工業(yè)控制連接器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/工業(yè)控制連接器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊工業(yè)控制連接器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110767564 一、 并購的歷史 PAGEREF _Toc110767564 h 2 HYPERLINK l _Toc110767565 二、 有效的收購 PAGEREF _Toc110767565 h 3 HYPERLINK l _Toc110767566 三、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右?PAGEREF _Toc110767566 h 5 HYPERLINK l _Toc110767567 四、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc1107

2、67567 h 8 HYPERLINK l _Toc110767568 五、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc110767568 h 10 HYPERLINK l _Toc110767569 六、 審查戰(zhàn)略基礎(chǔ) PAGEREF _Toc110767569 h 12 HYPERLINK l _Toc110767570 七、 BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系 PAGEREF _Toc110767570 h 14 HYPERLINK l _Toc110767571 八、 一致性 PAGEREF _Toc110767571 h 15 HYPERLINK l _Toc110767572 九、 優(yōu)越

3、性 PAGEREF _Toc110767572 h 16 HYPERLINK l _Toc110767573 十、 企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響 PAGEREF _Toc110767573 h 17 HYPERLINK l _Toc110767574 十一、 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 PAGEREF _Toc110767574 h 19 HYPERLINK l _Toc110767575 十二、 大戰(zhàn)略矩陣分析法 PAGEREF _Toc110767575 h 20 HYPERLINK l _Toc110767576 十三、 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _To

4、c110767576 h 20 HYPERLINK l _Toc110767577 十四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110767577 h 23 HYPERLINK l _Toc110767578 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110767578 h 26 HYPERLINK l _Toc110767579 十六、 進(jìn)入本行業(yè)的主要壁壘 PAGEREF _Toc110767579 h 27 HYPERLINK l _Toc110767580 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc110767580 h 29 HYPERLINK l _Toc110767581 十

5、八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110767581 h 30 HYPERLINK l _Toc110767582 十九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110767582 h 42 HYPERLINK l _Toc110767583 二十、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110767583 h 45 HYPERLINK l _Toc110767584 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110767584 h 46 HYPERLINK l _Toc110767585 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110767585 h 47 HYPERLINK

6、 l _Toc110767586 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc110767586 h 49并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時(shí)代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀(jì)60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時(shí)期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)，如美國鋼鐵公

7、司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)生在19151930年之間，19281929年達(dá)到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強(qiáng)大實(shí)力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點(diǎn)是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，19671969年達(dá)到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達(dá)到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢

8、，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)“小魚吃大魚，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標(biāo)也逐漸拓展到國際市場。有效的收購在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，收購獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，兩家公司間運(yùn)營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)上，整合兩家具有互補(bǔ)資產(chǎn)的公司經(jīng)常會(huì)形成獨(dú)特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的

9、互補(bǔ)性時(shí)，實(shí)施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補(bǔ)資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關(guān)系來篩選目標(biāo)。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運(yùn)營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會(huì)經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程，包括對目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財(cái)務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價(jià)值觀）進(jìn)行評估，會(huì)促進(jìn)收購的成功。4

10、、收購公司具有寬松的財(cái)務(wù)狀況收購雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財(cái)務(wù)狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財(cái)務(wù)狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時(shí)，在成功實(shí)施收購后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個(gè)特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層

11、對管理創(chuàng)新的強(qiáng)有力的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購的最后兩個(gè)特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購的經(jīng)驗(yàn)，那么他們將能更好地對能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右?、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個(gè)企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動(dòng)權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個(gè)比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴(kuò)大到整個(gè)聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)

12、盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識(shí)，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會(huì)團(tuán)體甚至單個(gè)消費(fèi)者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進(jìn)入新行業(yè)，因而具有更強(qiáng)的競爭力。2、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本激烈變動(dòng)的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時(shí)間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。對任何一個(gè)企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很

13、高的代價(jià)。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個(gè)企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)，的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

14、是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。3、低成本進(jìn)入新市場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進(jìn)入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動(dòng)電話市場時(shí)，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動(dòng)通信市場，成功地克服了日本市場的進(jìn)入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報(bào)電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進(jìn)入了個(gè)人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI

15、結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價(jià)戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達(dá)、鈴木和五十鈴在進(jìn)入美國市場時(shí)都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進(jìn)入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個(gè)企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴(kuò)大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變

16、的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對自身資源配置機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定

17、一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。4、特許經(jīng)營特許經(jīng)營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為

18、加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級優(yōu)

19、先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競爭對手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價(jià)值的

20、信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢。審查戰(zhàn)略基礎(chǔ)開展公司戰(zhàn)

21、略基礎(chǔ)審查，可以通過開發(fā)一個(gè)修正的EFE矩陣和IFE矩陣實(shí)現(xiàn)。一個(gè)修正的IFE矩陣應(yīng)該關(guān)注企業(yè)在管理、營銷、財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、生產(chǎn)/運(yùn)營、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等方面優(yōu)劣勢的變化。修正的EFE矩陣應(yīng)該顯示，企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效反映關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅?？梢酝ㄟ^回答以下問題進(jìn)行相關(guān)分析：（1）競爭對手曾對我們的戰(zhàn)略如何反應(yīng)？（2）競爭對手的戰(zhàn)略曾發(fā)生哪些改變？（3）主要競爭對手的優(yōu)劣勢發(fā)生改變了嗎？（4）為什么有些競爭對手發(fā)生戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變？（5）為什么有些競爭對手的戰(zhàn)略比其競爭者更成功？（6）本企業(yè)的競爭對手對于它們目前的市場地位和贏利能力滿意度如何？（7）競爭對手采取報(bào)復(fù)前可以容忍多久？（8）我們怎樣才能更有效地

22、與競爭對手合作？各種內(nèi)外部因素會(huì)妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期和短期目標(biāo)。外部方面，競爭對手行動(dòng)、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟(jì)變化、人口遷移和政府行為等會(huì)妨礙企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；內(nèi)部方面，企業(yè)選擇的戰(zhàn)略可能不奏效，或者戰(zhàn)略實(shí)施不到位或目標(biāo)太過樂觀。因此，沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未必是管理者和員工的工作沒做好。所有企業(yè)成員都需要知曉這點(diǎn)，從而支持戰(zhàn)略評價(jià)。企業(yè)特別需要知道，什么時(shí)候其戰(zhàn)略無效。有時(shí)，管理者和一線員工比戰(zhàn)略制訂者會(huì)更早發(fā)現(xiàn)問題。對于現(xiàn)有戰(zhàn)略的外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)需要實(shí)時(shí)監(jiān)控其變化。問題不是這些因素是否會(huì)改變，而是它們何時(shí)以何種方式改變。以下是在戰(zhàn)略評價(jià)中需要正視的一些關(guān)鍵問題：（1）我們的內(nèi)

23、部優(yōu)勢依然是優(yōu)勢嗎？（2）我們能否增加其他內(nèi)部優(yōu)勢？如果有，是什么？（3）我們內(nèi)部的劣勢依然是劣勢嗎？（4）我們內(nèi)部現(xiàn)在還有其他劣勢嗎？如果有，是什么？（5）我們的外部機(jī)會(huì)仍然是機(jī)會(huì)嗎？（6）我們現(xiàn)在還有其他外部機(jī)會(huì)嗎？如果有，是什么？（7）我們的外部威脅仍然是威脅嗎？（8）我們現(xiàn)在還有其他外部威脅嗎？如果有，是什么？（9）我們?nèi)菀资艿綌骋馐召弳幔緽SC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系BSC意為平衡計(jì)分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)

24、以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。KPA意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA，意為關(guān)鍵績效行動(dòng)，可以簡單叫作關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成多

25、個(gè)目標(biāo)，對多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的KPI梳理出來。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵?？梢?/p>

26、把KPA、KPI、KRA、BSC系統(tǒng)地聯(lián)系起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞，也是企業(yè)實(shí)施績效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號(hào)。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。（1）如果人事變動(dòng)后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個(gè)部門的成功意味著或者可以解讀為另一個(gè)部

27、門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)其綜合競爭力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場運(yùn)營，并使用一些流程體現(xiàn)

28、它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質(zhì)。戰(zhàn)略評價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠髽I(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價(jià)也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評價(jià)如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測未來變得更加

