二級建造師機電專業(yè)案例分析

1、機電工程項目管理案例背景 山東省二級建造師繼續(xù)教育管理規(guī)定（試行） 第一條 為進(jìn)一步增強二級建造師的執(zhí)業(yè)能力，提高建設(shè)工程項目的管理水平，促進(jìn)建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展，根據(jù)建設(shè)部關(guān)于建造師注冊及繼續(xù)教育有關(guān)規(guī)定和山東省二級建造師注冊實施辦法（魯建發(fā)20077號）有關(guān)要求，特制定本規(guī)定。 第二條 二級建造師的繼續(xù)教育旨在使其認(rèn)真貫徹“法律五進(jìn)”，熟悉工程建設(shè)的相關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，及時了解和掌握工程建設(shè)領(lǐng)域的新理論、新方法、新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備，使其法律法規(guī)意識不斷得到強化，知識水平和工作技能不斷得到更新、補充、拓展和提高，以促進(jìn)其綜合素質(zhì)、執(zhí)業(yè)能力和管理水平的提高，確保社會公眾的安全和利

2、益。 第三條 山東省建設(shè)廳授權(quán)山東省建設(shè)廳執(zhí)業(yè)資格注冊中心（以下簡稱“省注冊中心”）負(fù)責(zé)山東省的二級建造師繼續(xù)教育管理、組織和實施工作。 第四條 省注冊中心負(fù)責(zé)制定全省二級建造師的繼續(xù)教育政策法規(guī)、編制規(guī)劃和計劃；制訂二級建造師的繼續(xù)教育方案；發(fā)布年度培訓(xùn)計劃；組織編寫、審定、配發(fā)繼續(xù)教育教材。 第五條 省注冊中心可選擇并委托具有一定條件的高等院校作為繼續(xù)教育定點單位，并具體監(jiān)督、指導(dǎo)和管理繼續(xù)教育定點單位的繼續(xù)教育實施工作，保證繼續(xù)教育的質(zhì)量和效果。 第六條 二級建造師注冊有效期為三年，在注冊期內(nèi)需完成120學(xué)時的繼續(xù)教育培訓(xùn)內(nèi)容，其中60學(xué)時為必修課，60學(xué)時為選修課，可一次性計算，亦可累

3、計計算。 第七條 二級建造師接受繼續(xù)教育并達(dá)到規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時，是二級建造師申請注冊或續(xù)期注冊的重要條件之一。 第八條 二級建造師繼續(xù)教育分五個專業(yè)組織實施，即：建筑工程專業(yè)、公路工程專業(yè)、市政公用工程專業(yè)、水利水電工程專業(yè)、機電及礦業(yè)工程專業(yè)。 第九條 以下二級建造師需完成規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時： 1、取得二級建造師執(zhí)業(yè)資格者，可自簽證之日起三年內(nèi)提出初始注冊申請，逾期未申請或申請未獲注冊資格者，需完成自簽證之日至注冊申請之日期間所要求的繼續(xù)教育學(xué)時，方可申請注冊； 2、注冊的二級建造師，在注冊周期內(nèi)需完成規(guī)定學(xué)時的繼續(xù)教育，方可申請續(xù)期注冊； 3、被注銷注冊或未能按時辦理續(xù)期注冊且被注銷期或

4、未注冊期超過三年以上的二級建造師，申請重新注冊時需完成被注銷期或未注冊期內(nèi)所規(guī)定繼續(xù)教育學(xué)時，方可申請重新注冊； 4、二級建造師取得兩個及以上專業(yè)執(zhí)業(yè)資格的，除完成原專業(yè)周期內(nèi)的120學(xué)時繼續(xù)教育之外，還需完成其他項專業(yè)的專業(yè)課所規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時；新增項注冊專業(yè)自增項之日起，三年周期內(nèi)亦需完成增項專業(yè)的專業(yè)課規(guī)定的繼續(xù)教育學(xué)時。 第十條 二級建造師繼續(xù)教育必修課程學(xué)習(xí)以集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)方式為主，專家講座或參觀典型示范性工程項目等多種形式進(jìn)行。集中授課是主要的繼續(xù)教育形式，專家講座、參觀典型示范性工程項目是繼續(xù)教育的補充形式。工程項目合同索賠案例 乙公司向甲公司求購元鋼，甲說明元鋼有銹蝕，乙未表示

5、異議。乙派人驗貨后，甲乙雙方簽訂合同：甲供給乙元鋼(銹)20噸，每噸單價2500元，總價款為50000元；甲負(fù)責(zé)運輸至乙指定的工地，乙在貨到3日內(nèi)付款，乙方代表在元鋼驗收單上簽字確認(rèn)。 甲于同日將貨物送至乙指定的工地，工地以鋼材嚴(yán)重銹蝕為由，拒絕卸貨；乙方代表將元鋼拉出工地并以個人名義存放于某倉庫。后甲多次索要貨款，乙以元鋼存在嚴(yán)重質(zhì)量問題、合同無效為由一直未付。甲遂訴至法院。 試問：甲乙雙方所訂合同是否有效?請說明理由。案例分析情況一：上述案例為事實，無異議：甲乙雙方所訂合同有效，乙方拒絕卸貨與付款屬違法行為。1、 根據(jù)合同法的以下條款，甲方的行為不造成合同的不成立；2、 乙方有異議應(yīng)申請撤

