超人ka現代化渠道培訓919

1、現代KA渠道管理培訓說明1、對象要求：對現代KA渠道已有一定了解，熟悉KA渠道操作的基本流程。2、培訓目的：通過對比分析兩大KA渠道個案,加深對KA渠道細節(jié)的把握，進一步提升KA渠道管理水準。3、課堂要求：OPEN/CLOSE1、KA渠道：痛并快樂著！中國市場這些年，KA渠道不斷的“跑馬圈地”，其發(fā)展速度之快，規(guī)模之巨（僅家樂福、沃爾瑪兩大系統(tǒng)均已突破100家門店），零售份額之高，已足以改變中國零售市場的商業(yè)格局。今天任何一家制造商都必須面對現代KA渠道，并因與KA的生意而快樂著、痛苦著！ 面對KA現代渠道，現實中的幾類企業(yè)： A、茫然：舉棋不定； B、無奈：騎虎難下,經銷VS直營； C、不屑

2、：一條路走到黑，悲壯的在一棵樹上吊死； D、勇敢面對：積極突圍、剩者為王。面對現代KA渠道我們準備好了嗎？2、KA渠道：成本與利潤一本算不清的糊涂帳！中國大多企業(yè)的問題并不是因為不能進場，而是進了場由于缺乏有效執(zhí)行與專業(yè)化管理，缺乏專業(yè)化的KA運營團隊，粗放式的管理帶來的必定是在痛苦中煎熬甚或滅亡，陷入“不進等死、進了找死”的兩難境地，KA賣場是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經營對接的同樣必須是一個系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應商，這要求我們要對每一個KA系統(tǒng)有足夠的認識和了解，方能確保我們的工作到位，建立一支高素質的KA操作隊伍勢在必行！正確的出路：了解它、撕碎它、蹂躪它！了解:接

3、觸合作,撕碎:深入研究,蹂躪:聯盟與反壟斷一、了解KA：現代KA渠道的分類 KA的意思是KeyAccount（直譯是重要客戶的意思。各企業(yè)根據業(yè)務管理需要有不同的界定標準。一般習慣性分為：1、國際性KA渠道（GKA）： 全球性重點客戶（Global Key-Account）：擁有國際背景且跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構。如：家樂福、麥德龍、沃爾瑪、樂購、歐尚、易初蓮花等；2、全國性KA渠道（NKA）： 全國性重點客戶（National Key-Account）：跨省擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構。如：上海聯華、國美、蘇寧等； 3、區(qū)域性KA渠道（LKA）： 地方性重

4、點客戶（Local Key-Account）區(qū)域市場內擁有多個門店，影響力較大的大型連鎖零售機構。如：山東三聯、武漢中百、合百；5二、兩大典型KA渠道介紹W（沃爾瑪）與C（家樂福） 目前大型零售商贏利之道主要有三種類型：1、產品進銷價差；2、從上游供應商“剝削”利潤（后臺毛利）；3、優(yōu)化供應鏈，降低物流成本。目前業(yè)內習慣性將國內KA系統(tǒng)劃分為兩大陣營：（1） “沃爾瑪模式”：由于沃爾瑪一直鐘情于優(yōu)化供應鏈的模式（如廠家直接供貨等）。（2） “家樂福模式”：家樂福采取的是典型的從上游供應商尋求利潤的方式：向供應商收上架費、SKU條碼費等。 目前中國零售業(yè)尚處“圈地”運動的初級階段，WC在中國的發(fā)

5、展也隨著市場不斷變化進行著調整，沃爾瑪和家樂福模式正在有互相靠近的趨勢 。PK通過對家樂福和沃爾瑪兩大系統(tǒng)的分析，讓我們對KA系統(tǒng)有個全面系統(tǒng)的了解 ：家樂福目前實行“中國區(qū)總經理4個大區(qū)管理總部總經理15個區(qū)域經理門店店長”的四級管理架構，全國劃分為華東（上海）、華北（北京）、華南（廣州）、中西（成都）4個大區(qū)，大區(qū)下設15個，小區(qū)分管門店，采購權限分設：地采與統(tǒng)采模式（2005年以前各門店有獨立的采購權）。每個小區(qū)掌握全部獨立的運營、采購、財務、人力資源等權力。而四個大區(qū)將主要起協(xié)調作用。目前，家樂福全國共設15個CCU（城市采購中心 citycommissionunit 分食品類和非食品

