lec12企業(yè)外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

1、企業(yè)外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制張鵬 會(huì)計(jì)系 第一，外包的基本理論；第二，外包實(shí)踐的一些問(wèn)題；第三，外包的內(nèi)部控制。主要內(nèi)容什么是外包（ Outsourcing ）？外包，是指企業(yè)為了將有限資源專(zhuān)注于其核心競(jìng)爭(zhēng)力，以信息技術(shù)為依托，利用外部專(zhuān)業(yè)服務(wù)商的知識(shí)勞動(dòng)力，來(lái)完成原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部完成的工作，從而達(dá)到降低成本、提高效率、提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境迅速應(yīng)變能力并優(yōu)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種業(yè)務(wù)模式。 企業(yè)客戶(hù)研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售生產(chǎn)制造采購(gòu)客戶(hù)服務(wù)物流財(cái)務(wù)人力資源第三方服務(wù)商信息技術(shù)與專(zhuān)業(yè)勞動(dòng)是外包的兩個(gè)基礎(chǔ)起源與發(fā)展外包”源于英文（Outsourcing），最早應(yīng)用該戰(zhàn)略手法的是世界最大的IT承包公司EDS的創(chuàng)始人羅斯

2、.佩羅，其在20世紀(jì)70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系統(tǒng)，而使公司迅速崛起。同時(shí)其有效地代替客戶(hù)，完成客戶(hù)的原內(nèi)部職能的經(jīng)營(yíng)手法，也在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速流行起來(lái)。此后，外包戰(zhàn)略逐漸在生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)等眾多領(lǐng)域內(nèi)被廣泛使用?！巴獍币辉~曾被哈佛商業(yè)評(píng)論認(rèn)為是在過(guò)去近一個(gè)世紀(jì)里最為重要的管理學(xué)概念之一。外包的積極作用分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、加速業(yè)務(wù)重構(gòu)、提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源1.成本與財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)。在成本節(jié)約上主要是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的規(guī)模性、行業(yè)的差異性、企業(yè)固定一次性投資或者固定資產(chǎn)存量的節(jié)省性等方面。在財(cái)務(wù)管理上，通常支付固定合同的現(xiàn)金較設(shè)立內(nèi)部成本中心進(jìn)行預(yù)算管理更容易進(jìn)行成本控制。 2.保持業(yè)界標(biāo)

3、準(zhǔn)和提升服務(wù)質(zhì)量。在某一個(gè)領(lǐng)域，“承包方”對(duì)行業(yè)的服務(wù)慣例與標(biāo)準(zhǔn)也掌握得更為透徹，許多企業(yè)內(nèi)部的管理人員與專(zhuān)業(yè)人員都相當(dāng)缺乏，正好可以彌補(bǔ)。3.引入自身缺乏的資源并擴(kuò)展市場(chǎng)。專(zhuān)業(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務(wù)，或者開(kāi)辟新的市場(chǎng)。 4.管理與業(yè)務(wù)的靈活性、多樣性。企業(yè)可以面對(duì)市場(chǎng)變化而不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，并對(duì)外包時(shí)機(jī)進(jìn)行把握，確保輕裝上陣，從容迎接各種市場(chǎng)變化因素。 巨大的影響美國(guó)作家托馬斯 弗里德曼在代表作世界是平的中以獨(dú)特的視角講述了世界正在變平的過(guò)程。開(kāi)放源代碼、外包、離岸生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和搜索技術(shù)等被描述成為鏟平世界的10大動(dòng)力；而中國(guó)、印度等國(guó)家和一些站在全球頂尖位置的公

4、司和機(jī)構(gòu)，則被描述成變平的世界中舉足輕重的角色。外包的前景美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得德魯克曾預(yù)言：“在10 年至15 年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供向高級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)和活動(dòng)、業(yè)務(wù)都應(yīng)該采取外包形式。企業(yè)的最終目的不外乎最優(yōu)化地利用所有的生產(chǎn)、管理和財(cái)務(wù)資源?！睒I(yè)務(wù)外包的類(lèi)型（1）根據(jù)對(duì)外包業(yè)務(wù)的控制能力，外包可分為以下五種類(lèi)型：（1）臨時(shí)服務(wù)（Supplemental Staffing），也可稱(chēng)為臨時(shí)雇傭。企業(yè)用最少的雇傭，而在有輔助性服務(wù)需求時(shí)雇傭臨時(shí)工去處理。因?yàn)榕R時(shí)工對(duì)失業(yè)的恐懼或?qū)?bào)酬的重視，從而提高工作效率。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic

