精致型企業(yè)成功的基本原則

1、在知識經(jīng)濟(jì)時代精巧型企業(yè)成功差不多原則摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎(chǔ)，本文探討了精巧型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。關(guān)鍵詞:規(guī)模速度所有所用份額價值塑造精巧型企業(yè)是由過去以“機(jī)會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。所謂精巧企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的新興理念，它旨在強(qiáng)化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)進(jìn)展理論，精化治理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實(shí)際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重阻礙的深遠(yuǎn)意境。80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運(yùn)用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)

2、進(jìn)展的基點(diǎn)建立在選擇好行業(yè)的基礎(chǔ)上，通過機(jī)會的查找，使企業(yè)獲得了長足的進(jìn)展。然而時至今日，企業(yè)所面臨的差不多不是市場機(jī)會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭差不多不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，確實(shí)是講中國當(dāng)今的市場差不多是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點(diǎn)應(yīng)該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機(jī)會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就差不多成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)，然而它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨(dú)鐘，而是

3、接著加強(qiáng)自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)治理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關(guān)產(chǎn)品空調(diào)和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采納精巧進(jìn)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭特不激烈的今天仍然能夠保持高于平均水平的投資收益率。然而也有相當(dāng)多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠(yuǎn)未強(qiáng)健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實(shí)行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“依照地”作為支撐，一旦有什么“風(fēng)吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運(yùn)，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。因此便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦

4、掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的進(jìn)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實(shí)踐相統(tǒng)一”能動觀?？傊哑髽I(yè)塑造成為精巧型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：第一個原則：不求規(guī)模，但求速度不管在歷史上依舊在現(xiàn)實(shí)中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡(luò)市場確實(shí)是一個專門好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時小型計算機(jī)技術(shù)的領(lǐng)頭人。Digital公司計算機(jī)的獨(dú)特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡(luò)。按理它應(yīng)該在接下來的

5、時刻里，搶占飛速進(jìn)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住那個難得的機(jī)遇，她沒有欣然同意PC機(jī)的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件。相反，Novell公司卻依照市場的變化，迅速將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度操縱著網(wǎng)絡(luò)市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費(fèi)勁地把市場奪了過去。現(xiàn)在，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也專門多。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足

6、了癮”。緣故何在？速度是重要的一環(huán)。沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必定“長壽”。當(dāng)前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清晰地講明了這一點(diǎn)。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。一般，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必定越慢。事實(shí)上這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。假如確實(shí)是如此的話，那么從速度上而言，火車確信比不上飛機(jī)，飛機(jī)確信比不上汽車。然而，事實(shí)卻剛好相反。因此我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何，關(guān)鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越

7、的發(fā)動機(jī)”。企業(yè)的發(fā)動機(jī)確實(shí)是企業(yè)的決策者。它的動力和質(zhì)量如何直接阻礙了整個企業(yè)的運(yùn)行狀況。其中最重要的確實(shí)是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運(yùn)動”。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動機(jī)”企業(yè)，因此跑只是裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機(jī)”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴(yán)峻，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用講趕超“英美日德和世界500強(qiáng)”了。然而，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信那個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素養(yǎng)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛

8、蛋打”的下場。因此，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機(jī)，總算給中國企業(yè)一丁點(diǎn)兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當(dāng)今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點(diǎn)燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。有人講，中國的企業(yè)家難做。確實(shí)如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機(jī)，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素養(yǎng)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。一個是處理與政府關(guān)系的能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)公布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，67.3%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。一些民

9、營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。另一個確實(shí)是防腐能力?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二確實(shí)是中國的管制特不多，國家管、部門管、地點(diǎn)政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實(shí)中，一些原本經(jīng)營得專門好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強(qiáng)的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如何直接阻礙到信息的傳遞效果和效率，不僅阻礙到“發(fā)動機(jī)”性能的發(fā)揮，而且還會阻礙

10、到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù)“讓職員正確的做事”而建立，如此，不可幸免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴(yán)峻時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團(tuán)化的熱潮。在有一些集團(tuán)公司當(dāng)中確確實(shí)實(shí)建立起了具有國際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、治理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩中看不中用”，發(fā)揮不了效果。緣故確實(shí)是集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。事實(shí)上，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓職員作正確

11、的事”來建立組織結(jié)構(gòu)，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話講，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的進(jìn)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其要緊方法確實(shí)是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的職員培訓(xùn)制度，如此才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點(diǎn)，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞“村村點(diǎn)火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有的效果。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：l品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃

