仰自由崇尚個人

9、主義、崇尚平等競爭美日文化之比較第20頁，共85頁。第一，個人主義精神，強調(diào)以個人為本位的人權(quán)、民主、自由平等、博愛等個人權(quán)利，強調(diào)個人成就和個性至上的精神。 第二，創(chuàng)新精神。第三，勤奮工作和冒險精神。第四，物質(zhì)追求與實用主義。 第五，道德關(guān)心和人道主義。美日文化之比較第21頁，共85頁。企業(yè)文化的特征第一，以人為中心的價值追求。第二，管理體制的開放性。第三，強調(diào)顧客至上、樹立企業(yè)形象。美日文化之比較第22頁，共85頁。日本是三基色文化：儒學(xué)、佛教、神道豐田汽車公司社長辦公室座右銘：天地人，知仁勇孟子：天時不如地利，地利不如人和孔子：好學(xué)近乎知，力行近乎仁，知恥近 乎勇美日文化之比較第23頁，

10、共85頁。日本社會文化的基本特點 第一，民族的單一性與社會結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性。 第二，文化滯后型與兼容并蓄性。日本的農(nóng)業(yè)誕生在公元1世紀(jì)，其社會經(jīng)濟文化比中國落后了幾個世紀(jì) 公元前7世紀(jì)進行的大化改新運動，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀(jì)進行明治維新運動，締造出一融合了歐美文化的日本式資本主義文化體。第24頁，共85頁。日本企業(yè)文化 第一，“和”的觀念。中國儒家理論強調(diào)的是“仁、禮、義”，而在日本則強調(diào) 和、信、誠 第二，終身雇傭制。 第25頁，共85頁。 1、可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。 2、有利于培養(yǎng)員工的集體主義精神。

11、 3、企業(yè)可以有計劃、有步驟地對企業(yè)員工進行培訓(xùn)，而不必?fù)?dān)心員工成為“熟手”之一后將“跳槽”而去。 4、迫使企業(yè)不斷改善企業(yè)管理水平，以解決隨技術(shù)的進步而導(dǎo)致的人力過剩的問題。第26頁，共85頁。 第三，年功序列工資制。這種工資制是依據(jù)職工的學(xué)齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。 第四，推行企業(yè)工會制度。美日文化之比較第27頁，共85頁。美國人發(fā)明的計算機，日本人拿來迅速商品化，做出低成本的五花八門的小型計算器，銷遍全世界；瑞士人發(fā)明的電子鐘表，日本人拿來后小型化、低成本化，不到10年時間，日本的電子鐘表占領(lǐng)了全世界的市場。第28頁，共85頁。歐洲的汽車歷史悠久，技術(shù)先進，日

12、本人拿來輕型化、低能耗化，迅速占領(lǐng)國際市場；中國的陶瓷、豆腐等技術(shù)，也被日本一項一項學(xué)去，占居國際市場的主導(dǎo)的地位。小偷國家 危機教育第29頁，共85頁。美日企業(yè)文化比較（狩獵民族）第30頁，共85頁。企業(yè)文化理論的發(fā)展脈絡(luò)（一）20世紀(jì)80年代企業(yè)文化熱階段 （二）20世紀(jì)90年代以后的豐富發(fā)展階段 第31頁，共85頁。二、企業(yè)文化的含義、特征和作用 企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀念和行為準(zhǔn)則，它是企業(yè)群體共同價值的反映，要求每個企業(yè)員工接受、傳播和遵從。第32頁，共85頁。企業(yè)文化的特征：精神性、集合性、微觀性、社會性、可塑性。 第33頁，共85頁。企業(yè)文化的作用

13、老子道經(jīng)第四十一章 ：“天下萬物生于有，有生于無” 第34頁，共85頁。企業(yè)文化的三個層次精神文化物質(zhì)文化制度文化企業(yè)文化文化的結(jié)構(gòu)和類型第35頁，共85頁。企業(yè)文化文化的類型基于企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險程度和績效反饋速度的分類：硬漢型文化；拼命工作盡情享受型文化；賭注型文化；過程型文化。 第36頁，共85頁。企業(yè)文化文化的類型基于企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營績效相關(guān)性的分類：強力型企業(yè)文化；策略合理型企業(yè)文化；靈活適應(yīng)型企業(yè)文化。 第37頁，共85頁。著名企業(yè)的管理思想對照表企業(yè)經(jīng)營管理文化特征人力資源品牌特征海爾OEC管理斜坡球體賽馬不相馬海爾是海聯(lián)想擰毛巾搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。大棒胡蘿卜11聯(lián)想蒙牛98%法