5、Alliance）。與一個(gè)或多個(gè)商業(yè)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享收益，但各自保持獨(dú)立，使企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)共享資源，獲得更高的創(chuàng)造性和柔性。該類(lèi)型常用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。（3）合資企業(yè)（Joint Venture）。與一個(gè)或多個(gè)商業(yè)伙伴合資建立企業(yè)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享收益，各合資企業(yè)依產(chǎn)權(quán)保持財(cái)務(wù)的獨(dú)立。（4）選擇性外包（Selective Outsourcing）。將業(yè)務(wù)流程的某一個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，并以合同的形式明確相互的責(zé)任和義務(wù)。（5）完全外包（Fulloutsourcing）。企業(yè)將業(yè)務(wù)的所有流程，從計(jì)劃、安排、執(zhí)行以及業(yè)務(wù)分析全部外包，由外部供應(yīng)商管理整個(gè)業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行調(diào)整。

6、業(yè)務(wù)外包的類(lèi)型（2）按照企業(yè)的職能構(gòu)成分類(lèi)，主要有以下四種：（1）生產(chǎn)外包，是將傳統(tǒng)由內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)以外加工方式外包給專(zhuān)業(yè)的、高效的服務(wù)提供商，在核心技術(shù)上區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些廠(chǎng)商或擁有設(shè)計(jì)、或擁有品牌，或在銷(xiāo)售上具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。Nike，最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋；Gallo，最大的葡萄酒生產(chǎn)公司，卻沒(méi)有種過(guò)一顆葡萄樹(shù)。（2）銷(xiāo)售外包，有兩種形式：銷(xiāo)售代理、特許經(jīng)營(yíng)。銷(xiāo)售代理是企業(yè)在組織銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，不用專(zhuān)門(mén)組建自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而是將產(chǎn)品銷(xiāo)售交給專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售代理公司。國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)、汽車(chē)銷(xiāo)售常用的形式，國(guó)外如IBM、微軟等著名廠(chǎng)商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)都是采用銷(xiāo)售代理的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。特許經(jīng)

7、營(yíng)是銷(xiāo)售外包的一種形式，特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)總部要求特許加盟者按照成熟的管理模式進(jìn)行運(yùn)作。（3）管理外包。企業(yè)將一部分管理職能交給外部公司來(lái)進(jìn)行，比如，財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、物流管理、維修后勤管理等，企業(yè)專(zhuān)注于創(chuàng)造利潤(rùn)的部分，確保市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。（4）智力資源外包，又分為咨詢(xún)外包和研發(fā)外包。咨詢(xún)外包是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、戰(zhàn)略研究等方面充分利用社會(huì)力量接受咨詢(xún)，借“外腦”為本企業(yè)服務(wù)。業(yè)務(wù)外包分類(lèi)（3）外包的范圍按工作性質(zhì)可分為“藍(lán)領(lǐng)外包”和“白領(lǐng)外包”?！八{(lán)領(lǐng)外包”指產(chǎn)品制造過(guò)程外包?！鞍最I(lǐng)外包”亦稱(chēng)“服務(wù)外包”，一般來(lái)說(shuō)， 服務(wù)外包應(yīng)用領(lǐng)域包括IT服務(wù)、人力資源管理、金融、會(huì)計(jì)、客戶(hù)服務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和