12、料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也阻礙汽車性能的正常發(fā)揮。l要有高質(zhì)量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標(biāo)準(zhǔn)的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。能夠講油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。l要進(jìn)出有序。要有進(jìn)的通道和制度，又要有出的通道和制度。如此，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進(jìn)的進(jìn)不去，該出的出不來。l成為司機(jī)向往的地點(diǎn)。要達(dá)到那個目的，必須是加油后，確實(shí)能給司機(jī)帶來專門高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn)“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)如此的加油站。第四要有“康莊的大道”。再好的汽車

13、，假如只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。所謂人道確實(shí)是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，操縱只能使人道變得狹窄，當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”、“團(tuán)隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其全然目的確實(shí)是拓寬人道。其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費(fèi)者對市場的認(rèn)知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。假如一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論如何樣那個企業(yè)是絕對快不了的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關(guān)系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費(fèi)者的“中意度”和“忠誠度”，最終確實(shí)是為了拓寬市道。再次是“特不道”。當(dāng)前

14、，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關(guān)鍵是缺乏“特不道”。所謂特不道確實(shí)是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨(dú)特之道。例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等差不多上特不道。誰擁有了特不道，誰就有了成功的希望，然而，要使那個希望變成現(xiàn)實(shí)，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，差不多上三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較規(guī)模制勝觀速度制勝觀差不多假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，專門大程度上受規(guī)模的阻礙和

15、限制，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權(quán)差不多假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，專門大程度上受企業(yè)對市場的反應(yīng)能力強(qiáng)弱的阻礙和限制，即速度經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權(quán)戰(zhàn)略思維模式機(jī)會帶動經(jīng)濟(jì)增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動經(jīng)濟(jì)增長;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的差不多戰(zhàn)略重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模差不多戰(zhàn)略重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力顧客定位所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主顧客定位有價值的顧客是企業(yè)增值的源

16、泉；強(qiáng)調(diào)制造和保持顧客產(chǎn)品定位適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差不化產(chǎn)品定位只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實(shí)行定制作業(yè)；強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性、顧客差不化企業(yè)定位有生存，才會有進(jìn)展企業(yè)定位沒有進(jìn)展，就談不上生存企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)正確地做事型的操縱和服從文化、讓市場否定自己企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)作正確的事型的自主性、團(tuán)隊性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己營銷機(jī)制關(guān)懷交易、推銷，促銷、價格競爭營銷機(jī)制關(guān)懷關(guān)系、服務(wù)，通過提高中意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值創(chuàng)新機(jī)制重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新創(chuàng)新機(jī)制重治理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新第二個原則：不求所有，但求所用2001年4月，當(dāng)我在安慶市參

17、加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時，我給他們講了一個我在中學(xué)時就學(xué)過的故事守財奴。之后，他們似有所悟不求所有，但求所用。然而，當(dāng)前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。事實(shí)上，最全然的一點(diǎn)確實(shí)是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。只有所用才能最終所有。在社會進(jìn)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。然而隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，要緊表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)由一元化向多元化方向進(jìn)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和治理模式發(fā)生了全然上的變化。這要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在企業(yè)規(guī)模上由積存式擴(kuò)張向集聚式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變。在企業(yè)進(jìn)

18、展的早期，由于資本的彈性專門低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強(qiáng)，從而使得企業(yè)的擴(kuò)張要緊是靠自身積存來完成和實(shí)現(xiàn)。然而隨著社會的進(jìn)展，技術(shù)水平的提高，特不是信息技術(shù)水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴(kuò)張日益由內(nèi)涵式擴(kuò)張向外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用進(jìn)展。例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴(kuò)張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之因此能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為全然的一條確實(shí)是堅持了不求所有，但求所用的資本運(yùn)營觀。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向

19、“勞動占有資本”方向進(jìn)展。隨著人力資本日益作為獨(dú)立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。盡管目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，然而仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，因此是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特不是在當(dāng)前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。事實(shí)上，只要我們換一個角度考慮那個問題就簡單化了?！八小比瞬胖皇鞘侄?，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)那個目的的手段差不多上可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應(yīng)該是：重所有，更

20、重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)同并用活了這一觀點(diǎn)。例如，當(dāng)前日益受到重視的“業(yè)務(wù)外包”和“特許經(jīng)營”確實(shí)是新型人才使用觀的極好寫照。前者強(qiáng)調(diào)的是“不人干得比我更好，就讓不人為我干”，而后則強(qiáng)調(diào)的是“自己能干，但干只是來或速度太慢，就讓不人為我干”。盡管兩者的形式不同，但本質(zhì)之一差不多上“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的進(jìn)展，以后企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生全然上的改變。“產(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應(yīng)體系（PSS）和知識供應(yīng)體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是以后的一

