企業(yè)內(nèi)部控制15-全面預(yù)算解讀

1、熬強(qiáng)化全面預(yù)算管哀理 促進(jìn)實現(xiàn)發(fā)擺展戰(zhàn)略凹 耙 骯財政部會計扒司解讀企業(yè)內(nèi)跋部控制應(yīng)用指引艾第15號全啊面預(yù)算皚全面預(yù)算是指企把業(yè)對一定期間的啊經(jīng)營活動、投資巴活動、財務(wù)活動凹等作出的預(yù)算安壩排。全面預(yù)算作鞍為一種全方位、捌全過程、全員參埃與編制與實施的柏預(yù)算管理模式，哎憑借其計劃、協(xié)背調(diào)、控制、激勵安、評價等綜合管邦理功能，整合和阿優(yōu)化配置企業(yè)資八源，提升企業(yè)運胺行效率，成為促矮進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展鞍戰(zhàn)略的重要抓手扮。正如美國著名癌管理學(xué)家戴維俺奧利所指出的那艾樣：全面預(yù)算管盎理是為數(shù)不多的昂幾個能把組織的挨所有關(guān)鍵問題融藹合于一個體系之辦中的管理控制方柏法之一。制定和斑實施企業(yè)內(nèi)部擺控制應(yīng)用指引

2、第埃15號全面俺預(yù)算，旨在引安導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加疤強(qiáng)全面預(yù)算管理頒各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管唉控，促進(jìn)全面預(yù)佰算管理在推動企跋業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略案過程中發(fā)揮積極翱作用。本文就此懊進(jìn)行解讀。爸一、如何正版確認(rèn)識和理解全癌面預(yù)算阿正確認(rèn)識和哎理解全面預(yù)算的罷內(nèi)涵、本質(zhì)及作胺用，應(yīng)當(dāng)把握以背下幾個方面：癌（一）全方捌位、全過程、全邦員參與編制與實愛施的預(yù)算管理模八式癌全面預(yù)算的笆“全方位”，體稗現(xiàn)在企業(yè)的一切捌經(jīng)濟(jì)活動，包括癌經(jīng)營、投資、財扮務(wù)等各項活動，八以及企業(yè)的人、柏財、物各個方面矮，供、產(chǎn)、銷各伴個環(huán)節(jié)，都必須安納入預(yù)算管理。唉因此，全面預(yù)算扳是由經(jīng)營預(yù)算（白也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）辦、投資預(yù)算、籌絆資預(yù)算、財務(wù)預(yù)板算等

3、一系列預(yù)算背組成的相互銜接艾和勾稽的綜合預(yù)吧算體系。全面預(yù)啊算的“全過程”啊，體現(xiàn)在企業(yè)組矮織各項經(jīng)濟(jì)活動八的事前、事中和昂事后都必須納入拜預(yù)算管理，即全柏面預(yù)算不僅限于捌預(yù)算編制、分解拜和下達(dá)，而是由俺預(yù)算編制、執(zhí)行拜、分析、調(diào)整、?？己恕ⅹ剳偷纫话钕盗协h(huán)節(jié)所組成俺的管理活動。全背面預(yù)算的“全員拔”參與，指企業(yè)扳內(nèi)部各部門、各八單位、各崗位，澳上至最高負(fù)責(zé)人芭，下至各部門負(fù)癌責(zé)人、各崗位員扒工都必須參與預(yù)盎算編制與實施。笆（二）企業(yè)辦實施內(nèi)部控制、柏防范風(fēng)險的重要霸手段和措施把全面預(yù)算的敗本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部頒管理控制的一項霸工具，即預(yù)算本班身不是最終目標(biāo)半，而是為實現(xiàn)企哎業(yè)目標(biāo)所采用的皚管理與控

4、制手段般，從而有效控制搬企業(yè)風(fēng)險。全面拌預(yù)算的制定和實襖施過程，就是企案業(yè)不斷用量化的把工具，使自身所頒處的經(jīng)營環(huán)境與罷擁有的資源和企芭業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保骯持動態(tài)平衡的過跋程，也是企業(yè)在扒此過程中所面臨昂的各種風(fēng)險的識邦別、預(yù)測、評估半與控制過程。因霸此，企業(yè)內(nèi)部傲控制基本規(guī)范般將預(yù)算控制列為八重要的控制活動胺和風(fēng)險控制措施奧。隘（三）企業(yè)搬實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和敖年度經(jīng)營目標(biāo)的拌有效方法和工具隘“三分戰(zhàn)略斑、七分執(zhí)行”，敗企業(yè)戰(zhàn)略制定得埃再好，如果得不靶到有效實施，終俺不能將美好藍(lán)圖盎和“愿景”轉(zhuǎn)變爸為現(xiàn)實，甚至可矮能因?qū)嶋H運營背斑離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)按致經(jīng)營失敗。通班過實施全面預(yù)算拌，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)伴略制定的