8、調(diào)研等。服務(wù)外包的分類(lèi)服務(wù)外包主要包括：信息技術(shù)外包(Information Technology Outsourcing，簡(jiǎn)稱(chēng)ITO)。ITO是指企業(yè)以合同的方式委托信息技術(shù)服務(wù)外包提供商向企業(yè)提供部分或全部的信息技術(shù)服務(wù)功能。業(yè)務(wù)流程外包(Business Process Outsourcing，簡(jiǎn)稱(chēng)BPO) 。BPO是指服務(wù)外包發(fā)包商將一個(gè)或多個(gè)原本企業(yè)內(nèi)部的職能外包給外部服務(wù)提供商，由后者來(lái)?yè)碛?、運(yùn)作、管理這些指定的職能。 知識(shí)處理外包(Knowledge Process Outsourcing，簡(jiǎn)稱(chēng)KPO)。KPO是一個(gè)幫助客戶(hù)研究解決方案的方式,主要是通過(guò)多種途徑來(lái)獲取信息，經(jīng)過(guò)即

9、時(shí)、綜合的分析、判斷和研究解釋?zhuān)⑻岢鲆欢ǖ慕ㄗh,將報(bào)告呈現(xiàn)給客戶(hù)，作為決策的依據(jù)。服務(wù)外包的現(xiàn)狀據(jù)美國(guó)權(quán)威咨詢(xún)公司Gartner的市場(chǎng)分析，信息技術(shù)外包占據(jù)了60%的全球服務(wù)外包市場(chǎng)，業(yè)務(wù)流程外包占據(jù)了近40%的份額，而知識(shí)處理外包KPO則剛剛興起，目前所占份額較小，但其未來(lái)的增長(zhǎng)速度較快。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，20052009年，全球服務(wù)外包的市場(chǎng)規(guī)模在3000億5000億美元，年平均增長(zhǎng)率可高達(dá)2030%。其市場(chǎng)主要分布在北美、西歐、日本和亞太地區(qū)，中國(guó)的市場(chǎng)份額比較小，據(jù)Gartner公司的預(yù)測(cè)，中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模將從2005年的45.48億美元發(fā)展到2009年的79.46億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率

10、達(dá)到18.03%。全球的企業(yè)外包領(lǐng)域中擴(kuò)張最快速的是IT服務(wù)、人力資源管理、媒體公關(guān)管理、客戶(hù)服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。外包與采購(gòu)的區(qū)別1.管理控制的對(duì)象有所不同：對(duì)外包過(guò)程的控制和管理，側(cè)重于過(guò)程的監(jiān)視和測(cè)量，控制對(duì)象是過(guò)程，當(dāng)然也包括對(duì)過(guò)程的結(jié)果(提供的產(chǎn)品)進(jìn)行驗(yàn)證。否則，無(wú)法充分證明其過(guò)程具備的能力；對(duì)采購(gòu)過(guò)程的控制，側(cè)重于產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量，控制對(duì)象是產(chǎn)品?？刂频闹饕绞绞沁M(jìn)貨驗(yàn)證，只有在“適當(dāng)時(shí)” 可向供方提出某些方面的要求，目的是使供方持續(xù)提供符合組織所要求的產(chǎn)品；2控制方法有所不同對(duì)外包過(guò)程既要實(shí)施控制，又要進(jìn)行管理，涉及從輸入到輸出的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程；采購(gòu)過(guò)程一般不涉及供方產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理

11、，其控制方法是緊緊圍繞供方所提供的產(chǎn)品、交付和服務(wù)等方面進(jìn)行驗(yàn)證。3.實(shí)施部門(mén)有所不同外包過(guò)程一般包括：設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)過(guò)程、產(chǎn)品防護(hù)過(guò)程(如成品的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸)、產(chǎn)品的監(jiān)視和測(cè)量過(guò)程(如房地產(chǎn)商委托監(jiān)理部門(mén)實(shí)施建房跟蹤)、服務(wù)過(guò)程(如旅行社委托異地景點(diǎn)導(dǎo)游)等。一般將外包過(guò)程授權(quán)對(duì)口部門(mén)或由分管負(fù)責(zé)人實(shí)施控制和管理，才能取得預(yù)期的效果。對(duì)采購(gòu)過(guò)程實(shí)施控制，主要責(zé)任者是組織的采購(gòu)部門(mén)或供應(yīng)部門(mén)。外包的理論基礎(chǔ)比較優(yōu)勢(shì)理論大衛(wèi)李嘉圖（David Ricardo, 1772.04.181823.09.11 ）在其1817年完成的代表作政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及賦稅原理中提出了比較成本貿(mào)易理論（后人稱(chēng)為“比較優(yōu)勢(shì)貿(mào)易理論