21、種進(jìn)展趨勢。第三，在權(quán)力運(yùn)用上由“集權(quán)”向“授權(quán)”方向進(jìn)展。發(fā)生這一全然轉(zhuǎn)變的緣故要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。隨著社會的進(jìn)展，勞動者的素養(yǎng)越來越高，其專用性越來越強(qiáng)，特不是經(jīng)營者日益成為企業(yè)進(jìn)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場專門不完善，不容易找到替代者，而現(xiàn)在資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強(qiáng)，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導(dǎo)要素。特不是，當(dāng)企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強(qiáng)，而成為企業(yè)組織租金的要緊制造者時，資本專權(quán)已專門難實(shí)現(xiàn)。其二隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的日益分離，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴?/p>

22、完全信息了。由于決策與信息的不可分離性，尤其是關(guān)于一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。不管是企業(yè)的日常經(jīng)營決策依舊長期的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，均需有關(guān)企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。信息對企業(yè)是有價值的，及時準(zhǔn)確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。然而，有關(guān)企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經(jīng)營活動的經(jīng)營者和治理者手中，這就必定要求授予他們相當(dāng)?shù)臋?quán)力。因為，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。在日常生活和工作中所講的讓“內(nèi)行”來領(lǐng)導(dǎo)比讓“外行”來領(lǐng)導(dǎo)更有效率，講的確實(shí)是那個道理。由于內(nèi)行

23、掌握了豐富的信息，而外行則沒有。正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有決策權(quán)。關(guān)于一個企業(yè)也是如此。資本所有者相關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者而言能夠講是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權(quán)是客觀科學(xué)的，也是企業(yè)的最佳選擇。由于以上兩方面的變化，決定了在當(dāng)今企業(yè)中更多的應(yīng)該是“授權(quán)”而不是“集權(quán)”。由于“集權(quán)”強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力的“所有”，而“授權(quán)”強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)應(yīng)該更多地堅持權(quán)力“不求所有，但求所用”的開放觀念。當(dāng)前許多企業(yè)的實(shí)踐證明了這種觀念的生命力。表2所有型人才觀與所用型人才觀的比較所有型人才觀所用型人才觀差不多假設(shè)組織的目的為資本所有者（股東

24、）制造利潤，因而對職員的嚴(yán)格操縱能夠提高組織整體的效益和效率差不多假設(shè)組織的目的是實(shí)現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費(fèi)者價值，因而開拓職員的思維才能提高組織整體的效益和效率組織系統(tǒng)機(jī)械系統(tǒng)組織系統(tǒng)生態(tài)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)便于指揮和操縱組織結(jié)構(gòu)便于溝通和傳遞信息治理者我比我們（職員）大治理者我們（職員）比我大領(lǐng)導(dǎo)方式一級領(lǐng)導(dǎo)一級、一級服從一級、一級操縱一級領(lǐng)導(dǎo)方式勝任、多樣化和權(quán)力下放；一級服務(wù)一級職員的態(tài)度事不關(guān)己，高高掛起；正確的做事職員的態(tài)度班組事、部門事、企業(yè)事，事事關(guān)懷；作正確的事對職員的要求同心同德、萬眾歸心對職員的要求重同心，更重同路；不同心，照樣同路人才選拔相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人人才選拔賽馬

25、，多數(shù)人選少數(shù)人績效考核不求有功，但求無過；指標(biāo)“大而全、小而全”績效考核不求無過，但求有功；指標(biāo)“不求最全，但求最實(shí)”職員培訓(xùn)方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容職員培訓(xùn)方式：團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)；內(nèi)容：定制化、制度化第三個原則：不求份額，但求價值在探討那個問題之前，我們先講一個一千多年前差不多發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。然而當(dāng)時李淵所面對的局勢是，論實(shí)力即使與當(dāng)時最小股的農(nóng)民義軍相比，也只能講是兵微將寡，算不上強(qiáng)勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但四塞不如隋都所在關(guān)中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原。但是他