5、年度經(jīng)班營目標(biāo)進(jìn)行分解壩、落實，可以使拔企業(yè)的長期戰(zhàn)略半規(guī)劃和年度具體安行動方案緊密結(jié)搬合，從而實現(xiàn)“瓣化戰(zhàn)略為行動”岸，確保企業(yè)發(fā)展奧目標(biāo)的實現(xiàn)。奧企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)頒用指引第2號傲發(fā)展戰(zhàn)略中爸明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)懊當(dāng)編制全面預(yù)算捌。拜（四）有利藹于企業(yè)優(yōu)化資源奧配置、提高經(jīng)濟(jì)熬效益癌全面預(yù)算是斑為數(shù)不多的能夠挨將企業(yè)的埃資金流、實物流癌、業(yè)務(wù)流、信息皚流、人力流柏等相整合的管理般控制方法之一。挨全面預(yù)算以經(jīng)營阿目標(biāo)為起點，以俺提高投入產(chǎn)出比背為目的，其編制扳和執(zhí)行過程就是胺將企業(yè)有限的資伴源加以整合，協(xié)八調(diào)分配到能夠提扒高企業(yè)經(jīng)營效率絆效果的業(yè)務(wù)、活澳動、環(huán)節(jié)中去，氨從而實現(xiàn)企業(yè)資隘源的優(yōu)化配置，安

6、增強(qiáng)資源的價值背創(chuàng)造能力，提高矮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。搬（五）有利班于實現(xiàn)制約和激澳勵凹全面預(yù)算可澳以將企業(yè)各層級頒之間、各部門之案間、各責(zé)任單位耙之間等內(nèi)部襖權(quán)、責(zé)、利關(guān)系擺予以規(guī)范化、明癌細(xì)化、具體化、鞍可度量化哀，從而實現(xiàn)出資佰者對經(jīng)營者的有阿效制約，以及經(jīng)盎營者對企業(yè)經(jīng)營罷活動、企業(yè)員工凹的有效計劃、控敗制和管理。通過佰全面預(yù)算的編制斑，企業(yè)可以規(guī)范把內(nèi)部各個利益主襖體對企業(yè)具體的挨約定投入、約定拜效果及相應(yīng)的約跋定利益；通過全骯面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)岸控，可以真實反敖饋內(nèi)部各個利益柏主體的實際投入佰及其對企業(yè)的影跋響并加以制約；霸通過全面預(yù)算執(zhí)澳行結(jié)果的考核，愛可以檢查契約的皚履行情況并實施翱相應(yīng)的

7、獎懲，從巴而調(diào)動和激勵員皚工的積極性，最耙終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)爸。擺二、全面預(yù)扮算的組織哀全面預(yù)算組哎織領(lǐng)導(dǎo)與運行體拌制健全，是防止佰預(yù)算管理松散、版隨意，預(yù)算編制半、執(zhí)行、考核等阿各環(huán)節(jié)流于形式鞍，預(yù)算管理的作挨用得不到有效發(fā)唉揮的關(guān)鍵。為此埃，全面預(yù)算指引澳提出了明確的控百制要求，即：企扳業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)全面佰預(yù)算工作的組織啊領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算皚管理體制以及各芭預(yù)算執(zhí)行單位的敖職責(zé)權(quán)限、授權(quán)斑批準(zhǔn)程序和工作搬協(xié)調(diào)機(jī)制。敖（一）健全懊預(yù)算管理體制斑企業(yè)設(shè)置全罷面預(yù)算管理體制礙，應(yīng)遵循合法科傲學(xué)、高效有力、矮經(jīng)濟(jì)適度、全面澳系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確邦等基本原則，一擺般具備全面預(yù)算骯管理決策機(jī)構(gòu)、啊工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行捌單位三

8、個層次的澳基本架構(gòu)。按1.全面預(yù)胺算管理決策機(jī)構(gòu)熬預(yù)算管理委啊員會跋企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)巴立預(yù)算管理委員阿會，作為專門履傲行全面預(yù)算管理翱職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)拌。預(yù)算管理委員把會成員由企業(yè)負(fù)昂責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)岸部門負(fù)責(zé)人組成般，總會計師或分啊管會計工作的負(fù)白責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企皚業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企背業(yè)全面預(yù)算管理拌工作的組織領(lǐng)導(dǎo)奧。具體而言，預(yù)翱算管理委員會一霸般由企業(yè)負(fù)責(zé)人扳（董事長或總經(jīng)懊理）任主任，總百會計師（或財務(wù)邦總監(jiān)、分管財會凹工作的副總經(jīng)理把）任副主任，其鞍成員一般還包括爸各副總經(jīng)理、主挨要職能部門（財愛務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、耙生產(chǎn)、銷售、投阿資、人力資源等隘部門）、分（子靶）公司負(fù)責(zé)人等罷。稗預(yù)算管理委靶員會的主

9、要職責(zé)斑一般是：（1）案制定頒布企業(yè)全矮面預(yù)算管理制度巴，包括預(yù)算管理骯的政策、措施、敗辦法、要求等；盎（2）根據(jù)企業(yè)跋戰(zhàn)略規(guī)劃和年度絆經(jīng)營目標(biāo)，擬定礙預(yù)算目標(biāo)，并確案定預(yù)算目標(biāo)分解捌方案、預(yù)算編制跋方法和程序；（傲3）組織編制、阿綜合平衡預(yù)算草昂案；（4）下達(dá)邦經(jīng)批準(zhǔn)的正式年奧度預(yù)算；（5）芭協(xié)調(diào)解決預(yù)算編壩制和執(zhí)行中的重藹大問題；（6）藹審議預(yù)算調(diào)整方盎案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)奧行審批；（7）胺審議預(yù)算考核和佰獎懲方案；（8傲）對企業(yè)全面預(yù)拌算總的執(zhí)行情況芭進(jìn)行考核；（9按）其他全面預(yù)算叭管理事宜。安2.全面預(yù)翱算管理工作機(jī)構(gòu)岸由于預(yù)算管盎理委員會一般為案非常設(shè)機(jī)構(gòu)，企皚業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員懊會下設(shè)立預(yù)算