6、銷合同或訂立補充協(xié)議；3、 此批鋼筋如直接用在工程上并不符合國家規(guī)范要求，但乙方的行為可認(rèn)為是：A、讓步接收；B、檢驗后按實際強度值使用。因此乙方以工地以鋼材嚴(yán)重銹蝕為由，拒絕卸貨不成立。第十二條 合同的內(nèi)容由當(dāng)事人約定，一般包括以下條款：（一）當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所；（二）標(biāo)的；（三）數(shù)量；（四）質(zhì)量；（五）價款或者報酬；（六）履行期限、地點和方式；（七）違約責(zé)任；（八）解決爭議的方法。第三十二條 當(dāng)事人采用合同書形式訂立合同的，自雙方當(dāng)事人簽字或者蓋章時合同成立。第四十二條 當(dāng)事人在訂立合同過程中有下列情形之一，給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任：（一）假借訂立合同，惡意進(jìn)行磋商；

7、（二）故意隱瞞與訂立合同有關(guān)的重要事實或者提供虛假情況；（三）有其他違背誠實信用原則的行為。第五十二條 有下列情形之一的，合同無效：（一）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；（二）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；（三）以合法形式掩蓋非法目的；（四）損害社會公共利益；（五）違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。第五十四條 下列合同，當(dāng)事人一方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷：（一）因重大誤解訂立的；（二）在訂立合同時顯失公平的。一方以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對方在違背真實意思的情況下訂立的合同，受損害方有權(quán)請求人民法院或者仲裁機構(gòu)變更或者撤銷。當(dāng)事人請求變更的，人民法

8、院或者仲裁機構(gòu)不得撤銷。第六十一條 合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價款或者報酬、履行地點等內(nèi)容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充；不能達(dá)成補充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。第六十二條 當(dāng)事人就有關(guān)合同內(nèi)容約定不明確，依照本法第六十一條的規(guī)定仍不能確定的，適用下列規(guī)定：（一）質(zhì)量要求不明確的，按照國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)履行；沒有國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，按照通常標(biāo)準(zhǔn)或者符合合同目的的特定標(biāo)準(zhǔn)履行。（二）價款或者報酬不明確的，按照訂立合同時履行地的市場價格履行；依法應(yīng)當(dāng)執(zhí)行政府定價或者政府指導(dǎo)價的，按照規(guī)定履行。（三）履行地點不明確，給付貨幣的，在接受貨幣一方所在地履行；交付不動產(chǎn)的，在不動產(chǎn)

9、所在地履行；其他標(biāo)的，在履行義務(wù)一方所在地履行。（四）履行期限不明確的，債務(wù)人可以隨時履行，債權(quán)人也可以隨時要求履行，但應(yīng)當(dāng)給對方必要的準(zhǔn)備時間。（五）履行方式不明確的，按照有利于實現(xiàn)合同目的的方式履行（六）履行費用的負(fù)擔(dān)不明確的，由履行義務(wù)一方負(fù)擔(dān)。第一百一十一條 質(zhì)量不符合約定的，應(yīng)當(dāng)按照當(dāng)事人的約定承擔(dān)違約責(zé)任。對違約責(zé)任沒有約定或者約定不明確，依照本法第六十一條的規(guī)定仍不能確定的，受損害方根據(jù)標(biāo)的的性質(zhì)以及損失的大小，可以合理選擇要求對方承擔(dān)修理、更換、重作、退貨、減少價款或者報酬等違約責(zé)任。第一百四十八條 因標(biāo)的物質(zhì)量不符合質(zhì)量要求，致使不能實現(xiàn)合同目的的，買受人可以拒絕接受標(biāo)的物或

10、者解除合同。買受人拒絕接受標(biāo)的物或者解除合同的，標(biāo)的物毀損、滅失的風(fēng)險由出賣人承擔(dān)第一百五十三條 出賣人應(yīng)當(dāng)按照約定的質(zhì)量要求交付標(biāo)的物。出賣人提供有關(guān)標(biāo)的物質(zhì)量說明的，交付的標(biāo)的物應(yīng)當(dāng)符合該說明的質(zhì)量要求。第一百五十四條 當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求沒有約定或者約定不明確，依照本法第六十一條的規(guī)定仍不能確定的，適用本法第六十二條第一項的規(guī)定。第一百五十五條 出賣人交付的標(biāo)的物不符合質(zhì)量要求的，買受人可以依照本法第一百一十一條的規(guī)定要求承擔(dān)違約責(zé)任。情況二：上述案例為甲方不按樣品送貨，則分析如下：第一百六十八條 憑樣品買賣的當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)封存樣品，并可以對樣品質(zhì)量予以說明。出賣人交付的標(biāo)的物應(yīng)當(dāng)與樣品