26、卻成功了。前后一年時刻，即輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領(lǐng)李密早在4年前起兵反隋時就已提出的占據(jù)長安，號令全國的戰(zhàn)略構(gòu)想。緣故何在？最全然的一點(diǎn)確實(shí)是采取了合乎時宜的占據(jù)關(guān)中以為全然，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。那么李淵什么緣故要占據(jù)關(guān)中？最全然的一點(diǎn)確實(shí)是，關(guān)中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導(dǎo)致失敗，劉邦利用它終得天下”，且占據(jù)了關(guān)中就能夠“挾天子以令諸侯”。然而重要的是李淵什么緣故能夠占據(jù)關(guān)中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關(guān)內(nèi)軍隊調(diào)往洛陽協(xié)助王世充

27、，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關(guān)中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農(nóng)民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴(kuò)充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋。當(dāng)時這幾支義軍首領(lǐng)都明白奪取了關(guān)中就等于處在天下的領(lǐng)導(dǎo)地位，但由于種種緣故，這些人都無法或者沒有立即打進(jìn)關(guān)中地區(qū)。而李淵所在太原與關(guān)中比鄰，既是關(guān)中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關(guān)中和都城長安。這是李淵敢于斗膽在兵力不足、后起無勢的情況下決然起兵進(jìn)攻關(guān)中的有利條件。以此為依照地，形成輻射能力，最終奪取了天下。然而，時隔一千多年后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜松w茨再次運(yùn)用占據(jù)計算機(jī)業(yè)的“關(guān)中

28、”操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內(nèi)構(gòu)建起了強(qiáng)大的“軟件帝國”，一躍成為計算機(jī)業(yè)的“老大大”，蓋茨本人也成為那個時代美國最富有的人。當(dāng)蓋茨“起兵”進(jìn)軍計算機(jī)業(yè)時，只只是是一只小小的“跳蚤”，論實(shí)力比不上擁有強(qiáng)大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機(jī)界的先驅(qū)們。然而，正當(dāng)這些巨人們在個人計算機(jī)的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個差不多假設(shè)：在以后的計算機(jī)業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機(jī)行業(yè)價值增長的領(lǐng)域，對操作系統(tǒng)的操縱有助于在其它領(lǐng)域獲得盈利的機(jī)會。進(jìn)而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件；產(chǎn)品差不：操縱在行業(yè)占主導(dǎo)地位的操作系統(tǒng)；營銷

29、機(jī)制：把操作系統(tǒng)與新機(jī)種相結(jié)合，獨(dú)立進(jìn)行開發(fā)和市場營銷。然而，關(guān)鍵是蓋茨能否成功地占據(jù)計算機(jī)業(yè)的“關(guān)中”呢？在70年代末，由于客戶偏好的裂變，即由5060年代注重基礎(chǔ)功能、可靠性和價格以及支持和服務(wù)向注重兼容性、信息技術(shù)投資的收益以及解決問題的方案的方向轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變使得計算機(jī)行業(yè)的價值由一體化公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)移，從而為專業(yè)化公司帶來了機(jī)遇。而且當(dāng)時，由于微處理芯片的快速進(jìn)展使得小型計算機(jī)進(jìn)展日益迅速。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機(jī)市場。其中做得最好的卻是剛起爐灶的蘋果公司,因為它設(shè)計出了一種新型的蘋果型個人計算機(jī)。IBM公司為了重新奪回計算機(jī)業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉(zhuǎn)入個人計

30、算機(jī)領(lǐng)域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機(jī)的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只明白搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點(diǎn)視而不見，IBM公司以業(yè)務(wù)外包的形式拱手把計算機(jī)業(yè)的“關(guān)中”之一操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領(lǐng)導(dǎo)下的微軟公司，之后，盡管IBM公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占據(jù)了市場，但卻喪失了在計算機(jī)行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的操縱權(quán)。從此以后，蓋茨取得了在計算機(jī)業(yè)中“挾天子以令諸侯”的地位。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓舞獨(dú)立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎(chǔ)的軟件，從而構(gòu)成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。盡管立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，然而有一點(diǎn)卻是共同的

31、，那確實(shí)是誰占據(jù)了戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，誰就成功了一半。關(guān)于那個制高點(diǎn)，李淵和蓋茨追求的差不多上不求量的份額，而是求具有價值的份額。李淵沒有傾全力去與李密和杜伏威爭“地盤”的大小，而是首先占據(jù)了最有戰(zhàn)略價值的“關(guān)中”地區(qū)。蓋茨也沒有硬著頭皮去與實(shí)力雄厚的IBM公司和個人計算機(jī)業(yè)新秀蘋果公司爭PC機(jī)市場，而是抓住機(jī)遇做大了軟件市場，從而取得了“挾天子以令諸侯”的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。因此，關(guān)于戰(zhàn)略制高點(diǎn)，我們應(yīng)該辯證的來看，決不能形而上學(xué)。一千多年前，李淵靠占據(jù)關(guān)中，從而取得了天下，然而時至今日，關(guān)中已決非立國的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。現(xiàn)在的時代，差不多是科技制勝的時代，科技已成為戰(zhàn)略制高點(diǎn)。同樣，關(guān)于企業(yè)也是如此。過去，當(dāng)