6、類），如：華南區(qū)下轄四個小區(qū)，廣州隸屬廣佛珠區(qū)，其余三個小區(qū)分別是福建海南區(qū)、昆明區(qū)以及深圳東莞區(qū)。華東區(qū)共設立4個小區(qū)，分別是江蘇區(qū)、河南/安徽區(qū)、上海區(qū)、上海/浙江區(qū)，在上海設立了一個CCU，但是上海的11個門店分屬于兩個區(qū)域經理管理。家樂福一般在一個城市當發(fā)展到5家門店的時候就分離出來單獨設立一個小區(qū)，家樂福小區(qū)基本采用本土化人才策略 。家樂福還設立了全國商品部和大區(qū)采購中心，一是對下級采購中心制定采購政策和規(guī)范管理，二是對適合統(tǒng)一采購的商品進行全國統(tǒng)采或大區(qū)統(tǒng)一采購，以保持其在一線品牌的議價能力。1、了解家樂福1995年家樂福在中國開設了第一家大賣場1996年成功進入上海和深圳1997

7、年進入天津市場1998年成功進入重慶、珠海、武漢、濟南、東莞2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設了五家大賣場2001年家樂福積極聲援2008北京申奧2002年家樂福在20個城市開設了35家大賣場家樂福積極支持上海申博2003年家樂福在杭州開設了第40家分店迪亞折扣店進入上海和北京2004年冠軍超市在中國開設第一家分店2005年家樂福在中國重慶開設第60家分店 ：家樂福在中國（來自家樂福網站）注：截止目前，家樂福在中國大陸已經擁有104家門店，仍保持著快速的擴展速度。8：家樂福店內人事組織結構圖 Store Human Structure 注：KA賣場是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與K

8、A的經營對接的同樣必須是一個系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應商，這要求我們要對每一個KA系統(tǒng)有足夠的認識和了解，方能確保我們的工作到位，營銷部門要建立專業(yè)的KA操作指導手冊。92、了解沃爾瑪：1996年8月，進入中國并開設第一家商店 2002年2月，沃爾瑪全球采辦在華運作 2007年2月，購買好又多35%股權，計劃用3年時間吃下100%的股份，目前已逐步介入好又多營運。 沃爾瑪中國總部設在深圳，目前，沃爾瑪已在全國53個城市擁有101家商場，全國劃分為：北區(qū)（沈陽）、華北區(qū)（北京）、南區(qū)（深圳）、東區(qū)（上海）、西區(qū)（成都）、中區(qū)（武漢）幾個板塊。項目家樂福C沃爾瑪W備注結算模式多個獨立結算口深圳總

9、部統(tǒng)一結算沃爾瑪中方主要合資方為深國投，一般沃爾瑪要求首單免費，供價要求低于同行3-5%左右。04年以前我過對外資零售企業(yè)有嚴格的區(qū)域限制，家樂福曲線擴張，在中國強占了大量較好的位置。贏利模式差價/費用差價/優(yōu)化供應鏈/小額首單免單配送方式單店配送DC配送管理模式分權集權高度集權分權門店分布商業(yè)中心或居住中心，強調對商圈的依賴 一般情況下，沃爾瑪對于大賣場傾向于城效結合部，更看中那里的地價優(yōu)勢和交通優(yōu)勢。門店權限一定程度上具有商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關鍵的商品管理權力營采絕對分離的，運營主要負責門店的執(zhí)行工作，如貨架陳列、商品包裝、庫存等，具體采購什么商品、如何定價完全由采購說