11、及其說明的質(zhì)量相同。第一百六十九條 憑樣品買賣的買受人不知道樣品有隱蔽瑕疵的，即使交付的標(biāo)的物與樣品相同，出賣人交付的標(biāo)的物的質(zhì)量仍然應(yīng)當(dāng)符合同種物的通常標(biāo)準(zhǔn)。乙方提出拒收的理由不充分，因為他知道商品的缺陷，并讓步接收了。情況三：上述案例為乙方有意欺詐，則分析如下：第五十二條 有下列情形之一的，合同無效：（一）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；（二）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；（三）以合法形式掩蓋非法目的；（四）損害社會公共利益；（五）違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。乙方應(yīng)賠償甲方的損失。圓鋼堆放銹蝕的程度與堆放位置很有關(guān)系。乙方在采購時是應(yīng)該清楚這一點的。履行合同時的

12、毀約是應(yīng)該受到處罰的。 得罪了監(jiān)理，如何完成項目驗收？ 項目屬于石油管道的測量項目，因為項目較大，我司僅承包管線測量的一段，我司的項目啟動相對較早，現(xiàn)在已處于成果驗收階段，其他承包單位目前剛剛啟動項目。（我司第一次做類似項目，為了進(jìn)入這個行業(yè)，低價中標(biāo)）合同簽訂時同甲方簽訂協(xié)議，按規(guī)定完成合同規(guī)定的內(nèi)容，項目沒有監(jiān)理單位。 項目按照要求進(jìn)入成果整理和驗收階段，在驗收時，卻突然出現(xiàn)一家監(jiān)理單位（監(jiān)理單位中小A是前期曾同我司競爭過該項目但未中標(biāo)單位的員工，甲方也一直未說監(jiān)理單位的事情，個人分析，很可能是項目制作過程中同甲方的溝通不足，甲方隱瞞驗收情況），對我們的成果提出異議，但通過商務(wù)手段和其他專

13、家對項目成果的認(rèn)可，項目的部分成果得以驗收（需要實地的核實的暫未驗收）。 驗收會當(dāng)日情形：驗收會中，在監(jiān)理單位的小A提出異議時，我司銷售經(jīng)理（公司副總）當(dāng)即頂撞，發(fā)表一些不太友好的言論，并且在驗收會當(dāng)晚的慶功酒會上把小A搞得爛醉，說了一些個人攻擊的話，很是讓對方出丑。 在對項目的剩余未驗收成果組織實地驗收時（我司技術(shù)人員前去，銷售經(jīng)理和項目經(jīng)理未去（個人認(rèn)為是公司為了節(jié)省成本），結(jié)果小A建議監(jiān)理單位挑選一段項目難度最大的地方驗收，小A當(dāng)場否定實地驗收的項目成果（其他監(jiān)理人員并非對項目成果提出異議），并推翻前期已驗收的項目成果（這個推翻理論個人認(rèn)為不是太合理，因為挑選的驗收區(qū)難度最大）。監(jiān)理人員

14、小A當(dāng)場表態(tài)，給出兩種方案：1、需要銷售經(jīng)理盡快來甲方協(xié)商處理問題或監(jiān)理親自來我司找銷售人員制定解決方案（這是很明顯的針對我司銷售人員的），并且要求在一個月內(nèi)完成（工期太緊）；2、要求我司以后不介入該類項目（個人認(rèn)為現(xiàn)在的項目成果并不影響甲方的使用，完全滿足甲方的要求，甲方也認(rèn)可，但就是監(jiān)理的小A 不認(rèn)可，其他監(jiān)理人員無異議）?，F(xiàn)在雙方處于抵制狀態(tài)，很難完成項目驗收。個人給公司提出的意見是通過商務(wù)手段（增加商務(wù)成本，同敵對的小A進(jìn)行私下溝通，并公開道歉）來解決會好一點。但這個項目的項目經(jīng)理反對，認(rèn)為必須對項目成果重新制作?？蛇@樣依然會增加項目成本（這個成本應(yīng)該不低于通過商務(wù)手段解決所花費的成本

15、），并且會耽擱很長時間。個人認(rèn)為這主要是因為項目經(jīng)理不敢對銷售經(jīng)理（畢竟是公司副總）直言，只能犧牲團(tuán)隊利益和時間去想辦法挽回局面，把成本拖在較長的階段內(nèi)，以轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)的注意力。請問：針對這種情況，這個項目該如何處理，怎么才能完成驗收？案例分析：1.甲方在確定監(jiān)理公司時，未將監(jiān)理單位及人員通知被監(jiān)理單位。2.參加監(jiān)理的人員不能與甲方、被監(jiān)理單位存在利害關(guān)系。3.監(jiān)理沒有起到公平、公正的作用，而是帶著濃厚的感情色彩。4.監(jiān)理方、被監(jiān)理方、甲方?jīng)]有建立良好的溝通機制，如工程例會、協(xié)調(diào)會等；出現(xiàn)問題也沒有良好的處理機制。 沒有任何權(quán)力的項目經(jīng)理該如何當(dāng)？ A君幾月前被任命為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)9個人的工作安排