32、市場機(jī)會多，需大于供的時候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰。然而隨著社會的進(jìn)展，技術(shù)水平的提高，人民生活水平的日益改善，特不是素養(yǎng)的提高，使得消費(fèi)者的需求向多樣化、差不化、專業(yè)化、專家化的方向進(jìn)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和進(jìn)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差不化，因此這種差不化絕不是企業(yè)一相情愿的差不化，而是與消費(fèi)者需求相一致的差不化。然而，當(dāng)前我國的一些企業(yè)并沒有注意到這一變化進(jìn)展趨勢，仍然固守舊的思維定勢，不去提高企業(yè)的素養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高職員的忠誠度和消費(fèi)者的中意度，卻一味的去打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，去拼湊規(guī)模，到頭來卻反誤了“卿卿性命

33、”。這一方面的教訓(xùn)是深刻的。表3市場份額觀與市場價值觀的比較市場份額觀市場價值觀差不多假設(shè)1、份額是企業(yè)利潤的來源；2、消費(fèi)者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；3、在一定時期內(nèi)技術(shù)可不能有重大突破差不多假設(shè)1、有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源；2、消費(fèi)者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差不的；3、技術(shù)正在迅速發(fā)生變化。經(jīng)營理念商場=戰(zhàn)場：經(jīng)營確實(shí)是市場上企業(yè)與企業(yè)之間的沖突，不是你死確實(shí)是我亡。經(jīng)營理念商場=生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依靠、共生互補(bǔ)的關(guān)系競爭方式強(qiáng)調(diào)價格競爭競爭方式重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”對消費(fèi)者的態(tài)度消費(fèi)者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象對消費(fèi)者

34、的態(tài)度消費(fèi)者不僅是企業(yè)服務(wù)的對象，更重要的他們依舊企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展的資源與消費(fèi)者溝通對消費(fèi)者講；掩蓋缺點(diǎn)與消費(fèi)者溝通聽消費(fèi)者講；改正錯誤對銷售渠道的選擇立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道對銷售渠道的選擇立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和中意度的有價值的銷售渠道與消費(fèi)者的關(guān)系重視一次性交易與消費(fèi)者的關(guān)系重視顧客關(guān)系，強(qiáng)調(diào)重復(fù)交易對企業(yè)職員的要求提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品對企業(yè)職員的有求對產(chǎn)品負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)；下一道工序確實(shí)是消費(fèi)者。對銷售人員的要求分工負(fù)責(zé)，完成盡可能多的銷售任務(wù)對銷售人員的要求對企業(yè)負(fù)責(zé)的同時，強(qiáng)調(diào)對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作，為了消費(fèi)者利益能夠調(diào)

35、動企業(yè)的任何資源。發(fā)表時刻：2001-10-15發(fā)表評論來自：作者：在知識經(jīng)濟(jì)時代,精巧型企業(yè)成功差不多原則(上)-摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。以此為基礎(chǔ)，本文探討了精巧型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。關(guān)鍵詞:規(guī)模速度所有所用份額價值塑造精巧型企業(yè)是由過去以“機(jī)會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。所謂精巧企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的新興理念，它旨在強(qiáng)化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)進(jìn)展理論，精化治理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實(shí)際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重阻礙的

36、深遠(yuǎn)意境。80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運(yùn)用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)進(jìn)展的基點(diǎn)建立在選擇好行業(yè)的基礎(chǔ)上，通過機(jī)會的查找，使企業(yè)獲得了長足的進(jìn)展。然而時至今日，企業(yè)所面臨的差不多不是市場機(jī)會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭差不多不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，確實(shí)是講中國當(dāng)今的市場差不多是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點(diǎn)應(yīng)該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機(jī)會的選擇上。例如科龍電器公司早在1988年就差不多成為我國冰箱行業(yè)銷

37、售額和經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)，然而它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨(dú)鐘，而是接著加強(qiáng)自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)治理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關(guān)產(chǎn)品空調(diào)和冷柜的銷售。正是因為科龍電器公司采納精巧進(jìn)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭特不激烈的今天仍然能夠保持高于平均水平的投資收益率。然而也有相當(dāng)多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠(yuǎn)未強(qiáng)健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實(shí)行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“依照地”作為支撐，一旦有什么“風(fēng)吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運(yùn)，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。因