14、則三個三原則奧運精神木匠觀點蒙牛是草原第38頁，共85頁。三個三原則： 中國傳統(tǒng)文化中認(rèn)為：一生二、二生三、三生萬物。三是最穩(wěn)定持久的數(shù)字，蒙牛“三個三原則”的寓意是做百年事業(yè)。三 子三 洗三 力孔子克己復(fù)禮洗面時尚形象體力產(chǎn)品經(jīng)營孫子不戰(zhàn)而勝洗腦全球觀念財力資本經(jīng)營老子上善若水洗手兩袖清風(fēng)智力品牌經(jīng)營第39頁，共85頁。1、企業(yè)里的三種人奉獻者打工者偷懶者 投入回報員工關(guān)系管理第40頁，共85頁。企業(yè)的文化和價值分配機制會促使這三種人的轉(zhuǎn)化第41頁，共85頁。奉 獻打 工偷 懶企業(yè)三種人的轉(zhuǎn)化（一）評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿打工者向奉獻者看齊使偷懶者變成打工者或逃離公司逃離第42

15、頁，共85頁。奉 獻打 工 偷 懶企業(yè)三種人的轉(zhuǎn)化（二）奉獻者經(jīng)常吃虧由投入回報投入=回報打工者向偷懶者看齊由投入=回報投入 回報使偷懶者變得越來越多離開公司無能者、懶惰者進入第43頁，共85頁。混沌時期古典理論對人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對戰(zhàn)略的重視TQC/TQM變革時期19001920194019501960197019801990年份過去近百年管理理論演變的輪廓第44頁，共85頁。一、管理實踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科學(xué)管理（二十世紀(jì)初葉）全面質(zhì)量管理（二十世紀(jì)八十年代）業(yè)務(wù)流程再造（二十世紀(jì)九十年代）第45頁，共85頁。企業(yè)經(jīng)營模型品牌力商品力生

16、產(chǎn)機能系統(tǒng)經(jīng)營機能系統(tǒng)價 值 觀遺傳因子和DNA作為外在結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì),服務(wù),以及品牌的競爭力產(chǎn)品企劃,設(shè)計開發(fā),制造,銷售等的現(xiàn)場作業(yè)機能品質(zhì),成本,財務(wù),信息等的經(jīng)營管理機能員工的共有的經(jīng)營觀,工作觀企業(yè)通過DNA繼承和延續(xù)自己遺傳基因上部構(gòu)造下部構(gòu)造第46頁，共85頁。用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來.它的濃淡顯示著企業(yè)的成長力上部構(gòu)造濃下部構(gòu)造淡的企業(yè),是只有5年成長性的企業(yè).10年,20年的時間單位來衡量的話,經(jīng)營破產(chǎn)的可能性比較大.上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造濃的企業(yè),不是5年,而是經(jīng)過20年,30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè).比如曾經(jīng)是時代的寵兒,沒過幾年,又銷聲匿跡的

17、企業(yè).這樣的企業(yè)比較多.百年企業(yè)的成長初期.比如初期的豐田,GE上下構(gòu)造都濃的企業(yè),是所在行業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)者,抵抗力強,長期成長的企業(yè)現(xiàn)在的百年企業(yè),如豐田,GE第47頁，共85頁。遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。沒有DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結(jié)后就滅亡了。如果有DNA的話，遵循生物進化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進化。短壽企業(yè)長壽企業(yè)啟 示怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等第48頁，共85頁。價值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的

18、遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力如果企業(yè)沒有明確的價值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。如果有明確的價值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營觀，工作觀，對人觀等價值觀體系第49頁，共85頁。企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個組織的共同機能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息，事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。通過企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營者的意圖和目標(biāo)迅速，

19、準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員。能推動來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。經(jīng)營陣依據(jù)價值觀，充分發(fā)揮出強有力的領(lǐng)導(dǎo)才能，使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進行。如何形成這樣一個經(jīng)營機能系統(tǒng)第50頁，共85頁。生產(chǎn)機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。生產(chǎn)機能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進行設(shè)計，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)。如果把生產(chǎn)機能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營機能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機能的系統(tǒng)。產(chǎn)品企劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造現(xiàn)場管理產(chǎn)品銷售第51

20、頁，共85頁。成功的管理者與有效的管理者 溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 48%HR11%平均的管理者成功的管理者 溝通 44%HR26%傳統(tǒng)管理 19%有效的管理者網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 11% 第52頁，共85頁。管理層次與每種職能的時間分布 組織24%計劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%第53頁，共85頁。部門模仿對象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫存管理西屋電氣、蘋果計算機、聯(lián)邦快遞顧客服務(wù)施樂、諾德斯特姆（Nordstrom）生產(chǎn)

21、作業(yè)管理惠普、飛利浦莫里斯（Phillip Morris）營銷微軟、海倫柯迪斯（Helenecurtis）、THE LIMITED新產(chǎn)品開發(fā)摩托羅拉、索尼、3M采購與調(diào)配本田、施樂、NCR質(zhì)量管理西屋、施樂銷售管理IBM、保潔物流HS（Hershey）、玫琳凱化妝品（Mark Kay）三星集團模仿的對象第54頁，共85頁。傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理 職責(zé)斷開流程連續(xù)市場經(jīng)理訂單員備貨員訂單員質(zhì)管員！儲運員訂單計劃爭取訂單落實訂單生產(chǎn)備貨制單議付質(zhì)量控制事業(yè)部商務(wù)部本部市場表現(xiàn)：對上級負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。報關(guān)出運第55頁，共85頁。應(yīng)付帳款處理部