16、。工作上要對上負(fù)責(zé)，完成項目，可對下A君卻沒有對小組成員的工作考核權(quán)，也就是說，不能影響他們的收入。 這種權(quán)利與責(zé)任失衡的現(xiàn)象，導(dǎo)致了兩種情況的出現(xiàn)： 、一些人工作不努力，君叫他做什么事，他總是回答：“我沒有時間！”君也只好閉嘴。、一些人工作很努力，但卻經(jīng)常在君面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉”，君頓時面紅耳赤。 現(xiàn)在君有三種選擇： 、找領(lǐng)導(dǎo)面談，要求授權(quán)。 、在這種情況下，把項目做好，證明自己的實力。 、請領(lǐng)導(dǎo)另覓高人擔(dān)此項目經(jīng)理之職。 問題： 、請分析出現(xiàn)權(quán)責(zé)失衡的原因 、面對這種情況，君該如何選擇？請說出理由。 1、這種現(xiàn)象在職能式的組織結(jié)構(gòu)中是非常普遍的現(xiàn)象。2、如果出現(xiàn)這種狀

17、況，需要項目經(jīng)理提升自己的影響力。比如，利用自己的專業(yè)技能、資歷、人際關(guān)系、信息等手段來提升對他人的影響力。同時，要提高自己的管理技能，管理好自己的下屬司，為項目爭取最大的資源和支持。 3、自己要起到帶頭的模范作用；4：要多和項目組成員交流心，表明你是站在他們的立場。5：要多和領(lǐng)導(dǎo)交流溝通，要多訴苦嘛，要知道愛哭的孩子有奶吃！ 招標(biāo)的困惑 張先生是一個國有企業(yè)的部門經(jīng)理。根據(jù)批準(zhǔn)的投資，他所在的部門牽頭購買價值1000萬元的設(shè)備一批，這批設(shè)備關(guān)聯(lián)度較高。正當(dāng)張先生展開市場調(diào)查之際，他的主管領(lǐng)導(dǎo)找到他，介紹他的以前賣雜品的關(guān)系客戶負(fù)責(zé)集中提供，這個關(guān)系客戶在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營已經(jīng)有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。主管領(lǐng)導(dǎo)說

18、，多花點錢沒事，多個幾十萬上百萬看不出來啥；后面要維修也沒事，設(shè)備本來就要維修。至于雜品客戶沒有經(jīng)營權(quán)限的問題主管領(lǐng)導(dǎo)解釋說，這個雜品客戶能耐大，很快就會弄到這個權(quán)限并且取得那些設(shè)備的代理權(quán)。雜品客戶的報價比張先生了解的市場報價要高10%，張先生此時犯難了：按主管領(lǐng)導(dǎo)的意思辦？違背職業(yè)道德和良心；不辦？自己肯定穿主管領(lǐng)導(dǎo)的小鞋。請問：張先生應(yīng)該怎么辦？關(guān)鍵是要讓領(lǐng)導(dǎo)來穿自己的鞋，不要穿領(lǐng)導(dǎo)給的小鞋。應(yīng)該這樣來做，在市場上做到貨比三家，把三家公司的報價、各自的優(yōu)勢、劣勢都分析清楚，然后以書面的形式報告給領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)來決策，千萬要切記，項目經(jīng)理在這樣的關(guān)鍵是非上要清楚的意識到自己的權(quán)力，要為領(lǐng)導(dǎo)決

19、策服務(wù)而不是自己決策，領(lǐng)導(dǎo)有意、無意的丟失了責(zé)任和權(quán)力，會對項目造成很大的傷害，作為項目經(jīng)理越位，到時只有穿小鞋的份，注意一定是要書面的形式報告提交給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說話可以當(dāng)作放屁，但是簽字就不敢隨意了，是要付法律責(zé)任的，即使領(lǐng)導(dǎo)選中他的人選，你也應(yīng)該去執(zhí)行，不要充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的炮灰，不要越位替領(lǐng)導(dǎo)背負(fù)責(zé)任。 項目經(jīng)理管理不力，技術(shù)負(fù)責(zé)人該怎么辦？ 一個高速公路的路基項目,路線長度10.3km,工程造價1個億,合同工期14個月.公司是個民營企業(yè),此項目是公司的第一個工程項目.項目從2006年10月開始進(jìn)場,2007年4月正工動工,截止到2007年8月底,工期已5個月,完成工程產(chǎn)值不到10%. 工程進(jìn)度上

20、不去,主觀上項目管理不到位,領(lǐng)導(dǎo)班子管理水平不高,項目人員積極性不強,項目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率極其低下.客觀上征地拆遷影響很大,工作面一直打不開.嚴(yán)重影響施工組織安排. 我做為項目部的技術(shù)負(fù)責(zé)人,項目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員,對這種情況是看在眼里,急在心里.多次向項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)反映這里的情況,并匯報了建議的方案,由于我是從2007年6月才進(jìn)入這個公司,而項目經(jīng)理卻和老板有五六年的合作基礎(chǔ),項目一直沿著這個管理模式在往下走!請問,像這樣的項目,像我這個位置,該如何開展工作?項目管理不到位的原因不知道有沒有考慮過？可能有如下原因：第一：沿用以前的管理經(jīng)驗（經(jīng)驗過時），對新項目沒有新的認(rèn)