38、此便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的進(jìn)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實(shí)踐相統(tǒng)一”能動觀。總之，要把企業(yè)塑造成為精巧型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：第一個原則：不求規(guī)模，但求速度不管在歷史上依舊在現(xiàn)實(shí)中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Novell公司和Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡(luò)市場確實(shí)是一個專門好的例證。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時小型計算機(jī)技術(shù)的領(lǐng)頭人。Dig

39、ital公司計算機(jī)的獨(dú)特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡(luò)。按理它應(yīng)該在接下來的時刻里，搶占飛速進(jìn)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住那個難得的機(jī)遇，她沒有欣然同意PC機(jī)的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件。相反，Novell公司卻依照市場的變化，迅速將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度操縱著網(wǎng)絡(luò)市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費(fèi)勁地把市場奪了過去。現(xiàn)在，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。在我國這種事例也專門多。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了

40、蹤影。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。緣故何在？速度是重要的一環(huán)。沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必定“長壽”。當(dāng)前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清晰地講明了這一點(diǎn)。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。一般，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必定越慢。事實(shí)上這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。假如確實(shí)是如此的話，那么從速度上而言，火車確信比不上飛機(jī)，飛機(jī)確信比不上汽車。然而，事實(shí)卻剛好相反。因此我們也能舉出一些相反的例子。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何

41、，關(guān)鍵取決于其載體的“引擎”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機(jī)”。企業(yè)的發(fā)動機(jī)確實(shí)是企業(yè)的決策者。它的動力和質(zhì)量如何直接阻礙了整個企業(yè)的運(yùn)行狀況。其中最重要的確實(shí)是決策速度。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運(yùn)動”。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，夠得上優(yōu)秀的僅占3.4%。如此多的“垃圾發(fā)動機(jī)”企業(yè)，因此跑只是裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機(jī)”的企業(yè)。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴(yán)峻，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用講趕超“英美日德和世界500強(qiáng)”了。然而，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信那個邪，膽敢冒天下之

42、大不諱，在不提高自身素養(yǎng)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。因此，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機(jī)，總算給中國企業(yè)一丁點(diǎn)兒驕傲的資本和希望。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當(dāng)今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點(diǎn)燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。有人講，中國的企業(yè)家難做。確實(shí)如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機(jī)，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素養(yǎng)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。一個是處理與政府關(guān)系的能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)公布的大面積抽樣調(diào)

43、查結(jié)果表明，67.3%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。正因為如此,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。另一個確實(shí)是防腐能力?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。其二確實(shí)是中國的管制特不多，國家管、部門管、地點(diǎn)政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。在現(xiàn)實(shí)中，一些原本經(jīng)營得專門好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強(qiáng)的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如

44、何直接阻礙到信息的傳遞效果和效率，不僅阻礙到“發(fā)動機(jī)”性能的發(fā)揮，而且還會阻礙到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù)“讓職員正確的做事”而建立，如此，不可幸免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴(yán)峻時，企業(yè)也會“拋錨”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團(tuán)化的熱潮。在有一些集團(tuán)公司當(dāng)中確確實(shí)實(shí)建立起了具有國際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、治理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩中看不中用”，發(fā)揮不了效果。緣故確實(shí)是集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。事實(shí)上，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它

45、否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓職員作正確的事”來建立組織結(jié)構(gòu)，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質(zhì)量的加油站”。俗話講，“磨刀不誤砍材功”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。企業(yè)也是如此。隨著企業(yè)的進(jìn)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。其要緊方法確實(shí)是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的職員培訓(xùn)制度，如此才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點(diǎn)，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞“村村點(diǎn)火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有

46、的效果。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：l品種多樣化。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也阻礙汽車性能的正常發(fā)揮。l要有高質(zhì)量的油可加。什么樣的汽車就需要加什么標(biāo)準(zhǔn)的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。能夠講油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。l要進(jìn)出有序。要有進(jìn)的通道和制度，又要有出的通道和制度。如此，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進(jìn)的進(jìn)不去，該出的出不來。l成為司機(jī)向往的地點(diǎn)。要達(dá)到那個目的，必須是加油后，確實(shí)能給司機(jī)帶來專門高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn)“修理廠”，那