10、了算，目前也開始模仿家樂福。 3、家樂福VS沃爾瑪注：分權：營采合一，集權：營采分離11價格策略天天平價（進價低于同行3-5%）在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標準化的，包括按照采購統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。奉行總體質量的低價而不是個別產品的絕對低價。 差別毛利率定價法（敏感商品、磁石商品） 目前家樂福就是采用差別毛利率定價策略，如一般食品雜貨商品所加毛利率僅為5至6，生鮮食品的毛利率為15至16，百貨商品毛利率為15至25，它的零售價格大部分比其他商場低10左右，一部分與其他商場持平，從而保證了商場的低價定位和贏利水平。家樂福提倡每日低價，但實際是Hi-Low(高低結合)的價格策略，顧客經

11、常購買、經常比較價格的商品定價很低，其余商品的正常售價則一般高于真正采用每日低價的沃爾瑪。 續(xù)表212三、如何有效與買手進行溝通？1、如何成為職業(yè)化的談判手？2、買手真正的壓力是什么？3、如何界定合理的費用標準？（1）、專業(yè)：不要讓別人小看了你，做買手看得起的對手；職業(yè)化塑造的4個要素：所謂職業(yè)化就是讓做起事來更象樣子！A、知識：專業(yè)理論知識（營銷與零售業(yè)）、業(yè)務支撐知識（渠道與終端實踐）、輔助性知識（兩圓的交集）；B、技能：溝通、識人、學習；C、態(tài)度：主動、坦誠；D、思路：打破思維定式、創(chuàng)新思維（如：貓VS鼠）；1、如何成為職業(yè)化的談判手？（2）、主動：反其道而行之，主動找采購“麻煩”； A

12、、建立一個通暢的溝通渠道，和大型零售終端打交道，不要疲于應付，被動挨宰，主動進攻是最好的防御！ ； B、換位思考：超脫商業(yè)之外，多些人性關懷（客情）；（3）、細致：賣場過招、細節(jié)如金； 談判手對于每一個KA系統(tǒng)的價格策略（如何計算售價等）、促銷策略、財務結算（對帳日、開票日、付款日）等細節(jié)要了如指掌，要強化銷售系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的銜接，不要給買手找到任何敷衍和宰割你的理由！2、如何成為職業(yè)化的談判手？（1）、銷量（營業(yè)額） KA大賣場采購人員和銷售人員一樣都有銷售額的責任目標,部門必須在今年達成多少銷售總額，他們有一定的壓力, 因為KA大賣場給的陳列空間及銷售品項是有所限制,所以KA大賣場采購人員

13、必須在品牌上有所選擇。KA大賣場采購人員一個很重要的工作就是安排促銷活動，促銷是KA大賣場采購人員獲取大量銷售額的來源。2、了解你的對手：KA采購工作的壓力是什么？ KA采購的工作壓力主要來自與對其KPI的考核，協(xié)助采購減輕壓力，真正讓他喜歡上你！KA采購的3個主要KPI考核指標：銷量（營業(yè)額）、費用、價格（毛利）（2）、費用 A、合同廠商簽訂的家數 ； B、固定費用+變動費用（有條件扣點）； C、年度DM費用（有些KA大賣場在年度合同簽訂每年必須要安排及個檔期的DM促銷） （3）、價格 每家KA大賣場本身有設定一個商品的正常銷售毛利,這就關系到進貨價格及售出價格,有時KA大賣場的采購人員會要

14、求,促銷期間保持原毛利的作法。 1）、認真分析每一個KA系統(tǒng)的贏利與運做模式，每一個KA系統(tǒng)要詳細制定KA操作手冊，對其收取的每一項費用要逐一做認真分析； 2）、了解市場行情：大同類產品客戶與客戶之間的相對費用行情； 3）、了解同業(yè)行情：競爭對手產品供應商與供應商之間的相對行情； 4）、對比同類KA系統(tǒng)間費用的差異； 5）、年度合同談判要嚴格控制年度費用的遞增。 6）、密切關注KA系統(tǒng)內部管理方式的調整；3、如何界定合理的費用標準？四、賣場營銷的三大意識1、終端競爭意識（軟/硬終端管理）；2、單店經營意識（學會計算盈虧）；3、專業(yè)學習意識（與時俱進）； 在同質化嚴重的今天，我們企圖通過建立一個