21、識；第二：項目經(jīng)理不敢創(chuàng)新，怕變會失敗，導(dǎo)致責(zé)任難以承擔(dān)，任由事態(tài)按原來的管理模式發(fā)展；第三：項目經(jīng)理自身沒有能力去變，他根本不知道如何去管理高速公路路基項目，不是他不變，是他不知道怎么變。以上原因可能都有之，所以沿用以前的管理模式，對于項目技術(shù)負(fù)責(zé)人，首先要立足本職工作，將自身的技術(shù)管理工作做好，但作為項目組成員，對項目的成敗也有相應(yīng)的責(zé)任，從自身的職業(yè)發(fā)展角度也不能使項目失敗，就有對項目的進(jìn)展有知情權(quán)，監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)。措施如下：第一：你應(yīng)和項目經(jīng)理溝通，他們的真實項目，如原來的工期確定有誤，他們知道但沒告訴你；看項目的第二：對項目應(yīng)深入了解，對周圍社會環(huán)境和項目組成員的狀態(tài)（如工資收入、獎

22、勵措施、技術(shù)水平等）進(jìn)行了解，征地坼遷工作往往不是一個公司說了算，涉及到政府管理、資金到位、被征地對象的合作程度，這就要客觀分析，采取針對措施；第三：內(nèi)部管理，效率低下的原因你是否分析過？是項目經(jīng)理的管理能力問題，還是老板的管理態(tài)度？這涉及到用工制度的革新問題，技術(shù)人員的個人發(fā)展問題，還有就是工人的工資收入水平認(rèn)可度等等?？梢匀ド钊肓私庠摴镜慕M織結(jié)構(gòu)、獎懲情況，是否能如你所提的建議方案解決，是短期的還是需要長期的解決，這設(shè)計到一個公司的管理制度。第四：自身的發(fā)展問題，對于項目的發(fā)展受公司的管理制度的制約，你是否有能力來管理好該項目，提的建議是否經(jīng)過深思熟慮能夠確保成功的？你如果有興趣做項目管

23、理的頭，那你就以你自身的項目為例，進(jìn)行書面的項目管理計劃，提交你們的老板，和他們深入探討，如果認(rèn)可你的觀點，你可以協(xié)助項目經(jīng)理共同管理該項目，相信私人老板不會反對。 停滯已久的項目如何重新啟動 我手頭正在負(fù)責(zé)一個出口設(shè)備的項目，由于客戶生產(chǎn)場地的原因，項目在執(zhí)行過程中被通知暫停，時間長達(dá)1年之久?，F(xiàn)得到客戶的確認(rèn)，項目需要重新啟動，交貨期訂在明年5月份。重新啟動困難如下： 1.原設(shè)計團(tuán)隊已經(jīng)被解散，被分散到其他項目團(tuán)隊中，或者出差在外，其他設(shè)計人員對項目熟悉程度不夠且經(jīng)驗不足； 2.原采購部件已經(jīng)被大量挪用，制造部門對生產(chǎn)情況不清晰； 3.因項目交貨期多次變動，設(shè)計人員的工作計劃也多次調(diào)整，對

24、該項目信心不足。 如何重新組織并激勵項目團(tuán)隊，制定工作計劃？請?zhí)峁氋F意見！ 首先，需明確以下問題：1、原項目信息：包括范圍、進(jìn)度、成本、需求等計劃和要求，及已實施和完成情況及狀態(tài)、停滯原因等等；2、重新啟動的項目，是在原項目基礎(chǔ)上繼續(xù)還是重新啟動一個新項目，不論前或后者，項目的范圍、進(jìn)度、成本、需求等目標(biāo)都需重新定義、審視、評估、計劃和明確；其次，根據(jù)上述項目目標(biāo)及需求，分析并獲得必備資源：1、明確項目所需人員、設(shè)備等資源；2、與上層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，獲得其支持，并配置相應(yīng)資源；3、在必要資源（如設(shè)計人員）配置不足時，采取措施，協(xié)調(diào)應(yīng)對，如請求領(lǐng)導(dǎo)讓原設(shè)計人員在部分時間給予新團(tuán)隊人員指導(dǎo)幫助分析

25、等；最后，重新啟動項目：1、先與建設(shè)方及本單位領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)干系人充分溝通；2、組織召開原項目評估總結(jié)及新項目啟動大會，明確并說明原項目實施完成情況等，重點說明新項目范圍、進(jìn)度等目標(biāo)、任務(wù)責(zé)任劃分、新舊項目差異等信息，鼓舞成員士氣，提高信心；怎么設(shè)計工程項目的薪酬體系 本人現(xiàn)就職于一個民營企業(yè)，在過去的一年里，由于公司薪酬體系陳舊，沒有激勵機制，形成了一種“大鍋飯”局面，員工工作積極性普遍不高。對此，公司老總也意識到了問題的嚴(yán)重性，特安排本人來設(shè)計公司的薪酬體系。 公司背景：成立近十年時間，由最初的機械設(shè)備租憑發(fā)展到現(xiàn)在獨立承建工程項目，現(xiàn)手頭在建項目一個，工程產(chǎn)值一個億，采取獨立完成承包任務(wù)的方