22、采購部倉庫供應(yīng)商福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程第56頁，共85頁。倉庫供應(yīng)商采購部在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)變革后流程第57頁，共85頁。流程管理與TQM的異同點相同點：兩者的著眼點均在于過程，都強調(diào)通過過程管理來實現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進區(qū)別點：在進行TQM改進活動時，我們通常回答的問題是：我們應(yīng)當(dāng)如何（how）來改進這個過程？業(yè)務(wù)流程再造活動所要回答的問題是“為什么（why）是這個過程”原有基礎(chǔ)上的改良另起爐灶，徹底革命第58頁，共85頁。二、組織管理的前沿-業(yè)務(wù)流程再造案例2、企業(yè)-海爾集團組織發(fā)展管理作為案例的理由海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國制造”的水平和能力海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)發(fā)展的速度海

23、爾的管理代表了中國企業(yè)的最高管理水平第59頁，共85頁。1984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略特征從虧損到贏利快速發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展?fàn)I業(yè)額348萬元（ 1984 ）2.6億元（1988）10.48億元（1992）62億元（1996）108億元（1997）162億元（1998）268-406-602億元（1999-2000-2001）711億元（2002）806億元（2003）突破1016億（2004）

24、1039億（2005）1079億（2006）主要的產(chǎn)品領(lǐng)域冰箱擴展冰柜、空調(diào)器加盟洗衣機、證券開拓生物制藥、房地產(chǎn)上馬彩色電視、計算機上馬手機、進入金融、保險一體化家居家電管理特征秩序重于利潤品質(zhì)重于利潤服務(wù)重于利潤總體效果重于利潤現(xiàn)金流重于利潤速度重于利潤速度重于利潤發(fā)生的主要問題領(lǐng)導(dǎo)危機分權(quán)危機控制危機效率危機效率危機速度危機速度危機管理方法制定規(guī)章制度國際質(zhì)量認(rèn)證OEC管理法團隊管理6西格碼管理流程再造流程再造、個人SBU組織構(gòu)造直線職能制直線職能制分事業(yè)部，多利潤中心事業(yè)部制事業(yè)本部制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)海爾組織發(fā)展系譜第60頁，共85頁。 全球白色家電制造商排名白色家電公司發(fā)展歷史市場份

25、額20002001惠而浦91年8.688.33麗都101年7.687.72博世-西門子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.93.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計100100第61頁，共85頁。冰箱品牌市場份額20002001海爾5.265.98惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世2.382.61GE2.612.56松下2.282.29西門子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名第62頁，共85頁?！笆澜缱罹哂绊懥Φ?00個品牌”

26、中，家電行業(yè)品牌排名品牌名稱100個品牌排名品牌歷史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519來自-世界品牌實驗室 2004年2月公布數(shù)據(jù)第63頁，共85頁。排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦5.175.232海爾3.243.793GE3.683.794博世-西門子2.832.815LG2.352.64全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名第64頁，共85頁。排序白色家電公司銷量（萬臺）200120021惠而浦2505.72585.52麗都2328.22341.53博世-西門子1860.31876.74

27、GE1701.41783.95海爾1029.51242.9全球白色家電制造商按公司銷量排名第65頁，共85頁。排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦7.867.882麗都7.317.133博世-西門子5.845.724GE5.345.435海爾3.243.79全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名第66頁，共85頁。排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.4110.22麗都89.497.63松下108.394.04海爾72.785.95GE58.160.7全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名第67頁，共85頁。海爾人力資源組織管理的特點課堂互動討論確定：1、-2、-

28、3、-4、-5、-第68頁，共85頁。三、海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征海爾市場鏈的含義流程再造的含義以市場鏈為紐帶的流程再造特征市場鏈的管理手段-SST市場鏈的推動力-訂單驅(qū)動 市場鏈的經(jīng)營平臺-OEC管理與企業(yè)文化市場鏈的追求目標(biāo)顧客滿意度最大化市場鏈的利益分配-市場主義的價值分配方式第69頁，共85頁。 SST是兩索一跳的第一個拼音字母的縮寫，即索酬、索賠、跳閘，這是實施市場鏈管理模式的3個關(guān)鍵術(shù)語，索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從服務(wù)對象處索取報酬；如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式以SST為

29、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；索賠：達不到市場的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。 市場鏈的機制 S.S.T第70頁，共85頁。海爾集團市場鏈合同咬合示意圖第71頁，共85頁。創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈全球用戶資源第72頁，共85頁。 采購中間品製造成品制造庫存銷售用戶物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求定單信息滿足個性化需求的產(chǎn)品貨款外部資源整合OEC管理平臺定單信息流物流資金流再造前流程再造后的流程第73頁，共85頁。OEC的定義OEC 為如下英文的縮寫 O Overall 全方位 E Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C Control & Clear 控制和清理也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高第74頁，共85頁。 目標(biāo)體系日清體系激勵機制 OEC的三個體系第75頁，共85頁。目標(biāo)體系建立的特征指標(biāo)具體，可以度量目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則 做