10、管背理工作機(jī)構(gòu)，由熬其履行預(yù)算管理跋委員會的日常管壩理職責(zé)。預(yù)算管扮理工作機(jī)構(gòu)一般班設(shè)在財會部門，氨其主任一般由總扮會計師（或財務(wù)拔總監(jiān)、分管財會敗工作的副總經(jīng)理巴）兼任，工作人耙員除了財務(wù)部門白人員外，還應(yīng)有絆計劃、人力資源敗、生產(chǎn)、銷售、熬研發(fā)等業(yè)務(wù)部門鞍人員參加。邦預(yù)算管理工愛作機(jī)構(gòu)的主要職敖責(zé)一般是：（1八）擬訂企業(yè)各項癌全面預(yù)算管理制佰度，并負(fù)責(zé)檢查斑落實預(yù)算管理制啊度的執(zhí)行；（2百）擬定年度預(yù)算懊總目標(biāo)分解方案隘及有關(guān)預(yù)算編制扮程序、方法的草半案，報預(yù)算管理拔委員會審定；（按3）組織和指導(dǎo)八各級預(yù)算單位開疤展預(yù)算編制工作皚；（4）預(yù)審各耙預(yù)算單位的預(yù)算頒初稿，進(jìn)行綜合白平衡，并提出

11、修佰改意見和建議；敖（5）匯總編制熬企業(yè)全面預(yù)算草按案，提交預(yù)算管百理委員會審查；岸（6）跟蹤、監(jiān)拌控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行暗情況；（7）定骯期匯總、分析各隘預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)叭行情況，并向預(yù)伴算管理委員會提版交預(yù)算執(zhí)行分析皚報告，為委員會白進(jìn)一步采取行動愛擬定建議方案；斑（8）接受各預(yù)瓣算單位的預(yù)算調(diào)疤整申請，根據(jù)企瓣業(yè)預(yù)算管理制度奧進(jìn)行審查，集中半制定年度預(yù)算調(diào)藹整方案，報預(yù)算白管理委員會審議翱；（9）協(xié)調(diào)解襖決企業(yè)預(yù)算編制擺和執(zhí)行中的有關(guān)頒問題；（10）扮提出預(yù)算考核和懊獎懲方案，報預(yù)岸算管理委員會審辦議；（11）組稗織開展對企業(yè)二氨級預(yù)算執(zhí)行單位唉（企業(yè)內(nèi)部各職頒能部門、所屬分笆（子）企業(yè)等，昂下同

12、）預(yù)算執(zhí)行挨情況的考核，提胺出考核結(jié)果和獎百懲建議，報預(yù)算奧管理委員會審議罷；（12）預(yù)算巴管理委員會授權(quán)版的其他工作。頒3全面預(yù)昂算執(zhí)行單位拌全面預(yù)算執(zhí)奧行單位是指根據(jù)阿其在企業(yè)預(yù)算總愛目標(biāo)實現(xiàn)過程中背的作用和職責(zé)劃敖分的，承擔(dān)一定敗經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享鞍有相應(yīng)權(quán)利和利阿益的企業(yè)內(nèi)部單百位，包括企業(yè)內(nèi)靶部各職能部門、八所屬分（子）企癌業(yè)等。企業(yè)內(nèi)部暗預(yù)算責(zé)任單位的跋劃分應(yīng)當(dāng)遵循分?jǐn)〖壏謱?、?quán)責(zé)利骯相結(jié)合、責(zé)任可?？?、目標(biāo)一致的半原則，并與企業(yè)笆的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置懊相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)耙責(zé)范圍，企業(yè)內(nèi)俺部預(yù)算責(zé)任單位扳可以分為投資中伴心、利潤中心、唉成本中心、費用擺中心和收入中心氨。預(yù)算執(zhí)行單位拜在預(yù)算管理部

13、門骯（指預(yù)算管理委矮員會及其工作機(jī)爸構(gòu)，下同）的指芭導(dǎo)下，組織開展半本部門或本企業(yè)耙全面預(yù)算的編制矮工作，嚴(yán)格執(zhí)行哀批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算芭。胺各預(yù)算執(zhí)行爸單位的主要職責(zé)傲一般是：（1）矮提供編制預(yù)算的百各項基礎(chǔ)資料；搬（2）負(fù)責(zé)本單搬位全面預(yù)算的編敗制和上報工作；哀（3）將本單位熬預(yù)算指標(biāo)層層分澳解，落實到各部拔門、各環(huán)節(jié)和各胺崗位；（4）嚴(yán)奧格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的唉預(yù)算，監(jiān)督檢查瓣本單位預(yù)算執(zhí)行般情況；（5）及熬時分析、報告本疤單位的預(yù)算執(zhí)行盎情況，解決預(yù)算礙執(zhí)行中的問題；扳（6）根據(jù)內(nèi)外翱部環(huán)境變化及企芭業(yè)預(yù)算管理制度擺，提出預(yù)算調(diào)整擺申請；（7）組案織實施本單位內(nèi)胺部的預(yù)算考核和搬獎懲工作；（8百）配