12、”）。比較優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，國(guó)際貿(mào)易的基礎(chǔ)是生產(chǎn)技術(shù)的相對(duì)差別（而非絕對(duì)差別），以及由此產(chǎn)生的相對(duì)成本的差別。每個(gè)國(guó)家都應(yīng)根據(jù)“兩利相權(quán)取其重，兩弊相權(quán)取其輕”的原則，集中生產(chǎn)并出口其具有“比較優(yōu)勢(shì)”的產(chǎn)品，進(jìn)口其具有“比較劣勢(shì)”的產(chǎn)品。比較優(yōu)勢(shì)貿(mào)易理論在更普遍的基礎(chǔ)上解釋了貿(mào)易產(chǎn)生的基礎(chǔ)和貿(mào)易利得，大大發(fā)展了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)貿(mào)易理論。 外包的理論基礎(chǔ)交易成本理論交易費(fèi)用理論的奠基人科斯認(rèn)為：要獲得準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，企業(yè)必須付出代價(jià)；由于市場(chǎng)與當(dāng)事人有沖突，為克服沖突就需要談判，締約并訴諸法律形式，這樣要建立企業(yè)間有序的聯(lián)系就需要支付費(fèi)用。威廉姆森從協(xié)約的角度出發(fā)，將交易費(fèi)用分為事前交易費(fèi)用（搜尋信息、簽訂

13、契約、規(guī)定雙方權(quán)力義務(wù)的費(fèi)用）和事后交易費(fèi)用（解決契約的問(wèn)題、改變契約或中止契約的費(fèi)用）。根據(jù)交易成本理論的觀(guān)點(diǎn),外包是介于市場(chǎng)和企業(yè)的中間組織；雖然市場(chǎng)機(jī)制是解決資源配置的最優(yōu)辦法,然而市場(chǎng)中存在著不完全競(jìng)爭(zhēng)、信息不對(duì)稱(chēng)、不確定性和機(jī)會(huì)主義行為,這些因素將導(dǎo)致企業(yè)尋求資源的內(nèi)部一體化。當(dāng)完全內(nèi)部一體化由于競(jìng)爭(zhēng)的交易成本很高而受到限制時(shí),進(jìn)行外包合作就是最好的選擇。外包的理論基礎(chǔ)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，企業(yè)具有各種各樣的能力，也有一定的專(zhuān)長(zhǎng)。但不同的能力與專(zhuān)長(zhǎng)的重要性是不一樣的，那些能夠給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力與專(zhuān)長(zhǎng)，才是企業(yè)的核心能力。通過(guò)外包將非核心的業(yè)務(wù)外包給外部的服

14、務(wù)商，與服務(wù)商的聯(lián)盟與合作，從而可以集中企業(yè)有限的資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)資源管理在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用。外包的理論基礎(chǔ)木桶效應(yīng)木桶的最大盛水量是由最短的木板決定的。要增加木桶的盛水量，必須增加短木板的長(zhǎng)度。外包就是將自己的弱勢(shì)職能外包給該領(lǐng)域領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)公司，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。第一，外包的基本理論；第二，外包實(shí)踐；第三，外包的內(nèi)部控制。主要內(nèi)容常見(jiàn)的服務(wù)外包一、生產(chǎn)外包二、信息服務(wù)外包三、人力資源外包四、財(cái)務(wù)外包五、物流外包一、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包是以外加工方式將生產(chǎn)委托給外部?jī)?yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，達(dá)到降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、提高效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。生產(chǎn)外包經(jīng)營(yíng)模式已有近兩百年的歷史，但

