《如何成為有效的管理者》學(xué)習(xí)筆記

1、如何成為有效的管理者陳春花管理的演變： 40 年代側(cè)重人際關(guān)系，50 年代側(cè)重目標(biāo)管理，60 年代側(cè)重分權(quán)， 70 年代側(cè)重企業(yè)戰(zhàn)略， 80 年代側(cè)重企業(yè)文化，90 年代側(cè)重電子商務(wù)等創(chuàng)新7 個(gè)問(wèn)題：一是我們的增長(zhǎng)是否有泡沫？我們的增長(zhǎng)是源于自己能力的增長(zhǎng)，還是源于市場(chǎng)的增長(zhǎng)。二是這種增長(zhǎng)是否穩(wěn)定和可持續(xù)。一個(gè)穩(wěn)定的可持續(xù)的增長(zhǎng)一定源于對(duì)顧客的理解，對(duì)行業(yè)的理解，對(duì)員工的理解。三是我們是否有能力作大規(guī)模的系統(tǒng)作戰(zhàn)， 還是僅僅依賴營(yíng)銷的技巧和低成本的能力，依靠我們?cè)诋a(chǎn)品規(guī)模上的付出。四是你在市場(chǎng)上憑什么活下來(lái)。五是什么是真正全球化。六是我們對(duì)服務(wù)的理解是增值還是彌補(bǔ)漏洞。七是隊(duì)伍學(xué)習(xí)力是否長(zhǎng)久。

2、成本分銷服務(wù)品質(zhì)技術(shù)創(chuàng)新20 世紀(jì) 70 年代中期以來(lái)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)體系發(fā)生了深刻的變化，從管理型經(jīng)濟(jì)徹底轉(zhuǎn)向了企業(yè)家型經(jīng)濟(jì)。中國(guó) 30 年發(fā)展是因?yàn)?政策+資源經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率=勞動(dòng)投入的貢獻(xiàn)+資本投入的貢獻(xiàn)拄要素生產(chǎn)率。全要素生產(chǎn)率是用來(lái)衡量生產(chǎn)效率的指標(biāo)，它有三個(gè)來(lái)源：效率的改善，技術(shù)的進(jìn)步，規(guī)模效應(yīng)。管理型經(jīng)濟(jì)講效率；企業(yè)家型經(jīng)濟(jì)講創(chuàng)新。觀點(diǎn)：管理亦是生產(chǎn)效率，管理所貢獻(xiàn)的是效率的持續(xù)改善。管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成的更有效的過(guò)程。 羅賓斯管理是通過(guò)人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過(guò)程。陳春花正確理解管理的含義：1）管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。要把精神變成

3、指令，要談方案、談要求、談行動(dòng)。執(zhí)行力不強(qiáng)的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可執(zhí)行的、明確的，那么，效率和執(zhí)行都是很好的。2） 管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)， 管理不談對(duì)錯(cuò)， 只談面對(duì)事實(shí)解決問(wèn)題。 學(xué)問(wèn)是指規(guī)律性的認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)的目的并不是為了擁有知識(shí)，而是為了要解決問(wèn)題，要掌握知識(shí)背后的規(guī)律。如：人力資源的規(guī)律是，所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。管理其實(shí)是不用對(duì)錯(cuò)評(píng)價(jià)，而是用結(jié)果評(píng)價(jià)。在效率低下的其中一個(gè)原因當(dāng)中，就是因?yàn)槲覀兿矚g評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)。3）管理是一個(gè)過(guò)程，管理是“管事”而不是“管人” 。管理絕對(duì)不管人，只管“事”“人”應(yīng)當(dāng)是被理解和尊重。美國(guó)管理者：你有多少用戶？你的用戶價(jià)值

4、和你的貢獻(xiàn)占有率是多少？中國(guó)管理者：你有多少員工？你的銷售額？視角產(chǎn)生沖突。4）衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一。衡量好壞的標(biāo)準(zhǔn)并不是管理體系的建設(shè)和管理制度的建設(shè)，而是每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)跟組織目標(biāo)是不是完全的方向一致。5）管理就是讓一線的員工得到資源并可運(yùn)用資源。最優(yōu)秀的人不在一線，資源一般都在總部。位置越高的人資源越多，我們一線幾乎沒(méi)有任何權(quán)限。資源=人事權(quán)+財(cái)務(wù)權(quán)綜上，管理是讓下屬明白什么是最重要的，管理是解決問(wèn)題不是談對(duì)錯(cuò)，管理是對(duì)事情的把握和控制，對(duì)人的尊重和理解，管理是必須讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)合二為一，管理必須保證一線的員工可以得到并可以使用資源。規(guī)律：5% 1

5、0%的員工上班來(lái)就是和你對(duì)著干的，15% 20%的員工作出的東西不合格，20%的員工是蒙著作的，20%是蒙著作的，20%員工高績(jī)效。正常產(chǎn)生績(jī)效的只有40%， 60%是無(wú)效的。問(wèn)題：影響人們有效工作的關(guān)鍵因素是什么？人為什么會(huì)流動(dòng)？為什么很多人覺(jué)得組織上沒(méi)有重用他們？上述問(wèn)題都是管理觀問(wèn)題。陳春花所提倡的管理觀：1）用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。要正確對(duì)待功勞與苦勞，能力與態(tài)度，品德和才干的關(guān)系。能力最重要，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力、品德轉(zhuǎn)化為才干才有效。人偉大和光輝的地方，就是他能夠發(fā)揮神性的光芒，愿意奉獻(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任和肯于負(fù)責(zé)，然后約束自己從善。我們不能堵注那個(gè)人是壞還是不壞，好還是不好，關(guān)鍵是我們