29、困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過時(shí)。（5）影響企業(yè)的國內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響企業(yè)是一個(gè)由多個(gè)利益主體組合起來的組織，其戰(zhàn)略的選擇必然要考慮到企業(yè)內(nèi)外的不同利益主體的相關(guān)利益。從企業(yè)外部來講，政府和其他社會(huì)團(tuán)體希望其承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，顧客希望能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)。從企業(yè)內(nèi)部而言，股東們希望采取擴(kuò)張性的戰(zhàn)略來獲得更優(yōu)惠的分紅；高層管理者希望采取保守型的戰(zhàn)略來使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，他們追求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動(dòng)便得到一份報(bào)酬；中層管理人員往往受到其個(gè)人事業(yè)以及其所在單位的目標(biāo)和使命的影響，通過推薦那

30、些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略來獲得升遷的機(jī)會(huì)；職能人員追求的是改善勞動(dòng)條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇總是更適合于自身的目標(biāo)，上報(bào)那些可能被上司接受的方案而扣下不易通過的方案。事實(shí)上，不同的利益主體在一定程度上都會(huì)利用自己手中的權(quán)力來影響最后的戰(zhàn)略選擇，最后選定的戰(zhàn)略是一個(gè)各利益主體權(quán)利權(quán)衡的結(jié)果。在高度集權(quán)的企業(yè)里，一個(gè)權(quán)力很大的高層管理者往往會(huì)利用手中的權(quán)力來促使其傾向的戰(zhàn)略方案的實(shí)施，有時(shí)很多關(guān)鍵的決定都是由一把手力排眾議而做出來的；而在分權(quán)程度較高的企業(yè)中，戰(zhàn)略的選擇通常都會(huì)廣泛參考各方面的意見。此外，圍繞戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問題將會(huì)存在很多不同的基于共同的利益而形成的正式與非正式

31、團(tuán)體，這些團(tuán)體在戰(zhàn)略的選擇上往往傾向于首先關(guān)心小團(tuán)體目標(biāo)，其次甚至再次才考慮企業(yè)的整體目標(biāo)。這樣，原有的戰(zhàn)略方案經(jīng)過討還價(jià)，形成一個(gè)新的方案，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)新的力量均衡點(diǎn)。到最后，各種內(nèi)外壓力都集中在企業(yè)戰(zhàn)略管理者身上，從而影響他們對戰(zhàn)略的選擇。自從聯(lián)想收購了IBM公司的個(gè)人電腦部門后，如何更好地對全球客戶服務(wù)進(jìn)行整合，便成為聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)過仔細(xì)的權(quán)衡后，聯(lián)想高層終于決定外聘有著較多經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人主管此項(xiàng)重要業(yè)務(wù)而不是從聯(lián)想內(nèi)部進(jìn)行提拔，也正是因?yàn)榇耍渲饕偁帉κ执鳡柕?位高管相繼跳槽到聯(lián)想并擔(dān)任重要職務(wù)。企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響對于大多數(shù)企業(yè)而言，新的戰(zhàn)略往往是在過去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行

32、選擇的，由于企業(yè)在實(shí)施原有戰(zhàn)略時(shí)，曾投入了大量的時(shí)間、精力和資源，因此在選擇新的戰(zhàn)略時(shí)會(huì)自然地傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰(zhàn)略選擇變化的研究后提出，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過去某一有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者所制訂的戰(zhàn)略演化而來的，黨目前的戰(zhàn)略由于條件變化而開始失誤時(shí)，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到過去的這個(gè)戰(zhàn)略來。這說明過去的戰(zhàn)略對于企業(yè)未來戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系，戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程。北大方正集團(tuán)以高科技產(chǎn)品起家，先后向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。每一次戰(zhàn)略的調(diào)整，都以自己擁有的核心高科技

33、技術(shù)為依托，根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略來選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略。大戰(zhàn)略矩陣分析法大戰(zhàn)略矩陣是另一個(gè)戰(zhàn)略匹配的重要工具，它以競爭地位和市場增長作為兩個(gè)評價(jià)的數(shù)值，把整個(gè)矩陣分為四個(gè)象限，各類企業(yè)均可按照評價(jià)的數(shù)值來確定企業(yè)所處的象限，從而選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)增長率來進(jìn)行分析。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個(gè)內(nèi)部因素一財(cái)務(wù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，以及兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在建立SPACE矩陣時(shí)應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮

34、進(jìn)去，矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財(cái)務(wù)優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性所構(gòu)成，它們將整個(gè)矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競爭四個(gè)象限。其中，財(cái)務(wù)優(yōu)勢可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來衡量；環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場進(jìn)入壁壘、競爭壓力和價(jià)格需要彈性等方面來考慮，競爭優(yōu)勢可以從市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)和對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來評價(jià)；產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢可以用增長潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、資源專用、資本密集性、進(jìn)入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能

35、力利用率等指標(biāo)來評價(jià)。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的影響因素，即構(gòu)成變量。（2）對構(gòu)成FS和IS軸的各個(gè)變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個(gè)變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。（4）將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：

36、進(jìn)取型、競爭型、防御型或保守型。在進(jìn)取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會(huì)，來克服自身的劣勢，同時(shí)回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)更適合采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注，SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢與環(huán)境穩(wěn)定性這一對指標(biāo)獨(dú)立出來作為一個(gè)縱軸，并把風(fēng)險(xiǎn)因素做了單獨(dú)的分析與考慮

37、。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以選址意見書為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：白xx（二）主辦單位基本情況企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)

38、三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動(dòng)雙贏。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對董事會(huì)的職權(quán)、召集

39、、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約54.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)

40、目總投資27107.36萬元，其中：建設(shè)投資22022.60萬元，占項(xiàng)目總投資的81.24%；建設(shè)期利息275.55萬元，占項(xiàng)目總投資的1.02%；流動(dòng)資金4809.21萬元，占項(xiàng)目總投資的17.74%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資27107.36萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）15860.38萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額11246.98萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：44700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：37219.62萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：

41、5449.38萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：14.13%。5、全部投資回收期（Pt）：6.47年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：20685.53萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個(gè)月的時(shí)間。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析深刻認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確把握國內(nèi)外新形勢、新變化，是推進(jìn)加快發(fā)展、實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)奮斗目標(biāo)的基本前提。（一）復(fù)雜多變的國際環(huán)境孕育新空間世界經(jīng)濟(jì)仍處于金融危機(jī)后的復(fù)蘇變革期，全球利益格局更加復(fù)雜，市場、科技、資源、文化、人才的競爭更趨白熱化，國際規(guī)則主導(dǎo)權(quán)的爭奪更加激烈，外部環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性逐步增加。

42、新興經(jīng)濟(jì)體的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)在國際市場上受到擠壓，以市場換技術(shù)發(fā)展高端制造業(yè)難度加大。但新一輪科技和產(chǎn)業(yè)變革與我國轉(zhuǎn)型升級實(shí)現(xiàn)歷史性交匯，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、先進(jìn)機(jī)器人等新技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合，孕育了新的增長空間和發(fā)展機(jī)遇。（二）國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)我國仍處于大有作為的戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整從擴(kuò)能增量為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量與做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動(dòng)力從要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的基本面沒有改變，擁有巨大的韌性、潛力和回旋余地，發(fā)展前景依然廣闊。國家在宏觀調(diào)控手

43、段上，由需求側(cè)調(diào)控逐步向需求側(cè)與供給側(cè)調(diào)控并重；在區(qū)域發(fā)展上，積極推動(dòng)實(shí)施區(qū)域協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”等重大國家戰(zhàn)略；在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長上，針對房地產(chǎn)業(yè)和一般制造業(yè)發(fā)展動(dòng)能不足的情況，推動(dòng)實(shí)施“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略和大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，為大力發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、跨越發(fā)展提供了重大契機(jī)。（三）跨越發(fā)展面臨新機(jī)遇區(qū)域協(xié)同發(fā)展作為國家重大戰(zhàn)略，進(jìn)入全面實(shí)施階段，實(shí)現(xiàn)借勢崛起。國家確立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，有利于強(qiáng)化生態(tài)、交通區(qū)位等比較優(yōu)勢，為實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量、更有效率和更加可持續(xù)的發(fā)展注入強(qiáng)大動(dòng)力。進(jìn)入本行業(yè)的主要壁壘1、技術(shù)壁壘連接器應(yīng)用場景廣