15、真正發(fā)展是近十多年的事情。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)全球化，許多跨國(guó)公司紛紛將制造基地外移到包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲區(qū)域。如愛(ài)立信將除中國(guó)以外的手機(jī)生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。寶元鞋業(yè)分別接受耐克、阿迪達(dá)斯、匡威的生產(chǎn)外包業(yè)務(wù)。耐克的生產(chǎn)外包案例耐克公司雖然沒(méi)有工人沒(méi)有廠(chǎng)房，但是為公司制造產(chǎn)品的工人和廠(chǎng)房卻遍及全球。耐克公司的高級(jí)職員只需要坐飛機(jī)來(lái)往于世界各地，把公司設(shè)計(jì)好的樣品與圖紙送到已經(jīng)與公司簽訂合約的廠(chǎng)家，最后驗(yàn)收產(chǎn)品，貼上“耐克”的標(biāo)簽就可以了。有針對(duì)性地選擇接包商1、對(duì)于一些高檔的發(fā)達(dá)的企業(yè)，耐克公司讓其生產(chǎn)最新的和最貴的“代言產(chǎn)品”。這種接包商數(shù)量較少，能夠承擔(dān)較高的生產(chǎn)成

16、本，它們通常與耐克公司共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并在新技術(shù)方面與耐克公司共同投資。2.對(duì)大規(guī)模的接包方來(lái)說(shuō)，它們一般只生產(chǎn)某一種類(lèi)型的鞋，如籃球鞋，并且是縱向聯(lián)合的。耐克公司沒(méi)有與其聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，因?yàn)槊總€(gè)廠(chǎng)家可能要為七八個(gè)其他發(fā)包方生產(chǎn)以保證其規(guī)模。3、對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的接包方，耐克公司認(rèn)為其是最有吸引力的。這些公司都是專(zhuān)門(mén)承接耐克公司的發(fā)包業(yè)務(wù)的，耐克公司用一個(gè)一個(gè)有效的指導(dǎo)計(jì)劃把它們發(fā)展成更高級(jí)的供應(yīng)商。耐克生產(chǎn)外包的戰(zhàn)略分析占據(jù)了“微笑曲線(xiàn)”的兩個(gè)價(jià)值制高點(diǎn)：上游的研發(fā)設(shè)計(jì)l980年就建立了運(yùn)動(dòng)研究實(shí)驗(yàn)室(Sport Research Lab)，1984年設(shè)立先進(jìn)產(chǎn)品工程部門(mén)(Advance Pro

17、duct Engineering)。 兩個(gè)部門(mén)的運(yùn)作，保證了耐克在運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品下游的營(yíng)銷(xiāo)始終注重品牌的強(qiáng)化與控制 極其重視商標(biāo)和專(zhuān)利的保護(hù) 商標(biāo)是公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分、公司產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品區(qū)分的一個(gè)重要因素 二、信息服務(wù)外包IT 外包（IT Outsourcing），就是客戶(hù)將全部或部分IT 工作包給專(zhuān)業(yè)性公司完成的服務(wù)模式。目前，IT 領(lǐng)域常見(jiàn)的外包大體有：系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)和管理、應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)和維護(hù)、數(shù)據(jù)中心托管、安全服務(wù)、IT 培訓(xùn)、系統(tǒng)集成、信息技術(shù)顧問(wèn)、業(yè)務(wù)過(guò)程管理、用戶(hù)支持、系統(tǒng)支持/恢復(fù)服務(wù)及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等）。

18、外包服務(wù)商還可根據(jù)客戶(hù)的具體需求，選擇簡(jiǎn)單或量身定制的各種服務(wù)類(lèi)型。IT外包服務(wù)起源于國(guó)外上個(gè)世紀(jì)70年代末80年代初，尤以歐美國(guó)家為代表，美國(guó)外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示：IT外包協(xié)議使企業(yè)平均節(jié)省9的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15。 1997年財(cái)富500強(qiáng)的80企業(yè)外包其部分或全部信息管理職能。優(yōu)越性降低 IT 成本，提高股東價(jià)值 能夠?qū)⒒A(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用靈活地向下一代進(jìn)行遷移和轉(zhuǎn)換 讓公司將重點(diǎn)放在他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力上 改善服務(wù)水平 獲取行業(yè)、業(yè)務(wù)和技術(shù)專(zhuān)家的幫助三、人力資源外包人力資源外包（Human Resource Outsourcing,HRO），是指企業(yè)根據(jù)需要將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管