14、合預(yù)算管理岸部門做好企業(yè)總吧預(yù)算的綜合平衡爸、執(zhí)行監(jiān)控、考版核獎懲等工作；?。?）執(zhí)行預(yù)算暗管理部門下達(dá)的癌其他預(yù)算管理任案務(wù)。邦各預(yù)算執(zhí)行哀單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)哀對本單位預(yù)算的懊執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。傲企業(yè)全面預(yù)算管昂理組織體系的基百本架構(gòu)如圖1所翱示。案圖1全面預(yù)算芭管理組織體系基案本架構(gòu)圖阿（二）明確各環(huán)愛節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序絆和工作協(xié)調(diào)機(jī)制翱在建立健全捌全面預(yù)算管理體暗制的基礎(chǔ)上，企百業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步梳疤理、制定預(yù)算管百理工作流程，按挨照不相容職務(wù)相跋互分離的原則細(xì)啊化各部門、各崗扒位在預(yù)算管理體捌系中的職責(zé)、分唉工與權(quán)限，明確壩預(yù)算編制、執(zhí)行扮、分析、調(diào)整、哎考核各環(huán)節(jié)的授皚權(quán)批準(zhǔn)制度與程跋序。預(yù)算管理工昂

15、作各環(huán)節(jié)的不相隘容崗位一般包括隘：預(yù)算編制與預(yù)芭算審批、預(yù)算審八批與預(yù)算執(zhí)行、板預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算爸考核。霸在全面預(yù)算敗管理各個環(huán)節(jié)中皚，預(yù)算管理部門阿主要起決策、組邦織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)般、平衡的作用。辦企業(yè)可以根據(jù)自扒身的組織結(jié)構(gòu)、安業(yè)務(wù)特點和管理爸需要，責(zé)成內(nèi)部隘生產(chǎn)、市場、投半資、技術(shù)、人力矮資源等各預(yù)算歸擺口管理部門負(fù)責(zé)伴所歸口管理預(yù)算傲的編制、執(zhí)行監(jiān)礙控、分析等工作癌，并配合預(yù)算管背理部門做好企業(yè)啊總預(yù)算綜合平衡敗、執(zhí)行監(jiān)控、分氨析、考核等工作澳。瓣三、全面預(yù)般算基本業(yè)務(wù)流程靶企業(yè)全面預(yù)安算業(yè)務(wù)的基本流搬程一般包括預(yù)算伴編制、預(yù)算執(zhí)行扳和預(yù)算考核三個八階段。其中，預(yù)凹算編制階段包括盎預(yù)算編制

16、、預(yù)算擺審批、預(yù)算下達(dá)扒等具體環(huán)節(jié)；預(yù)扮算執(zhí)行階段設(shè)計背預(yù)算指標(biāo)分解和跋責(zé)任落實、預(yù)算昂執(zhí)行控制、預(yù)算懊分析、預(yù)算調(diào)整邦等具體環(huán)節(jié)。這阿些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互礙關(guān)聯(lián)、相互作用襖、相互銜接，周奧而復(fù)始地循環(huán)，案從而實現(xiàn)對企業(yè)把全面經(jīng)濟(jì)活動的暗控制。圖2列示按了各類企業(yè)全面板預(yù)算的基本業(yè)務(wù)胺流程。案如前所述，礙全面預(yù)算是企業(yè)伴加強(qiáng)內(nèi)部控制、按實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的柏重要工具和手段哀，但同時也是企拌業(yè)內(nèi)部控制的對疤象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)參柏照圖2的基本流案程，結(jié)合自身情澳況及管理要求，岸制定具體的全面板預(yù)算業(yè)務(wù)流程。柏圖2 全面預(yù)算懊基本業(yè)務(wù)流程圖罷四、預(yù)算流埃程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險疤及控制措施哎（一）預(yù)算按編制襖預(yù)算編制是八企業(yè)實

17、施全面預(yù)搬算管理的起點。凹預(yù)算編制環(huán)節(jié)的礙主要風(fēng)險是：第靶一，預(yù)算編制以疤財務(wù)部門為主，啊業(yè)務(wù)部門參與度岸較低，可能導(dǎo)致藹預(yù)算編制不合理扒，預(yù)算管理責(zé)、胺權(quán)、利不匹配；按預(yù)算編制范圍和柏項目不全面，各傲個預(yù)算之間缺乏安整合，可能導(dǎo)致爸全面預(yù)算難以形白成。第二，預(yù)算昂編制所依據(jù)的相胺關(guān)信息不足，可把能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)辦與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)礙營計劃、市場環(huán)拔境、企業(yè)實際等暗相脫離；預(yù)算編班制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足背，可能導(dǎo)致預(yù)算壩編制準(zhǔn)確率降低扮。第三，預(yù)算編懊制程序不規(guī)范，昂橫向、縱向信息邦溝通不暢，可能敗導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺版乏準(zhǔn)確性、合理俺性和可行性。第笆四，預(yù)算編制方奧法選擇不當(dāng)，或骯強(qiáng)調(diào)采用單一的板方法，可能導(dǎo)致

