PE管道公司薪酬管理方案【參考】

1、泓域/PE管道公司薪酬管理方案PE管道公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111127487 一、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc111127487 h 2 HYPERLINK l _Toc111127488 二、 績效執(zhí)行及其責任分工 PAGEREF _Toc111127488 h 4 HYPERLINK l _Toc111127489 三、 績效輔導的方式 PAGEREF _Toc111127489 h 6 HYPERLINK l _Toc111127490 四、 績效輔導的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111127490 h

2、 7 HYPERLINK l _Toc111127491 五、 績效改進 PAGEREF _Toc111127491 h 9 HYPERLINK l _Toc111127492 六、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc111127492 h 10 HYPERLINK l _Toc111127493 七、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc111127493 h 11 HYPERLINK l _Toc111127494 八、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc111127494 h 14 HYPERLINK l _Toc111127495 九、 績效評價結(jié)果

3、的具體應用 PAGEREF _Toc111127495 h 21 HYPERLINK l _Toc111127496 十、 績效評價結(jié)果的應用原則 PAGEREF _Toc111127496 h 23 HYPERLINK l _Toc111127497 十一、 薪酬制度設計的依據(jù) PAGEREF _Toc111127497 h 25 HYPERLINK l _Toc111127498 十二、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc111127498 h 28 HYPERLINK l _Toc111127499 十三、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc11112

4、7499 h 30 HYPERLINK l _Toc111127500 十四、 職位薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc111127500 h 32 HYPERLINK l _Toc111127501 十五、 公司概況 PAGEREF _Toc111127501 h 33 HYPERLINK l _Toc111127502 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111127502 h 34 HYPERLINK l _Toc111127503 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111127503 h 34 HYPERLINK l _Toc11112750

5、4 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111127504 h 34 HYPERLINK l _Toc111127505 十七、 塑料管道優(yōu)點 PAGEREF _Toc111127505 h 35 HYPERLINK l _Toc111127506 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc111127506 h 36 HYPERLINK l _Toc111127507 十九、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111127507 h 36 HYPERLINK l _Toc111127508 二十、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111127508 h 39 HYPER

6、LINK l _Toc111127509 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc111127509 h 40績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外。績效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領(lǐng)導參與。組織應有專門的機構(gòu)負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領(lǐng)導者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層

7、領(lǐng)導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導者是績效管理系統(tǒng)實施的領(lǐng)導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內(nèi)容，熟悉績效管理

8、過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執(zhí)行的重要保障，培訓的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內(nèi)容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線

9、管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領(lǐng)導者對績效管理培訓的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀

10、況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用。當然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。績效執(zhí)行及其責任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。

11、績效執(zhí)行過程不僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經(jīng)確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、

12、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績效目標實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結(jié)束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴重問題時才尋求上級的指導?？冃лo導的方式在績效輔導過程中，管理者應當扮演“導師”和“教練”的角色，管理者應力求變身為優(yōu)秀的績效導師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本問題應當是幫助員工學會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導師”

13、，管理者具體應該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓中學習；最后，提供學習機會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人天生都有一種傾向性的輔導風格，管理者需要了解自己的輔導風格以及應用時機，這樣才能使自己對員工的績效輔導更加有效。典型的績效輔導風格可分為“教學型”和“學習型”?！敖虒W型”輔導風格側(cè)重于“指導”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使

14、其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導風格對在一線工作的員工特別有幫助?！皩W習型”輔導風格則側(cè)重于“引導”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導風格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔新責任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中，“教學型”輔導風格和“學習型”輔導風格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應采用權(quán)變的觀點“因材施教”，指導與引導的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)

15、學型輔導者學習型輔導者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學型輔導者學習型輔導者績效輔導風格類型另外，績效輔導應建立在信任員工的基礎之上，對員工的績效輔導應是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導過程中應學會將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨立工作的機會，注重員工能力的提升?？冃лo導的內(nèi)容績效輔導的內(nèi)容應為對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導，指導員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)來對照目標進行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果

16、，在此基礎上進行輔導。對于職位較高的員工而言，這種輔導更多的是提出建設性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導途徑?？冃лo導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導，因此，輔導的內(nèi)容重點應放在對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，放在指導員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏的部門，提供得比較具體的指示型指導，幫助其把要完成的工

17、作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復，對完成情況進行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最

18、后形成“x階段回顧情況表”。績效改進績效改進是績效管理的后續(xù)應用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效

19、方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有

20、關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃г\斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施

21、加不當?shù)膲毫Γ灰部赡苁侵鞴軟]有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價值觀基礎；

22、環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產(chǎn)生績效不良的原因達成一致意見?？冃Х答伱嬲劦膬?nèi)容及策略（一）績效反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談應圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應將評價結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成

23、工作任務、實現(xiàn)工作目標奠定良好的基礎。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進措施。績效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應該一起分析績效不佳的原因，并設法幫助員工提出；具體的績效改進措施。（4）新的目標?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標和績效標準。管理者應結(jié)合上一績