44、泛，導(dǎo)致品類眾多、規(guī)格繁雜，工藝設(shè)計(jì)要求高，并且需要隨下游產(chǎn)品更新而快速迭代。特別是中高端連接器工作環(huán)境較為復(fù)雜，往往需要對其殼體或結(jié)構(gòu)做針對設(shè)計(jì)，以滿足防水、防塵、抗震、耐高溫等性能標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此對連接器廠商的模具開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力提出更高要求，在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下需結(jié)合客戶不同需求以及產(chǎn)品不同應(yīng)用場景開發(fā)設(shè)計(jì)定制化的解決方案，這也對擬進(jìn)入企業(yè)形成一定技術(shù)壁壘。連接器發(fā)展還呈現(xiàn)出窄間距、集成化的特點(diǎn)，小間距高精度是連接器未來發(fā)展方向，而這對連接器廠商的精密加工能力也形成挑戰(zhàn)，需具備精密模具設(shè)計(jì)開發(fā)、精密沖壓及注塑成型、自動(dòng)化加工及檢測等全流程精密制造體系。同時(shí)市場對高速率、高頻率連接器的需求也越

45、來越高，要求在有限空間內(nèi)提供穩(wěn)定高速的信號(hào)傳輸，故能否綜合運(yùn)用各種新材料、新工藝、新技術(shù)并形成整體解決方案，成為進(jìn)入本行業(yè)的重要技術(shù)門檻。2、客戶壁壘連接器作為各類電子系統(tǒng)不可或缺的基礎(chǔ)元件，其性能、品質(zhì)好壞將影響整個(gè)系統(tǒng)的可靠性及運(yùn)行效率。故下游客戶比如工業(yè)控制、汽車類客戶對連接器廠商設(shè)置了嚴(yán)格的供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)定，通過審廠等方式確保供應(yīng)商技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)條件、制造設(shè)備、工藝流程、質(zhì)量管理等各方面符合要求，尤其部分汽車廠商安全標(biāo)準(zhǔn)高、認(rèn)證周期長，且大客戶為保證產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，通常不輕易更換供應(yīng)商。這種嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證機(jī)制及長期策略合作關(guān)系，對擬進(jìn)入企業(yè)形成了較強(qiáng)的客戶壁壘。3、資金壁壘連接器生產(chǎn)所需

46、精密模具、精密加工設(shè)備、以及專業(yè)技術(shù)人員，均需投入大量資金購置引進(jìn)。并且隨著產(chǎn)品更迭速度加快以及市場需求日益多元，連接器廠商必須及時(shí)更新已有產(chǎn)品線，為不同客戶制定不同解決方案，并不斷提升生產(chǎn)流程的自動(dòng)化和智能化，才能緊密貼合下游客戶，保證產(chǎn)品競爭力。這都離不開充足的資金保障，也對擬進(jìn)入企業(yè)形成一定壁壘。4、人才壁壘連接器開發(fā)、制造及應(yīng)用過程涉及許多專業(yè)技術(shù)問題，對專業(yè)人員綜合素質(zhì)要求較高。首先，精密模具開發(fā)方面，要求相關(guān)人員具備材料、機(jī)械、電學(xué)、力學(xué)、電控、軟件等各方面知識(shí)，能夠綜合運(yùn)用各種新材料、新工藝、新技術(shù)，開發(fā)出對應(yīng)的五金和塑膠模具，并形成整體解決方案；其次，注塑和沖壓成型方面，則需相

47、關(guān)人員具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并在操作熟練度及精細(xì)度方面達(dá)到一定水平；再者，產(chǎn)品的裝配及檢測，還涉及不同質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)以及流程控制體系，專業(yè)化程度高，而相關(guān)人員的培養(yǎng)往往需要長時(shí)間積累，對擬進(jìn)入企業(yè)形成人才壁壘。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，

48、由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的

49、股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認(rèn)定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債

50、務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股股東的利益。（二）董事1、公

51、司設(shè)董事會(huì)，對股東大會(huì)負(fù)責(zé)。2、董事會(huì)由5名董事組成，包括2名獨(dú)立董事。董事會(huì)中設(shè)董事長1名，副董事長1名。3、董事會(huì)行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案；（7）在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)；（8）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（9）聘任或者解聘公司總裁、董事會(huì)秘書；根據(jù)總裁的提