26、式進(jìn)行項目管理。機械操作人員基本是公司原來的老員工，工程技術(shù)人員基本是今年從人才市場引進(jìn)的。由于原來的管理理念陳舊，管理體制落后，管理成績不是很理想，每次業(yè)主評比，都排在后面幾名?，F(xiàn)打算從薪酬體系著手，打造一個全新的項目管理理念，建立一個高激勵的薪酬體系。作為民營企業(yè)的薪酬體系，應(yīng)從幾方面考慮：1一個核心:即效益?？梢院w諸多方面的因素，包括近期的、遠(yuǎn)期的。2三個兼顧:即兼顧態(tài)度、知識、經(jīng)驗。態(tài)度決定效率，知識就是力量，經(jīng)驗也是財富。3四關(guān)把門:即設(shè)置關(guān)、用人關(guān)、考核關(guān)、量酬關(guān)。設(shè)置減少人浮于事，用人量才少煩惱，考核到位減庸才，量酬合理留青山。4指導(dǎo)原則是雙贏:即資本、知識、勞動各得其所。 薪

27、酬是公司的激勵策略，更是一種激勵文化。說它是文化，其原因是薪酬策略和薪酬舉措是公司經(jīng)營理念和核心價值觀的集中體現(xiàn)。一個具有高激勵的薪酬文化應(yīng)該體現(xiàn)在與市場接軌、突出個人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出三個方面，以最終達(dá)成吸引、保留、激勵和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的。薪酬管理一直是企業(yè)必須面對的棘手的問題，因為薪酬關(guān)系到員工的切身利益，管理得好壞直接對員工的滿意度乃至員工的工作積極性和工作效率產(chǎn)生巨大影響。因此，有效的管理薪酬體系，對每個企業(yè)來講都是極大的挑戰(zhàn)。想要打造高激勵的薪酬文化,在薪酬體系設(shè)計時可以在以下幾個方面得到體現(xiàn):一、薪酬體系要基于職位與勝任能力一個員工的薪資多少，取決于員工所在的職位和員工本人的工作

28、勝任能力。職位的價值跟職位上具體的人沒有關(guān)系，它只與職位所要求的能力有關(guān)系。因為在同樣的職位上，不同員工的工作態(tài)度，個人素質(zhì)與能力和工作業(yè)績表現(xiàn)存在差異，也就是任職能力不同，為了體現(xiàn)薪酬體系的內(nèi)部公平性和高績效高回報分配理念，同樣的職位，勝任能力強的員工的薪資就會高，反之越低。所以，一個員工的薪資多少的決定因素是所在的職位和個人的任職能力，當(dāng)然還要參照外部市場競爭狀況。二、薪酬體系要具有外部競爭優(yōu)勢薪酬體系一般是固定收入與市場接軌，同時考慮固定收入與現(xiàn)金總收入的市場競爭力，固定收入領(lǐng)先于市場的平均水平。薪酬的市場定位是建立在大量的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上的，公司可以借助于外部咨詢公司發(fā)達(dá)的資訊系統(tǒng)，通

29、過對本行業(yè)中具有代表性的競爭對手的薪酬調(diào)研分析后，將公司的薪酬定位在某個薪酬分位以上，常見的有25分位、50分位、75分位、90分位等，例如某公司將薪酬定在75分位上，就表示該公司比同行業(yè)的75%以上的公司的工資收入水平要高，如果一個公司有先進(jìn)的企業(yè)文化、前瞻性的經(jīng)營戰(zhàn)略、強有力的支持系統(tǒng)和具有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，這樣的薪酬定位在市場上就具有很強的競爭力的。三、薪酬體系要實現(xiàn)固定薪酬與變動薪酬的結(jié)構(gòu)合理薪酬結(jié)構(gòu)一般由兩部分組成，固定薪酬加變動薪酬，其中固定薪酬是指月度工資，為了更好地吸引人才，固定收入要在外部市場具有競爭力，體現(xiàn)職位的市場價值，由職位的相對價值和個人的能力來確定固定薪酬。變動薪酬

30、包括績效獎金、年終獎金以及年終紅利等，它跟員工的工作業(yè)績直接掛鉤。變動薪酬體現(xiàn)高績效高回報的原則，激勵員工實現(xiàn)最佳業(yè)績，促使公司績效的最大化，對公司業(yè)績影響越大越直接的職位，其變動收入越大，變動收入原則上向高管人員傾斜，以激勵產(chǎn)生高績效。薪酬體系要針對職位的性質(zhì)，對不同層級類型的員工規(guī)定固定收入與變動收入的比例，體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。四、薪酬體系要將變動薪酬與績效考核有機地結(jié)合薪酬體系中變動薪酬的大小取決于績效考核的結(jié)果。不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，在薪酬結(jié)構(gòu)中每位員工都有一個變動獎金基數(shù)，因此員工的個人績效取決于員工個人的考核系數(shù)和員工的變動獎金基數(shù)。上面提到的年終獎金是根據(jù)員工全年的

31、表現(xiàn)，結(jié)合員工全年的整體收入水平，從員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)矫孢M(jìn)行年終綜合考評，根據(jù)考評的結(jié)果確定的員工的年度獎金?？梢姡瑹o論是員工的績效獎金還是年度獎金都是與員工完成工作的業(yè)績緊密相連的，以考核結(jié)果來體現(xiàn)，充分體現(xiàn)高業(yè)績，高回報。一個沒有任何權(quán)利的項目經(jīng)理【案例正文】 我的一級建造師證掛靠在一家建筑公司，現(xiàn)在該公司承包了2個億的項目，因為規(guī)定項目經(jīng)理必須在施工現(xiàn)場，所以讓我辭掉工作去當(dāng)項目經(jīng)理。我在項目中沒有任何權(quán)利，項目大小事物完全由一個執(zhí)行項目經(jīng)理操作，我只負(fù)責(zé)簽字和應(yīng)付有關(guān)部門的檢查，而且我的勞動合同中注明如果工程出現(xiàn)問題和我無關(guān)。我想知道，在這種情況下，萬一工程出了重大