19、理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進(jìn)行管理，以專(zhuān)注于HR的核心戰(zhàn)略性活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。人力資源外包的服務(wù)內(nèi)容：代辦員工的招聘、調(diào)檔、退工手續(xù)、社保開(kāi)戶(hù)變更手續(xù)、年檢手續(xù)、外來(lái)人員綜合保險(xiǎn)；提供各類(lèi)商業(yè)保險(xiǎn)、福利及培訓(xùn)方案，規(guī)章制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)等；人力資源規(guī)劃；國(guó)內(nèi)的人力資源外包實(shí)踐中國(guó)人力資源外包服務(wù)商主要由人力服務(wù)中心、獵頭公司以及專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)公司組成。而最近幾年，隨著IT與業(yè)務(wù)的不斷結(jié)合，IT外包服務(wù)商已經(jīng)開(kāi)始向人力資源等業(yè)務(wù)流程外包領(lǐng)域拓展。招聘及人員外派為目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源職能外包的主要內(nèi)容。而工資管理以及福利管理大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)還未接受，將這兩個(gè)職能進(jìn)行外包的企業(yè)也

20、僅是停留在業(yè)務(wù)程序外包的層面。人力資源外包案例2003年9月，寶潔與IBM簽訂了為期10年、價(jià)值約5億美元的人力資源外包合同。從2004年1月起，寶潔全球各地的800名人力資源部門(mén)員工轉(zhuǎn)入IBM,協(xié)同IBM原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的服務(wù)。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開(kāi)發(fā)和管理服務(wù)。取得的效果：寶潔成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集中精力專(zhuān)注于產(chǎn)品的配送和公司資源的重組上。通過(guò)流程改造，技術(shù)集成和最佳實(shí)踐來(lái)改進(jìn)服務(wù)和減少人力資源成本。四、

21、財(cái)務(wù)外包繼IT服務(wù)外包發(fā)展后,財(cái)務(wù)外包( Finance andAccounting Outsourcing,簡(jiǎn)稱(chēng)FAO)最近幾年在發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展迅猛。根據(jù)IDC的研究報(bào)告,到2006年底,全球財(cái)務(wù)外包市場(chǎng)達(dá)到650億美元,過(guò)去5年內(nèi)的復(fù)合增長(zhǎng)率為12. 3%。財(cái)務(wù)外包的國(guó)際發(fā)展進(jìn)程：第一階段：20世紀(jì)90年代,其主要的發(fā)展動(dòng)因來(lái)自于企業(yè)迫切需要降低財(cái)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)成本（財(cái)務(wù)辦公軟硬件、日常系統(tǒng)維護(hù)和人力資本等方面投入）。第二階段：21世紀(jì)初,其主要的發(fā)展動(dòng)因來(lái)自于企業(yè)迫切需要提高財(cái)務(wù)信息披露的質(zhì)量和透明度以及財(cái)務(wù)部門(mén)的管理決策能力。主要內(nèi)容：?jiǎn)T工工資外包稅務(wù)外包財(cái)務(wù)報(bào)告外包日常生活費(fèi)用和差旅費(fèi)外

22、包應(yīng)收款項(xiàng)外包財(cái)務(wù)外包的外部基礎(chǔ)（1）專(zhuān)業(yè)化服務(wù)商的出現(xiàn)為財(cái)務(wù)外包提供了市場(chǎng)平臺(tái)；（2）現(xiàn)代財(cái)會(huì)人員業(yè)務(wù)水平、財(cái)務(wù)職能的拓展需要催化了財(cái)務(wù)外包；（3）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展為財(cái)務(wù)外包提供了技術(shù)平臺(tái)；哪些企業(yè)適合財(cái)務(wù)外包？新建企業(yè)業(yè)務(wù)較少的企業(yè)具有季節(jié)性的企業(yè)分支龐大的企業(yè)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)外包的現(xiàn)狀第一，盡管在國(guó)際上財(cái)務(wù)外包已經(jīng)非常普及，在我國(guó)還剛剛起步，從事財(cái)務(wù)外包的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)非常少，基本上都是由會(huì)計(jì)師事務(wù)所承攬，然而這個(gè)業(yè)務(wù)卻沒(méi)有受到會(huì)計(jì)事務(wù)所的重視。第二，而從已經(jīng)開(kāi)展財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)看，呈現(xiàn)出明顯的大企業(yè)占主導(dǎo)地位的特點(diǎn)，中小型企業(yè)開(kāi)展的比較少。第三，財(cái)務(wù)外包業(yè)務(wù)的層次不高。國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)外包較少可能的原