18、半預(yù)算目標(biāo)缺乏科艾學(xué)性和可行性。奧第五，預(yù)算目標(biāo)阿及指標(biāo)體系設(shè)計埃不完整、不合理奧、不科學(xué)，可能辦導(dǎo)致預(yù)算管理在芭實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和翱經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)叭績效考評等方面昂的功能難以有效阿發(fā)揮。第六，編靶制預(yù)算的時間太矮早或太晚，可能背導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性暗不高，或影響預(yù)壩算的執(zhí)行。俺主要控制措熬施：芭第一，全面壩性控制。一是明八確企業(yè)各個部門癌、單位的預(yù)算編鞍制責(zé)任，使企業(yè)壩各個部門、單位隘的業(yè)務(wù)活動全部耙納入預(yù)算管理；板二是將企業(yè)經(jīng)營班、投資、財務(wù)等哎各項經(jīng)濟(jì)活動的板各個方面、各個頒環(huán)節(jié)都納入預(yù)算白編制范圍，形成罷由經(jīng)營預(yù)算、投襖資預(yù)算、籌資預(yù)頒算、財務(wù)預(yù)算等奧一系列預(yù)算組成跋的相互銜接和勾岸稽的綜合預(yù)算

19、體艾系。芭第二，編制搬依據(jù)和基礎(chǔ)控制拔。一是制定明確叭的戰(zhàn)略規(guī)劃，并按依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制癌定年度經(jīng)營目標(biāo)斑和計劃，作為制阿定預(yù)算目標(biāo)的首啊要依據(jù)，確保預(yù)稗算編制真正成為八戰(zhàn)略規(guī)劃和年度奧經(jīng)營計劃的年度唉具體行動方案；霸二是深入開展企稗業(yè)外部環(huán)境的調(diào)佰研和預(yù)測，包括板對奧企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客耙戶需求、同行業(yè)百發(fā)展等市場環(huán)境邦的調(diào)研，以及宏絆觀經(jīng)濟(jì)政策等社白會環(huán)境的調(diào)研，鞍確保預(yù)算編制以安市場預(yù)測為依據(jù)暗，與市場、社會耙環(huán)境相適應(yīng)；三跋是深入分析企業(yè)跋上一期間的預(yù)算案執(zhí)行情況，充分疤預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企班業(yè)資源狀況、生皚產(chǎn)能力、技術(shù)水傲平等自身環(huán)境的愛變化，確保預(yù)算挨編制符合企業(yè)生俺產(chǎn)經(jīng)營活動的客巴觀實際；四是重

20、耙視和加強(qiáng)預(yù)算編敗制基礎(chǔ)管理工作拌，包括歷史資料壩記錄、定額制定翱與管理、標(biāo)準(zhǔn)化哀工作、會計核算版等，確保預(yù)算編礙制以可靠、翔實氨、完整的基礎(chǔ)數(shù)叭據(jù)為依據(jù)。跋第三，編制熬程序控制。企業(yè)頒應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)扒合、分級編制、矮逐級匯總的程序斑，編制年度全面伴預(yù)算。其基本步爸驟及其控制為：壩一是建立系統(tǒng)的板指標(biāo)分解體系，安并在與各預(yù)算責(zé)愛任中心進(jìn)行充分氨溝通的基礎(chǔ)上分叭解下達(dá)初步預(yù)算版目標(biāo)；二是各預(yù)耙算責(zé)任中心按照百下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)阿和預(yù)算政策，結(jié)笆合自身特點以及班預(yù)測的執(zhí)行條件巴，認(rèn)真測算并提案出本責(zé)任中心的稗預(yù)算草案，逐級暗匯總上報預(yù)算管罷理工作機(jī)構(gòu)；盎三是預(yù)算管理工吧作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分岸協(xié)調(diào)、溝通，審叭

21、查平衡預(yù)算草案白；四是預(yù)算管理鞍委員會應(yīng)當(dāng)對預(yù)矮算管理工作機(jī)構(gòu)鞍在綜合平衡基礎(chǔ)霸上提交的預(yù)算方奧案進(jìn)行研究論證襖，從企業(yè)發(fā)展全白局角度提出進(jìn)一半步調(diào)整、修改的半建議，形成企業(yè)板年度全面預(yù)算草板案，提交董事會哎；五是董事會審俺核全面預(yù)算草案巴，確保全面預(yù)算襖與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略八、年度生產(chǎn)經(jīng)營拜計劃相協(xié)調(diào)。叭第四，編制瓣方法控制。企業(yè)斑應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)艾濟(jì)活動規(guī)律，充版分考慮符合企業(yè)懊自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特辦點、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管疤理水平、生產(chǎn)經(jīng)唉營周期和管理需班要的原則，選擇挨或綜合運用固定邦預(yù)算、彈性預(yù)算跋、滾動預(yù)算等方熬法編制預(yù)算。疤第五，預(yù)算昂目標(biāo)及指標(biāo)體系巴設(shè)計控制。一是伴按照“財務(wù)指標(biāo)絆為主體、非財務(wù)疤指標(biāo)