52、名，聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；（10）制訂公司的基本管理制度；（11）制訂本章程的修改方案；（12）管理公司信息披露事項(xiàng)；（13）向股東大會(huì)提請聘請或更換為公司審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所；（14）聽取公司總裁的工作匯報(bào)并檢查總裁的工作；（15）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊會(huì)計(jì)師對公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見向股東大會(huì)作出說明。5、董事會(huì)制定董事會(huì)議事規(guī)則，以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建

53、立嚴(yán)格的審查和決策程序；重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評審，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。董事會(huì)可根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)總資產(chǎn)30%以下的購買或出售資產(chǎn)，決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)的50%以下的對外投資、委托理財(cái)、資產(chǎn)抵押（不含對外擔(dān)保）。決定一年內(nèi)未達(dá)到本章程規(guī)定提交股東大會(huì)審議標(biāo)準(zhǔn)的對外擔(dān)保。決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關(guān)聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會(huì)以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2）督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行；（3）簽署董

54、事會(huì)重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告；（6）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行董事長職務(wù)；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，由董事長召集，于會(huì)議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。

55、董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。12、董事會(huì)召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議的通知方式為：電話、傳真、郵件等；通知時(shí)限為：3日。13、董事會(huì)會(huì)議通知包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議日期和地點(diǎn)；（2）會(huì)議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票。15、董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的，不得對該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會(huì)的無關(guān)聯(lián)董

56、事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。審議涉及關(guān)聯(lián)交易的議案時(shí)，如選擇反對或贊成的董事人數(shù)相等時(shí)，應(yīng)將該提案提交公司股東大會(huì)審議。16、董事會(huì)決議表決方式為：舉手表決或投票表決。董事會(huì)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見的前提下，可以用通訊方式進(jìn)行并以傳真方式或其他書面方式作出決議，并由參會(huì)董事簽字。17、董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書面委托其他董事代為出席，委托書中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會(huì)會(huì)議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。18、董事會(huì)應(yīng)

57、當(dāng)對會(huì)議所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。董事會(huì)會(huì)議記錄作為公司檔案保存，保存期限10年。19、董事會(huì)會(huì)議記錄包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議召開的日期、地點(diǎn)和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會(huì)的董事（代理人）姓名；（3）會(huì)議議程；（4）董事發(fā)言要點(diǎn)；（5）每一決議事項(xiàng)的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。（三）高級管理人員1、公司設(shè)總裁1名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司根據(jù)需要設(shè)副總裁，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形同時(shí)適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和

58、關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議，并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請董事會(huì)聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）召集并主持公司總裁辦公會(huì)議；（9）本章程或董事會(huì)

59、授予的其他職權(quán)?？偛昧邢聲?huì)會(huì)議。6、總裁應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)的要求，向董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況?？偛帽仨毐ＷC該報(bào)告的真實(shí)性?？偛脩?yīng)忠實(shí)執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的決議。在行使職權(quán)時(shí)，不能變更股東大會(huì)和董事會(huì)的決議或者超越授權(quán)范圍?？偛靡蚬什荒苈男新殭?quán)時(shí)，董事會(huì)應(yīng)授權(quán)一名副總裁代總裁履行職權(quán)。7、總裁擬訂有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)保險(xiǎn)、解聘（或開除）公司職工等涉及職工切身利益的問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)事先聽取工會(huì)或職代會(huì)的意見。8、總裁應(yīng)制訂總裁工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。9、總裁工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：（1）總裁會(huì)議召開的條件、程序和參

60、加的人員；（2）總裁及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度；10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞務(wù)合同規(guī)定。11、副總裁由總裁提名，董事會(huì)聘任或解聘；副總裁對總裁負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）按照工作分工組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案，并向總裁報(bào)告工作；（2）擬訂分管工作的基本管理制度；（3）擬訂分管工作的具體規(guī)章；（4）總裁授予的其他職權(quán)。12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會(huì)秘書，公司監(jiān)事不得兼任。公司聘請的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊會(huì)計(jì)師和律師事務(wù)所的律