23、因第一，財(cái)務(wù)外包概念模糊，財(cái)務(wù)觀(guān)念保守；第二，企業(yè)“一包了事”，缺少溝通；第三，易泄露商業(yè)秘密；第四，外包法制缺失，收費(fèi)和質(zhì)量不規(guī)范。內(nèi)部審計(jì)外包內(nèi)部審計(jì)外包，指企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)職能全部或部分地委托給會(huì)計(jì)師事務(wù)所或其他專(zhuān)業(yè)人員實(shí)施。據(jù)國(guó)外調(diào)查資料顯示,在美國(guó)和加拿大, 內(nèi)部審計(jì)外包的企業(yè)比例分別從1996 年的21. 5%和31. 5%上升到2000 年的38. 0%和34. 8%,這些企業(yè)遍布于各行各業(yè)。此外,在尚未實(shí)施內(nèi)部審計(jì)外包的企業(yè)中, 分別還有3 成和4 成以上的企業(yè)打算未來(lái)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)外包。內(nèi)審?fù)獍饕捎靡韵滤姆N形式:1. 補(bǔ)充, 即特定部分的內(nèi)部審計(jì)職能賦予稱(chēng)職的第

24、三方。2. 審計(jì)管理咨詢(xún), 主要是幫助企業(yè)確定企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員數(shù)量及配備情況,并有可能促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃的形成和改進(jìn)。3. 內(nèi)審職能全部外包給會(huì)計(jì)師事務(wù)所。內(nèi)部審計(jì)外包的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)內(nèi)部審計(jì)外包的優(yōu)點(diǎn)：1. 獲得高水準(zhǔn)的服務(wù)2. 提高企業(yè)內(nèi)部審計(jì)職能的獨(dú)立性；3. 符合成本效益原則。內(nèi)部審計(jì)外包的不足：1.內(nèi)部審計(jì)喪失主動(dòng)性和前瞻性；2.外包審計(jì)人員不熟悉企業(yè)的情況；3.缺少了為未來(lái)的管理人員提供培訓(xùn)的平臺(tái)。五、物流外包企業(yè)為了集中資源、節(jié)省管理費(fèi)用，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托給專(zhuān)業(yè)的物流公司(第三方物流，3PL)運(yùn)作。自80 年代以來(lái), 物流外包已成為商業(yè)領(lǐng)域的一大

25、趨勢(shì)。制造業(yè)和商業(yè)都紛紛將自己的物流業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)提供物流服務(wù)的外部物流提供商。物流外包的動(dòng)因1、物流信息技術(shù)的發(fā)展使物流外包成為可能；2 、物流需求方和提供方面臨的巨大市場(chǎng)壓力迫使企業(yè)實(shí)施物流外包；3 、物流外包作用的實(shí)現(xiàn)和認(rèn)可促進(jìn)外包的不斷發(fā)展和壯大。第一，外包的基本理論；第二，外包實(shí)踐；第三，外包的內(nèi)部控制。主要內(nèi)容主要風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)的業(yè)務(wù)外包至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn)：（一）外包范圍確定不合理、承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（二）外包業(yè)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。（三）業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。主要的控制手段企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和

26、完善業(yè)務(wù)外包管理制度，規(guī)定業(yè)務(wù)外包的范圍、方式、條件、程序和實(shí)施等相關(guān)內(nèi)容，明確相關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化業(yè)務(wù)外包全過(guò)程的監(jiān)控，防范外包風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮成本效益原則，權(quán)衡利弊，避免將核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。關(guān)鍵控制點(diǎn)授權(quán)與審批第一，業(yè)務(wù)外包需要層層授權(quán)，重大外包業(yè)務(wù)方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類(lèi)似決策機(jī)構(gòu)審批；第二，企業(yè)主管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人或總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)參與重大外包業(yè)務(wù)的決策；第三，需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的歸口管理部門(mén)。關(guān)鍵控制點(diǎn)承包方資質(zhì)審核遴選制度 歸口管理部門(mén)對(duì)承包方進(jìn)行資質(zhì)預(yù)審，評(píng)估承包方的綜合能力。評(píng)估因素主要包括以下五個(gè)方面。（1）承包方類(lèi)似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)能力、資格認(rèn)證