47、么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)如此的加油站。第四要有“康莊的大道”。再好的汽車，假如只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。所謂人道確實(shí)是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，操縱只能使人道變得狹窄，當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”、“團(tuán)隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其全然目的確實(shí)是拓寬人道。其次是“市道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費(fèi)者對市場的認(rèn)知價值的一致程度。程度越高，則市道越寬。假如一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論如何樣那個企業(yè)是絕對快不了的。現(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關(guān)系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高

48、消費(fèi)者的“中意度”和“忠誠度”，最終確實(shí)是為了拓寬市道。再次是“特不道”。當(dāng)前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關(guān)鍵是缺乏“特不道”。所謂特不道確實(shí)是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨(dú)特之道。例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等差不多上特不道。誰擁有了特不道，誰就有了成功的希望，然而，要使那個希望變成現(xiàn)實(shí)，必須“三道合一”。前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，差不多上三道合一的典范。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較規(guī)模制勝觀速度制

49、勝觀差不多假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，專門大程度上受規(guī)模的阻礙和限制，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權(quán)差不多假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，專門大程度上受企業(yè)對市場的反應(yīng)能力強(qiáng)弱的阻礙和限制，即速度經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權(quán)戰(zhàn)略思維模式機(jī)會帶動經(jīng)濟(jì)增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動經(jīng)濟(jì)增長;我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的差不多戰(zhàn)略重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模差不多戰(zhàn)略重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力顧客定位

50、所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主顧客定位有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強(qiáng)調(diào)制造和保持顧客產(chǎn)品定位適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差不化產(chǎn)品定位只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實(shí)行定制作業(yè)；強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性、顧客差不化企業(yè)定位有生存，才會有進(jìn)展企業(yè)定位沒有進(jìn)展，就談不上生存企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)正確地做事型的操縱和服從文化、讓市場否定自己企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)作正確的事型的自主性、團(tuán)隊性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己營銷機(jī)制關(guān)懷交易、推銷，促銷、價格競爭營銷機(jī)制關(guān)懷關(guān)系、服務(wù)，通過提高中意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值創(chuàng)新機(jī)制重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新創(chuàng)新機(jī)制重治理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策

51、略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新第二個原則：不求所有，但求所用2001年4月，當(dāng)我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時，我給他們講了一個我在中學(xué)時就學(xué)過的故事守財奴。之后，他們似有所悟不求所有，但求所用。然而，當(dāng)前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。事實(shí)上，最全然的一點(diǎn)確實(shí)是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。只有所用才能最終所有。在社會進(jìn)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。然而隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，要緊表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)由一元化向多元化方向進(jìn)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和治理模式發(fā)生了全然上的變化。這要

52、緊表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在企業(yè)規(guī)模上由積存式擴(kuò)張向集聚式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變。在企業(yè)進(jìn)展的早期，由于資本的彈性專門低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強(qiáng)，從而使得企業(yè)的擴(kuò)張要緊是靠自身積存來完成和實(shí)現(xiàn)。然而隨著社會的進(jìn)展，技術(shù)水平的提高，特不是信息技術(shù)水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴(kuò)張日益由內(nèi)涵式擴(kuò)張向外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用進(jìn)展。例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴(kuò)張，迅速做大了企業(yè)。這些企業(yè)之因此能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為全然的一條確實(shí)

53、是堅持了不求所有，但求所用的資本運(yùn)營觀。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向進(jìn)展。隨著人力資本日益作為獨(dú)立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。盡管目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，然而仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。人才能夠為企業(yè)所用，因此是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特不是在當(dāng)前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。事實(shí)上，只要我們換一個角度考慮那個問題就簡單化了?！八小比瞬胖皇鞘侄?，“所用”人才才是目的。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)那個目的的手段差

54、不多上可行的，“所有”僅僅是其中的一種。因而真正的人才使用觀應(yīng)該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)同并用活了這一觀點(diǎn)。例如，當(dāng)前日益受到重視的“業(yè)務(wù)外包”和“特許經(jīng)營”確實(shí)是新型人才使用觀的極好寫照。前者強(qiáng)調(diào)的是“不人干得比我更好，就讓不人為我干”，而后則強(qiáng)調(diào)的是“自己能干，但干只是來或速度太慢，就讓不人為我干”。盡管兩者的形式不同，但本質(zhì)之一差不多上“不求所有，但求所用”人才觀。隨著社會的進(jìn)展，以后企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生全然上的改變?！爱a(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應(yīng)體系（PSS）和知識供應(yīng)體系（KSS）兩條