24、效周期的績效計劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務提出新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應針對不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既

25、可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應當通過良好的溝通和績效輔導改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認真負責，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解

26、，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應強調(diào)或重申工作目標，通過面談使之澄清對工作成果的看法?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑

27、的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人

28、員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周

29、期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部門績效目

30、標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務上提供輔導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點；面談開始時，首先應就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，為面談的順利進行奠定基

31、礎。應明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ鳎η髮嵭?，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3）開放性

32、原則?？冃Х答伱嬲剳蚤_放性話題為主，設計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設計面談過程事先設計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎上對面談的內(nèi)容進行詳細的計劃。在設計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式，采取什

33、么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務變化的目的等。（3）確定面談

34、順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實

35、質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的不足。績效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強烈不同意見的面談對象進行仔

36、細、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細介紹，這里暫不贅述。績效評價結(jié)果的具體應用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，

37、是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)

38、果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也

39、應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準確。3、用于職務的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調(diào)配提供了基礎依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓與開發(fā)決策員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主

40、要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)

41、和目標。在組織目標的指導下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等?？冃гu價結(jié)果的應用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)

42、果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展。績效評價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績

43、效緊密相關(guān)，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人

44、力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。薪酬制度設計的依據(jù)（一）薪酬制度設計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（mark

45、et）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設計的4個關(guān)鍵因素，形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃В╬erformance）人員（person）職位（position）薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難

46、進行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)

47、、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也

48、不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人

49、力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫群涂冃匠曛贫?，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分

50、福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和

51、潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)

52、必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，

53、就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏?？冃匠曛贫润w系的實施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢，企業(yè)實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件：（1）企業(yè)應具有一整套有效的績效管理體系。績效薪酬制度體系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度，企業(yè)需要有一整套科學合理的績效管理體系，通過有效

54、的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績，才能夠確定考核結(jié)果，并進行工資的計算和發(fā)放。（2）崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績效的薪酬體系，其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化，則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系，也就難以計算和發(fā)放工資。（3）企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè)，其工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工所看重的結(jié)果，或者說，增加工資必須要比其他結(jié)果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果（如休假等）有吸引力，那么員工是感

55、覺不到動力的，績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。（4）企業(yè)應具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實質(zhì)，就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍，而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制，激勵的前提又是績效管理。因此，企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化，績效理念才能深入人心，績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實處，績效薪酬才能成為真正引導和調(diào)整員工行為的有效管理手段。職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以員工在

56、生產(chǎn)經(jīng)營工作中的職位（崗位）為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據(jù)職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據(jù)員工所在崗位的工作內(nèi)容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確地反映了員工工作的質(zhì)量和數(shù)量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎進行嚴格的職位評價，按照職位評

57、價的結(jié)果將企業(yè)的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據(jù)員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關(guān)的各種因素進行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設基礎上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：廖xx3、注冊資本：

58、1370萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-247、營業(yè)期限：2011-7-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12675.7610140.619506.82負債總額7386.795909.435540.09股東權(quán)益合計5288.974231.183966.73公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入37040.4729632.3827780.35營業(yè)利潤6225.044

59、980.034668.78利潤總額5748.804599.044311.60凈利潤4311.603363.053104.35歸屬于母公司所有者的凈利潤4311.603363.053104.35產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析東莞，是廣東省地級市、國務院批復確定的中國珠江三角洲東岸中心城市。截至2018年，全市下轄4個街道、28個鎮(zhèn)，總面積2465平方千米，建成區(qū)面積958.86平方千米，常住人口839.22萬人，城鎮(zhèn)人口763.86萬人，城鎮(zhèn)化率91.02%。東莞地處中國華南地區(qū)、廣東省中南部、珠江口東岸，西北接廣州市，南接深圳市，東北接惠州市，是珠三角中心城市之一、粵港澳大灣區(qū)城市之一，為廣東四小虎之首，號稱世

60、界工廠，是廣東重要的交通樞紐和外貿(mào)口岸，也是全國4個不設區(qū)的地級市之一，新一線城市之一。東莞是廣府文化的代表城市之一，是嶺南文化的重要發(fā)源地，中國近代史的開篇地和改革開放的先行地，廣東重要的交通樞紐和外貿(mào)口岸，被列為第一批國家新型城鎮(zhèn)化綜合試點地區(qū)和廣東歷史文化名城。東莞有港澳同胞約120萬人，海外華僑約30萬人，是著名的華僑之鄉(xiāng)、粵劇之鄉(xiāng)，曾獲得國家森林城市、國際花園城市、全國文明城市、全國籃球城市等稱號。2019年8月，中國海關(guān)總署主辦的中國海關(guān)雜志公布了2018年中國外貿(mào)百強城市排名，東莞排名第3。塑料管道優(yōu)點制造能耗低，對環(huán)境影響較小。相比金屬管道和水泥管道，塑料管道在加工制造過程中產(chǎn)