27、和信譽(yù)。（2）承包方是否與本公司存在直接或潛在的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（3）承包方在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的力度和效果。（4）承包方提供的服務(wù)性?xún)r(jià)比是否合適。首先，歸口管理部門(mén)組織進(jìn)行開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)工作，給出候選承包方的綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名。然后，挑選出一家或幾家公司作為業(yè)務(wù)承包方，并提交總經(jīng)理審定，確定業(yè)務(wù)外包承包商； 最后，歸口管理部門(mén)和承包方就外包項(xiàng)目合同的主要條款進(jìn)行談判，達(dá)成共識(shí)，由合同雙方代表簽署外包項(xiàng)目合同。關(guān)鍵控制點(diǎn)合同管理訂立外包合同的原則。訂立外包合同時(shí)，應(yīng)遵循自愿平等、互利有償和誠(chéng)實(shí)守信的原則，不得有損公司的利益和形象。業(yè)務(wù)外包合同內(nèi)容涉及國(guó)家安全或重大利益需要保密的，按相關(guān)規(guī)定辦理，并與承包

28、方簽訂外包項(xiàng)目保密協(xié)議書(shū)。關(guān)鍵控制點(diǎn)外包業(yè)務(wù)實(shí)施的管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)外包業(yè)務(wù)實(shí)施的管理，嚴(yán)格按照外包業(yè)務(wù)制度、工作流程和相關(guān)要求，組織開(kāi)展外包業(yè)務(wù)，并采取有效的控制措施，確保承包方嚴(yán)格履行外包業(yè)務(wù)合同。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好相關(guān)委托機(jī)構(gòu)與承包方的對(duì)接工作。企業(yè)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度加強(qiáng)對(duì)企業(yè)外包業(yè)務(wù)的核算與監(jiān)督，協(xié)助相關(guān)委托機(jī)構(gòu)進(jìn)行外包價(jià)格測(cè)算，做好外包費(fèi)用結(jié)算工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)承包方的履約能力進(jìn)行持續(xù)評(píng)估，有確鑿證據(jù)表明承包方存在重大違約行為，導(dǎo)致外包業(yè)務(wù)合同無(wú)法履行的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)終止合同并更換承包方。企業(yè)外包業(yè)務(wù)合同執(zhí)行完成后需要驗(yàn)收的，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或人員對(duì)完成的外包業(yè)務(wù)合同進(jìn)行驗(yàn)

29、收，出具驗(yàn)收證明。案例背景Z公司委外加工（包工不包料）日常做法為先通知加工方制作完成后再通知采購(gòu)部事后簽訂合同，查閱合同發(fā)現(xiàn)沒(méi)有約定材料管理責(zé)任和余料歸屬，抽查2臺(tái)設(shè)備項(xiàng)目按設(shè)計(jì)計(jì)算余料金額占合同金額的23.3%；抽查發(fā)現(xiàn)某設(shè)備制作項(xiàng)目的外包任務(wù)跟蹤確認(rèn)單上車(chē)間主任簽字是施工方偽造的簽字，并且4份合同多結(jié)算2520元；鋼材領(lǐng)用沒(méi)有根據(jù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，日常出門(mén)沒(méi)有進(jìn)行跟蹤管理，查核4個(gè)項(xiàng)目出門(mén)鋼材領(lǐng)用，與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)用量對(duì)比，2010年1月至7月期間鋼材多領(lǐng)用231根/金額3.33萬(wàn)元。本案審計(jì)發(fā)現(xiàn)的主要缺陷1. Z公司雖然制定了外包項(xiàng)目管理規(guī)定，但制度中沒(méi)有明確規(guī)定外包項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致各部門(mén)（計(jì)劃部、采購(gòu)部等）鉆制度漏洞，不按照業(yè)務(wù)流程實(shí)施外包項(xiàng)目，而是計(jì)劃部直接口頭通知加工方制作