15、“概念”區(qū)隔（概念營銷）或建立“形象”區(qū)隔（品牌建設）去保持自己的獨立性或差異化還是遠遠不夠的，同類別的產品本身實際上的差異已經越來越小，可樂百事之于可口、乳業(yè)蒙牛之于伊利、炒貨洽洽之于真心，所謂的差異甚或有些牽強。這些實必決定了我們的營銷工作不能僅局限于滿足消費者的需求，同時還要試圖“干掉”你的競爭對手，乳業(yè)地震般賤如水的價格淘汰戰(zhàn)、啤酒業(yè)的硝煙械斗與群毆，無不是企圖干掉“對手”，“侵略”別人地盤,是現實競爭的真實寫照。賣場是未來最重要的終端堡壘，終端的攔截無法避免要充滿火藥味，唯有強化我們賣場的營銷競爭意識，方能在未來的競爭當中，成為幸存者！企圖獨善其身，只不過是更多的無奈與無知。1、終端

16、競爭意識（軟/硬終端管理）； 在中國清末，一位名叫鄭觀應的著名學者，把商業(yè)競爭形象地稱之為“商戰(zhàn)”。 在日本，一位名叫大前研一的營銷戰(zhàn)略專家，把孫子兵法納入管理，譽之為“最高的經營教課書”挑起了企業(yè)“軍爭”。 在美國，兩位市場定位理論奠基人里斯和特勞特，更以“戰(zhàn)爭論”為經典，吶喊“有關營銷的最佳文獻不是出自哈佛大學，也不出自通用汽車、通用電氣，甚至寶潔這樣的大公司，而是來自一位解甲歸田的將軍克勞塞維茨” 企業(yè)必須發(fā)動它的“戰(zhàn)爭武器”，有效 的打擊競爭對手，有效地遏制對手，有效地侵進對方市場。 戰(zhàn)爭有兩大目的 一是以打垮敵人為目的； 一是以占領敵境為目的。 克勞塞維茨戰(zhàn)爭論 “華為從來不以技術先

17、導為目的，它的唯一目的，是在市場上迅速削弱、打擊、消滅競爭對手。”任正非 活著就會有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想辦法讓競爭對手撿起自己丟棄的痛苦。競爭本來就是抑制與反抑制的關系。 “今天的市場營銷的本質并非為顧客服務,而是在同競爭對手的對壘過程中,以智取勝、以巧取勝。簡言之，市場營銷就是戰(zhàn)爭，在這場戰(zhàn)爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要占領的陣地”。 里斯特勞特在營銷戰(zhàn) 陳列不僅僅靠錢換來的（花錢買TG），更多的時候是靠“搶”來的，建立一只具備強烈競爭意識的高素質終端管理隊伍是銷量提升的堅實保障，在外資巨頭面前，中國的企業(yè)大多不是靠技術、不是靠資金、而是靠營銷手段來制勝，但營銷非常態(tài)變成

18、常態(tài)的時候，回歸基礎是根本，扎實終端，實現終端升級：“有效鋪貨終端有效銷售終端活躍終端完美終端”四個階段。 。經驗之談軟/硬終端管理是終端營銷的核心！Top sales VS top gun 營銷大師Philip Kotler在第十版營銷管理中將營銷學定義為：“有利益地滿足需要”！企業(yè)的發(fā)展及根本目標在于創(chuàng)造利潤，現代渠道在顛覆傳統(tǒng)渠道的過程中，對供應商及其業(yè)務人員提出了較高的經營運做要求。每一項促銷的執(zhí)行不再是投入就有產出，面對采購不斷盤剝，面對賣場應收帳款的不斷增加，我們惟有變的越來越精于計算，變的越來越比采購專業(yè)方是制勝之道。2、單店經營意識（學會計算盈虧）； 我們的KA人員，面對KA操作要將自己從傳統(tǒng)的銷售型人才向經營管理人才轉變，實現自身的轉身，才能提高與KA打交道的水準，實現長久經營，對每一個單店的日營收、商圈、客單價都要做足功課。3、專業(yè)學習意識（與時俱進）； 隨著中國零售業(yè)全面對外開發(fā)，一些國