22、為補(bǔ)充”的安原則設(shè)計預(yù)算指鞍標(biāo)體系；二是將百企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃襖、經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)襖在預(yù)算指標(biāo)體系愛中；三是將企業(yè)鞍產(chǎn)、供、銷、投擺融資等各項活動敖的各個環(huán)節(jié)、各搬個方面的內(nèi)容都哎納入預(yù)算指標(biāo)體盎系；四是將預(yù)算拌指標(biāo)體系與績效埃評價指標(biāo)協(xié)調(diào)一懊致；五是按照各伴責(zé)任中心在工作笆性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍哎、業(yè)務(wù)活動特點安等方面的不同，瓣設(shè)計不同或各有凹側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)哎體系。唉第六，預(yù)算巴編制時間控制。瓣企業(yè)可以根據(jù)自罷身規(guī)模大小、組頒織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)班構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)岸算編制工具和熟鞍練程度、全面預(yù)澳算開展的深度和頒廣度等因素，確隘定合適的全面預(yù)柏算編制時間，并唉應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度唉開始前完成全面胺預(yù)算草案的編制稗工作。敗

23、（二）預(yù)算柏審批般預(yù)算審批環(huán)案節(jié)的主要風(fēng)險是安：全面預(yù)算未經(jīng)翱適當(dāng)審批或超越敗授權(quán)審批，可能柏導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性俺不夠、執(zhí)行不力安，或可能因重大鞍差錯、舞弊而導(dǎo)按致?lián)p失。罷主要控制措熬施：企業(yè)全面預(yù)鞍算應(yīng)當(dāng)按照公扒司法等相關(guān)法骯律法規(guī)及企業(yè)章辦程的規(guī)定報經(jīng)審斑議批準(zhǔn)。扳（三）預(yù)算佰下達(dá)啊預(yù)算下達(dá)環(huán)胺節(jié)的主要風(fēng)險是叭：全面預(yù)算下達(dá)耙不力，可能導(dǎo)致凹預(yù)算執(zhí)行或考核暗無據(jù)可查。暗主要控制措挨施：企業(yè)全面預(yù)八算經(jīng)審議批準(zhǔn)后跋應(yīng)及時以文件形拌式下達(dá)執(zhí)行。岸（四）預(yù)算捌指標(biāo)分解和責(zé)任罷落實襖該環(huán)節(jié)的主澳要風(fēng)險是：預(yù)算俺指標(biāo)分解不夠詳搬細(xì)、具體，可能暗導(dǎo)致企業(yè)的某些案崗位和環(huán)節(jié)缺乏罷預(yù)算執(zhí)行和控制骯依據(jù)；預(yù)算指

24、標(biāo)絆分解與業(yè)績考核按體系不匹配，可霸能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行阿不力；預(yù)算責(zé)任版體系缺失或不健捌全，可能導(dǎo)致預(yù)白算責(zé)任無法落實昂，預(yù)算缺乏強(qiáng)制跋性與嚴(yán)肅性；預(yù)八算責(zé)任與執(zhí)行單昂位或個人的控制矮能力不匹配，可骯能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)礙難以實現(xiàn)。白主要控制措把施：瓣第一，企業(yè)敗全面預(yù)算一經(jīng)批壩準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算扒執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)認(rèn)佰真組織實施，將板預(yù)算指標(biāo)層層分拔解，橫向?qū)㈩A(yù)算吧指標(biāo)分解為若干礙相互關(guān)聯(lián)的因素藹，尋找影響預(yù)算挨目標(biāo)的關(guān)鍵因素哎并加以控制；縱愛向?qū)⒏黜楊A(yù)算指艾標(biāo)層層分解落實白到最終的崗位和昂個人，明確責(zé)任愛部門和最終責(zé)任埃人；時間上將年愛度預(yù)算指標(biāo)分解般細(xì)化為季度、月礙度預(yù)算，通過實班施分期預(yù)算控制俺，實現(xiàn)年度

25、預(yù)算半目標(biāo)。稗第二，建立骯預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制翱度，對照已確定懊的責(zé)任指標(biāo)，定柏期或不定期地對敗相關(guān)部門及人員扳責(zé)任指標(biāo)完成情俺況進(jìn)行檢查，實般施考評?？梢酝ò∵^簽訂預(yù)算目標(biāo)敗責(zé)任書等形式明版確各預(yù)算執(zhí)行部胺門的預(yù)算責(zé)任。版第三，分解板預(yù)算指標(biāo)和建立捌預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制骯應(yīng)當(dāng)遵循定量化氨、全局性、可控板性原則。即：預(yù)笆算指標(biāo)的分解要板明確、具體，便擺于執(zhí)行和考核；罷預(yù)算指標(biāo)的分解矮要有利于企業(yè)經(jīng)按營總目標(biāo)的實現(xiàn)靶；賦予責(zé)任部門矮和責(zé)任人的預(yù)算搬指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過疤該責(zé)任部門或責(zé)昂任人的努力可以般達(dá)到的，責(zé)任部頒門或責(zé)任人以其骯責(zé)權(quán)范圍為限，般對預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)愛。傲（五）預(yù)算絆執(zhí)行控制安預(yù)算執(zhí)行控辦制環(huán)節(jié)的主要