55、主線的新型經(jīng)營模式。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是以后的一種進(jìn)展趨勢。第三，在權(quán)力運(yùn)用上由“集權(quán)”向“授權(quán)”方向進(jìn)展。發(fā)生這一全然轉(zhuǎn)變的緣故要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。隨著社會的進(jìn)展，勞動者的素養(yǎng)越來越高，其專用性越來越強(qiáng)，特不是經(jīng)營者日益成為企業(yè)進(jìn)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場專門不完善，不容易找到替代者，而現(xiàn)在資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強(qiáng)，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導(dǎo)要素。特不是，當(dāng)企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強(qiáng)，而成為企業(yè)組織租金的要緊制造者時，資本專權(quán)已專門難實(shí)現(xiàn)。其二隨著所有權(quán)與

56、經(jīng)營權(quán)的日益分離，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴煌耆畔⒘恕Ｓ捎跊Q策與信息的不可分離性，尤其是關(guān)于一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。不管是企業(yè)的日常經(jīng)營決策依舊長期的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，均需有關(guān)企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。信息對企業(yè)是有價值的，及時準(zhǔn)確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。然而，有關(guān)企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經(jīng)營活動的經(jīng)營者和治理者手中，這就必定要求授予他們相當(dāng)?shù)臋?quán)力。因為，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。在日常生活和工作中

57、所講的讓“內(nèi)行”來領(lǐng)導(dǎo)比讓“外行”來領(lǐng)導(dǎo)更有效率，講的確實(shí)是那個道理。由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有決策權(quán)。關(guān)于一個企業(yè)也是如此。資本所有者相關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者而言能夠講是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權(quán)是客觀科學(xué)的，也是企業(yè)的最佳選擇。由于以上兩方面的變化，決定了在當(dāng)今企業(yè)中更多的應(yīng)該是“授權(quán)”而不是“集權(quán)”。由于“集權(quán)”強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力的“所有”，而“授權(quán)”強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)應(yīng)該更多地堅持權(quán)力“不求所有，但求所用”的開放觀念。當(dāng)前許多企業(yè)的實(shí)踐證明了這種觀念的生命力。表2所有型人才觀與所

58、用型人才觀的比較所有型人才觀所用型人才觀差不多假設(shè)組織的目的為資本所有者（股東）制造利潤，因而對職員的嚴(yán)格操縱能夠提高組織整體的效益和效率差不多假設(shè)組織的目的是實(shí)現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費(fèi)者價值，因而開拓職員的思維才能提高組織整體的效益和效率組織系統(tǒng)機(jī)械系統(tǒng)組織系統(tǒng)生態(tài)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)便于指揮和操縱組織結(jié)構(gòu)便于溝通和傳遞信息治理者我比我們（職員）大治理者我們（職員）比我大領(lǐng)導(dǎo)方式一級領(lǐng)導(dǎo)一級、一級服從一級、一級操縱一級領(lǐng)導(dǎo)方式勝任、多樣化和權(quán)力下放；一級服務(wù)一級職員的態(tài)度事不關(guān)己，高高掛起；正確的做事職員的態(tài)度班組事、部門事、企業(yè)事，事事關(guān)懷；作正確的事對職員的要求同心同德、萬眾歸心對職員的要

59、求重同心，更重同路；不同心，照樣同路人才選拔相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人人才選拔賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人績效考核不求有功，但求無過；指標(biāo)“大而全、小而全”績效考核不求無過，但求有功；指標(biāo)“不求最全，但求最實(shí)”職員培訓(xùn)方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容職員培訓(xùn)方式：團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)；內(nèi)容：定制化、制度化第三個原則：不求份額，但求價值在探討那個問題之前，我們先講一個一千多年前差不多發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。然而當(dāng)時李淵所面對的局勢是，論實(shí)力即使與當(dāng)時最小股的農(nóng)民義軍相比，也只能講是兵微將寡，算不上強(qiáng)勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但

60、四塞不如隋都所在關(guān)中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原。但是他卻成功了。前后一年時刻，即輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領(lǐng)李密早在4年前起兵反隋時就已提出的占據(jù)長安，號令全國的戰(zhàn)略構(gòu)想。緣故何在？最全然的一點(diǎn)確實(shí)是采取了合乎時宜的占據(jù)關(guān)中以為全然，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。那么李淵什么緣故要占據(jù)關(guān)中？最全然的一點(diǎn)確實(shí)是，關(guān)中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導(dǎo)致失敗，劉邦利用它終得天下”，且占據(jù)了關(guān)中就能夠“挾天子以令諸侯”。然而重要的是李淵什么緣故能夠占據(jù)關(guān)中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