32、事故我負(fù)什么責(zé)任，如果要我負(fù)責(zé)的話，我其不是很冤，請大家給我做個指導(dǎo)。 簽訂補充合同或變相簽訂相關(guān)約定 建設(shè)項目實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理對項目負(fù)總責(zé)是不能改變的結(jié)果。案例發(fā)生的情況普遍存在，盡管有勞動合同，但法律上它只在你承擔(dān)責(zé)任后向公司追訴，可肯定一旦發(fā)生問題，公司絕不會袖手旁觀；這里公司無法為你承擔(dān)的是法律責(zé)任及項目經(jīng)理資質(zhì)受損！建議你簽訂補充合同具體約定，一旦發(fā)生項目經(jīng)理資質(zhì)被吊銷怎么辦？發(fā)生法律責(zé)任怎么辦？我想：必要的經(jīng)濟(jì)補償是可以約定的。采取以下措施可減輕你的責(zé)任：1、與公司的合同中必須明確工作范圍和權(quán)力。2、由公司對你和執(zhí)行項目經(jīng)理下授權(quán)委托書，明確權(quán)力與責(zé)任。3、簽字要慎重。

33、在你最終簽字前一定有專業(yè)及分管人員簽字。4、覺得有問題時一定要向下級下達(dá)書面指令及向公司提出書面報告。5、關(guān)鍵時候咨詢律師。 關(guān)鍵的關(guān)鍵是不要成為墊背的，不要為不是你的責(zé)任的事情負(fù)責(zé)。新上任項目經(jīng)理遇到的難題 本人是一個新上任的項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)了三四個人，項目里有一個技術(shù)很強的工程師與我私人關(guān)系還可以，可是這位工程師對項目的整體規(guī)劃、項目進(jìn)度不敏感。另外一個比較聰明的年輕人，你說什么他反對什么，說得都是理論上的。好像挺對，操作起來挺難，有時開個會一個問題與他爭論半天，原因簡單就是讓他出個文檔之類，他說沒必要。可是我不想與他長談，怕挫傷他的積極性，以后我說什么他做什么，這樣也不好。我的想法是大家共

34、同出主意，共同為項目負(fù)責(zé)，這真的很難嗎？ 有時候也挺郁悶，我是項目經(jīng)理，我對項目時間、質(zhì)量負(fù)有責(zé)任，卻連一個分配文檔的權(quán)利都沒有，是不是項目經(jīng)理做的很失?。坑袥]有什么辦法可以解決問題？ 遇到這種情況，一般有這么幾種情況。 第一，你的屬下的確很聰明，也很有能力，但是不服管教。這種情況下比較難處理，除非你能做出一些事情讓他信服。如果不能，只能和他講道理，一個項目每個人都會承擔(dān)一定責(zé)任，作為項目成員也不例外。如果你分給他的部分他不想按照你的做法來，但是又不影響大局，你可以下放，但是聲明在先，要對這一部分負(fù)責(zé)，除了問題這是他的責(zé)任不是你的。項目經(jīng)理按常理應(yīng)該在很多方面要強于屬下，但是也沒有非得說經(jīng)理就

35、不能領(lǐng)導(dǎo)比自己強的。項目經(jīng)理要體現(xiàn)的是很強的溝通能力，和協(xié)調(diào)能力。不一定非要有多么強的技術(shù)水平。 第一次帶團(tuán)隊，只有兩種結(jié)果：成功的項目+失敗的團(tuán)隊；失敗的項目+失敗的團(tuán)隊。要想做到成功的項目+成功的團(tuán)隊，除非有天賦，否則，不可能。 這句話好精辟，第一次帶團(tuán)隊肯定是失敗的。但同時第一次帶團(tuán)隊肯定是成功的。因為在其中我可以找到自己的定位和做事方法。從此就知道如何帶項目，如何讓項目達(dá)到期望的價值。 第二，這種人純屬較真型的，只說不做。理論頭頭是道，做起來啥都不行。紙上談兵！對付這樣的下屬，很簡單。不會游泳非得成能說能游過黃河。那么給他一個展示的機會，俗話說知難而退，如果他還有點自知之明，應(yīng)該會比較

36、緊張，因為這是公司項目，相信他不會不顧及自己的工作機會，而胡來！如果他沒有意識到，那么姑且讓他繼續(xù)，但是作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該做好備用方案，以防出現(xiàn)差錯！如果他做成了，那么他在這個過程中得到了鍛煉，說明他的想法還是可取的。如果你還是不滿意，那么把他做的東西，在項目組內(nèi)檢驗一下，出現(xiàn)問題相信他不會不承認(rèn)。如果他沒做到，那你更好做了，找個時間好好跟他談一下。說，我不是不想給你機會，只是現(xiàn)在項目不允許出現(xiàn)任何閃失，也不是我不相信你，只是現(xiàn)在項目時間不允許，我們是一個團(tuán)隊，這本身就是互相學(xué)習(xí)的過程，我知道每個人都有自己的長處和短處，這也是為什么項目不用一個人做4個月，而是用四個人做一個月的一個重要原因。