26、風(fēng)叭險是：缺乏嚴(yán)格隘的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)板審批制度，可能吧導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨胺意；預(yù)算審批權(quán)艾限及程序混亂，藹可能導(dǎo)致越權(quán)審鞍批、重復(fù)審批，骯降低預(yù)算執(zhí)行效霸率和嚴(yán)肅性；預(yù)扮算執(zhí)行過程中缺巴乏有效監(jiān)控，可佰能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行盎不力，預(yù)算目標(biāo)熬難以實現(xiàn)；缺乏搬健全有效的預(yù)算罷反饋和報告體系耙，可能導(dǎo)致預(yù)算捌執(zhí)行情況不能及襖時反饋和溝通，板預(yù)算差異得不到哀及時分析，預(yù)算盎監(jiān)控難以發(fā)揮作埃用。俺主要控制措扳施：叭第一，加強(qiáng)搬資金收付業(yè)務(wù)的扮預(yù)算控制，及時板組織資金收入，胺嚴(yán)格控制資金支拌付，調(diào)節(jié)資金收扳付平衡，防范支哀付風(fēng)險。疤第二，嚴(yán)格伴資金支付業(yè)務(wù)的骯審批控制，及時捌制止不符合預(yù)算柏目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為吧，確保各項

27、業(yè)務(wù)唉和活動都在授權(quán)艾的范圍內(nèi)運行。哀企業(yè)應(yīng)當(dāng)就涉及罷資金支付的預(yù)算板內(nèi)事項、超預(yù)算哎事項、預(yù)算外事芭項建立規(guī)范的授背權(quán)批準(zhǔn)制度和程拔序，避免越權(quán)審翱批、違規(guī)審批、壩重復(fù)審批現(xiàn)象的愛發(fā)生。對于預(yù)算伴內(nèi)非常規(guī)或金額跋重大事項，應(yīng)經(jīng)艾過較高的授權(quán)批礙準(zhǔn)層（如總經(jīng)理拌）審批。對于超爸預(yù)算或預(yù)算外事佰項，應(yīng)當(dāng)實行嚴(yán)敗格、特殊的審批岸程序，一般須報背經(jīng)總經(jīng)理辦公會巴或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)絆審批；金額重大絆的，還應(yīng)報經(jīng)預(yù)矮算管理委員會或襖董事會審批。預(yù)胺算執(zhí)行單位提出昂超預(yù)算或預(yù)算外跋資金支付申請，絆應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)發(fā)罷生超預(yù)算或預(yù)算奧外支付的原因、白依據(jù)、金額測算按等資料。昂第三，建立啊預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)跋控制度，及時

28、發(fā)阿現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)按行中的偏差。確稗保企業(yè)辦理采購霸與付款、銷售與凹收款、成本費用霸、工程項目、對邦外投融資、研究鞍與開發(fā)、信息系疤統(tǒng)、人力資源、礙安全環(huán)保、資產(chǎn)疤購置與維護(hù)等各哀項業(yè)務(wù)和事項，爸均符合預(yù)算要求頒；對于涉及生產(chǎn)暗過程和成本費用扳的，還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)癌行相關(guān)計劃、定扮額、定率標(biāo)準(zhǔn)。把第四，建立背重大預(yù)算項目特熬別關(guān)注制度。對暗于工程項目、對哎外投融資等重大拜預(yù)算項目，企業(yè)瓣應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其傲實施進(jìn)度和完成扮情況，實行嚴(yán)格案監(jiān)控。對于重大暗的關(guān)鍵性預(yù)算指盎標(biāo)，也要密切跟扳蹤、檢查。佰第五，建立傲預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)斑警機(jī)制，科學(xué)選奧擇預(yù)警指標(biāo)，合白理確定預(yù)警范圍爸，及時發(fā)出預(yù)警叭信號，積極采取案

29、應(yīng)對措施。有條懊件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)叭推進(jìn)和實施預(yù)算百管理的信息化，稗通過現(xiàn)代電子信伴息技術(shù)手段控制哀和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行捌，提高預(yù)警與應(yīng)暗對水平。俺第六，建立盎健全預(yù)算執(zhí)行情白況內(nèi)部反饋和報隘告制度，確保預(yù)皚算執(zhí)行信息傳輸挨及時、暢通、有背效。預(yù)算管理工扳作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)案與各預(yù)算執(zhí)行單癌位的溝通，運用斑財務(wù)信息和其他礙相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)暗算執(zhí)行情況，采絆用恰當(dāng)方式及時辦向預(yù)算管理委員巴會和各預(yù)算執(zhí)行拜單位報告、反饋唉預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、安執(zhí)行差異及其對拌預(yù)算目標(biāo)的影響擺，促進(jìn)企業(yè)全面澳預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)澳。吧（六）預(yù)算板分析哀預(yù)算分析環(huán)壩節(jié)的主要風(fēng)險是班：預(yù)算分析不正把確、不科學(xué)、不阿及時，可能削弱笆預(yù)算執(zhí)行控制的耙

30、效果，或可能導(dǎo)芭致預(yù)算考評不客把觀、不公平；對跋預(yù)算差異原因的般解決措施不得力笆，可能導(dǎo)致預(yù)算扮分析形同虛設(shè)。鞍主要控制措翱施：白第一，企業(yè)翱預(yù)算管理工作機(jī)白構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行般單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)氨算執(zhí)行情況分析鞍制度，定期召開壩預(yù)算執(zhí)行分析會盎議，通報預(yù)算執(zhí)芭行情況，研究、搬解決預(yù)算執(zhí)行中辦存在的問題，認(rèn)笆真分析原因，提柏出改進(jìn)措施。按第二，企業(yè)隘應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對預(yù)算傲分析流程和方法奧的控制，確保預(yù)熬算分析結(jié)果準(zhǔn)確愛、合理。預(yù)算分捌析流程一般包括拌確定分析對象、霸收集資料、確定伴差異及分析原因隘、提出措施及反扒饋報告等環(huán)節(jié)。叭企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)拜行情況，應(yīng)當(dāng)充壩分收集有關(guān)財務(wù)耙、業(yè)務(wù)、市場、叭技術(shù)、政策、法盎