37、大家可以互相監(jiān)督互相促進(jìn)，共同出主意。希望我們以后能好好合作，等到項目做完的時候，相信你已經(jīng)不是現(xiàn)在的你了。好好加油！ 第三，這種人就不想在這里混了，瞎攪局！明了這種企圖之后，毫不手軟，如果你有辭掉它的權(quán)利，告訴他趕緊走人，我們公司不需要這種不負(fù)責(zé)任的人，說好明天10點之前離開公司，不允許拖到10點半，趕緊收拾自己的辦公桌！如果沒有這種權(quán)利，告訴自己的上司，相信他也會同意你的建議！ 這個案例，給大家講一講管理， 管理是什么？ 很多人明白又疑惑。每個人也有每個人的答案，但統(tǒng)一的認(rèn)識是，“管理是針對人的措施，是提高績效的一系列方法”。 管理是針對人的，不單是針對物的，人是多樣的，有人技術(shù)專長，有人

38、敢說敢做，有人懂管理卻沒有經(jīng)驗，也有人紙上談兵。所以，了解人是項目經(jīng)理第一位的工作，針對人的特點安排合適的工作和制定合適的工作方法是第二位的。很多教科書上的方法和工具，有時管用，有時就不管用，原因是不適合你的項目。所以，根據(jù)項目需要制訂項目策劃和計劃是項目經(jīng)理的能力體現(xiàn)。 只有一群人被系統(tǒng)地安排了工作，合理地分工和接口，組織績效才可能得到保障。上述案例中，專家可以負(fù)責(zé)技術(shù)，項目經(jīng)理要了解其對技術(shù)的管理特點，如專家習(xí)慣于在方案階段精雕細(xì)琢，在你的策劃中就要在這方面給予考慮；如果你時間緊迫，你就要先向?qū)＜医忉屒宄?，取得專家的理解，并盡可能讓專家提前介入，讓專家成為制定技術(shù)方案的一分子是有效的。適應(yīng)

39、專家的習(xí)慣是必要的。 通常，對待聰明人是比較麻煩的，但是，如果這個人是富有激情和熱情的，就不怕了，這樣的人有學(xué)習(xí)精神，一旦知道自己哪個地方不對了，他愿意承認(rèn)，而且會改正，所以，采用引導(dǎo)的方法是有效的。不妨讓年輕人自己講一講如何操作自己的理論，從他自己操作中找破綻，需要項目經(jīng)理有豐富的經(jīng)驗。 對于項目來說，沒有文控，是不可能的，你可以問他，業(yè)主打電話要一個項目文件，怎么辦？給業(yè)主發(fā)了一百封信，如何找到某一封？ 項目管理不要固守方法，適用于你的項目的，才是好方法，也就是說，適用于你的項目成員的才是好的。好團(tuán)隊突然空降一上司，如何相處？ 我所在的部門一年前成立，當(dāng)時只有幾個人，部門Manager四處

40、攬活，我們幾個拼命干活，成績也很明顯。到了今年，部門已經(jīng)到40個人了，我也帶了12人的團(tuán)隊。Manager以往只負(fù)責(zé)對外聯(lián)絡(luò)，我這一塊的具體項目都是我自己在把握，最多就是向他報告一下狀態(tài)，申請些資源。 最近，突然招了一個EngineeringManager，在部門Manager之下，我要向他直接匯報。此人總是自以為是，說話咄咄逼人，一幅我是Manager就得聽我的樣子。 想想辛辛苦苦建好了自己的一個團(tuán)隊，自己的活動空間一下被別人壓縮了，實在不甘，請問該如何應(yīng)對? 人人相輕,中國人不是文人相輕，而是人人相輕，只要想輕視別人，總有相輕的理由。比如北京人輕視外地人，上海人輕視外地人，城里人輕視農(nóng)村人

41、，南方人輕視北方人，有錢人輕視窮人，開車的輕視走路的，走路的輕視掃路的，吃飯的輕視做飯的就是不會相互尊重。在企業(yè)里面，就表現(xiàn)為碩士輕視本科，本科輕視大專，大專輕視中專，名校輕視非名校,干部輕視職員，職員輕視工人。更搞笑的是學(xué)理科的輕視學(xué)文科的，學(xué)文科的輕視學(xué)理科的，市場部的輕視技術(shù)部的，技術(shù)部的輕視市場部的。這不是隨口亂掰，常聽到“他們技術(shù)部的水平不行，解決不了什么質(zhì)量問題”、“他們市場部的人員素質(zhì)太低了，基本的產(chǎn)品知識都不具備”這樣的廢話加屁話。都是一個公司的，別人不行要伸手幫忙，站在那里說風(fēng)涼話能解決什么問題呢？ 其實“空降兵”一詞早就存在，對于如何處理“空降兵”和團(tuán)隊之間的關(guān)系是個事先需要彼此約定的事