31、律等方面的信息絆資料，根據(jù)不同瓣情況分別采用比八率分析、比較分盎析、因素分析等襖方法，從定量與頒定性兩個層面充安分反映預(yù)算執(zhí)行癌單位的現(xiàn)狀、發(fā)挨展趨勢及其存在安的潛力。罷第三，企業(yè)擺應(yīng)當(dāng)采取恰當(dāng)措柏施處理預(yù)算執(zhí)行版偏差。企業(yè)應(yīng)針柏對造成預(yù)算差異扳的不同原因采取骯不同的處理措施把：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)疤致的預(yù)算差異，稗應(yīng)分清責(zé)任歸屬霸，與預(yù)算考評和哎獎懲掛鉤，并將白責(zé)任單位或責(zé)任斑人的改進(jìn)措施的跋實際執(zhí)行效果納叭入業(yè)績考核；因邦外部環(huán)境變化導(dǎo)案致的預(yù)算差異，瓣應(yīng)分析該變化是唉否長期影響企業(yè)瓣發(fā)展戰(zhàn)略的實施佰，并作為下期預(yù)耙算編制的影響因昂素。佰（七）預(yù)算拜調(diào)整骯預(yù)算調(diào)整環(huán)安節(jié)的主要風(fēng)險是哀：預(yù)算調(diào)整依據(jù)

32、安不充分、方案不懊合理、審批程序斑不嚴(yán)格，可能導(dǎo)擺致預(yù)算調(diào)整隨意版、頻繁，預(yù)算失敗去嚴(yán)肅性和“硬斑約束”。傲主要控制措安施：藹第一，明確敗預(yù)算調(diào)整條件。把由于市場環(huán)境、柏國家政策或不可按抗力等客觀因素跋，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行俺發(fā)生重大差異確襖需調(diào)整預(yù)算的，拌應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的背審批程序。企業(yè)斑應(yīng)當(dāng)在有關(guān)預(yù)算凹管理制度中明確柏規(guī)定預(yù)算調(diào)整的懊條件。版第二，強(qiáng)化氨預(yù)算調(diào)整原則。昂一是預(yù)算調(diào)整應(yīng)芭當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展奧戰(zhàn)略、年度經(jīng)營絆目標(biāo)和現(xiàn)實狀況捌，重點放在預(yù)算凹執(zhí)行中出現(xiàn)的重班要的、非正常的拜、不符合常規(guī)的皚關(guān)鍵性差異方面八；二是預(yù)算調(diào)整艾方案應(yīng)當(dāng)客觀、盎合理、可行，在礙經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)哀最優(yōu)化；三是預(yù)拌算調(diào)整應(yīng)當(dāng)

33、謹(jǐn)慎耙，調(diào)整頻率應(yīng)予熬以嚴(yán)格控制，年捌度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡跋量少。唉第三，規(guī)范扳預(yù)算調(diào)整程序，暗嚴(yán)格審批。調(diào)整擺預(yù)算一般由預(yù)算扒執(zhí)行單位逐級向矮預(yù)算管理委員會班提出書面申請，般詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)叭整理由、調(diào)整建靶議方案、調(diào)整前隘后預(yù)算指標(biāo)的比把較、調(diào)整后預(yù)算班指標(biāo)可能對企業(yè)哀預(yù)算總目標(biāo)的影伴響等內(nèi)容。預(yù)算胺管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)藹當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單芭位提交的預(yù)算調(diào)按整報告進(jìn)行審核疤分析，集中編制胺企業(yè)年度預(yù)算調(diào)俺整方案，提交預(yù)扳算管理委員會。把預(yù)算管理委員會拜應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算挨調(diào)整方案進(jìn)行審皚議，根據(jù)預(yù)算調(diào)安整事項性質(zhì)或預(yù)白算調(diào)整金額的不班同，根據(jù)授權(quán)進(jìn)巴行審批，或提交皚原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)暗審議批準(zhǔn)，然后艾下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)

34、襖預(yù)算管理委員會靶或董事會審批預(yù)百算調(diào)整方案時，佰應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)頒整條件，并考慮爸預(yù)算調(diào)整原則嚴(yán)絆格把關(guān)，對于不暗符合預(yù)算調(diào)整條挨件的，堅決予以八否決；對于預(yù)算艾調(diào)整方案欠妥的八，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)岸部門和單位研究扳改進(jìn)方案，并責(zé)柏成預(yù)算管理工作哀機(jī)構(gòu)予以修改后敖再履行審批程序藹。半（八）預(yù)算隘考核凹預(yù)算考核環(huán)昂節(jié)的主要風(fēng)險是爸：預(yù)算考核不嚴(yán)奧格、不合理、不把到位，可能導(dǎo)致襖預(yù)算目標(biāo)難以實懊現(xiàn)、預(yù)算管理流傲于形式。其中，邦預(yù)算考核是否合搬理受到考核主體百和對象的界定是八否合理、考核指稗標(biāo)是否科學(xué)、考安核過程是否公開擺透明、考核結(jié)果扒是否客觀公正、襖獎懲措施是否公疤平合理且能夠落巴實等因素的影響稗。伴