6、要讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)，這是管理要作的事情。所以，管理所要承擔(dān)的責(zé)任就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)德比才重要：招聘人的時(shí)候，提拔人的時(shí)候。從理論上說(shuō)，很多人到更重要的崗位上時(shí)，其實(shí)能力都是不足的，人一定提拔到不能勝任的崗位之后才不再提拔。所以，高位的人從某種程度上說(shuō)都不勝任，他要靠群體的力量，要靠德。2）等邊分配法則。管理是一種分配，要實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的對(duì)等。管理中的很多問(wèn)題都是源于這三者不對(duì)等。管理最重要的是分配責(zé)任，不是分配權(quán)力。權(quán)力分配的依據(jù)不是因?yàn)閸徫?，而是因?yàn)樨?zé)任。我們現(xiàn)實(shí)中往往是依據(jù)權(quán)力作分配的，而不是依據(jù)責(zé)任進(jìn)行分配的。3）經(jīng)營(yíng)大于管理，管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。管理作什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定；

7、管理的水平不能超越經(jīng)營(yíng)的水平。經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事做，管理是把事做對(duì)，選擇對(duì)的事做是更重要的。薄利多銷模式（沃爾瑪） ：需要規(guī)模和成本管理；一分錢(qián)一分貨模式：需要品質(zhì)管理+品牌管理；服務(wù)作經(jīng)營(yíng)模式：需要較強(qiáng)的流程管理能力；定制：需要柔性化管理。因此，管理能力超過(guò)經(jīng)營(yíng)時(shí)有可能出現(xiàn)虧損。員工擁有的崗位你給他的管理能力過(guò)度，這個(gè)叫培訓(xùn)過(guò)度，管理能力一定要與經(jīng)營(yíng)相匹配。面向顧客和市場(chǎng)，我們稱之為經(jīng)營(yíng)；面向內(nèi)部我們稱之為管理。在內(nèi)部作的任何調(diào)整都要由經(jīng)營(yíng)決定，而不要由管理這邊決定。從實(shí)踐看，如果高管團(tuán)隊(duì)全部開(kāi)的都是內(nèi)部會(huì)議，每一天見(jiàn)的都是他的下屬，肯定是管理大于經(jīng)營(yíng)；如果高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)的會(huì)全部是跟客戶或者跟同行

8、或者跟我們的投資者， 肯定是管理在服務(wù)經(jīng)營(yíng)。綜上，管理要對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，管理只是一種分配，管理始終要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)。管理的演變理論如果跟實(shí)踐有差距，就說(shuō)明我們對(duì)理論的把握還是不夠。管理的發(fā)展階段：第一階段：泰勒的科學(xué)管理。四大原理：科學(xué)劃分工作元素、員工選擇培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、與員工經(jīng)常溝通、管理者與員工有平等的工作和責(zé)任范圍?？茖W(xué)管理強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)效率的最大化，其手段是分工。因?yàn)樘├?，我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。管理的本質(zhì)問(wèn)題，管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)效率最大化。管理不能僅僅是個(gè)理念，必須轉(zhuǎn)化為行動(dòng)或指令。管理能夠?qū)π十a(chǎn)生貢獻(xiàn)，第一個(gè)是源于它對(duì)分工的安排。第二階段：

9、韋伯的組織管理。形式為官僚行政組織。理性設(shè)計(jì)：權(quán)力、職位、非個(gè)人性、法律。以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念。把權(quán)力給到了職位上，因?yàn)槁毼簧嫌胸?zé)任。如：人走茶涼。組織管理的目的是使組織效率最大化，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)靠專業(yè)化和等級(jí)制度，等級(jí)制度即分權(quán)。專業(yè)化包權(quán)=組織效率。集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。一一何享健所以，把組織效率發(fā)揮出來(lái)，就必須通過(guò)專業(yè)化和分權(quán)制度之間的配合。第三階段：霍桑、梅奧的人力資源管理。六點(diǎn)主張：以人為本，人存在于組織環(huán)境中而不是社會(huì)中，人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動(dòng)是激勵(lì)人，激勵(lì)以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向，通過(guò)集體既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目的，個(gè)人和組織都想以最小的投入獲得

10、最大的產(chǎn)出。人力資源的原理：創(chuàng)造機(jī)會(huì)，組織環(huán)境，滿足需求，發(fā)掘潛力是創(chuàng)造效率的原因。我們認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展主要牽引動(dòng)力是機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)、產(chǎn)品這四種力量相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會(huì)，這是一個(gè)循環(huán)，員工在這個(gè)成長(zhǎng)圈中處于主動(dòng)位置，要重視對(duì)人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、更有序地推動(dòng)公司前進(jìn)。一一任正非在科學(xué)管理階段，通過(guò)分工發(fā)揮效率，釋放的是勞動(dòng)效率；在組織管理階段，通過(guò)專業(yè)化和分權(quán)制度結(jié)合，釋放的是組織效率；在人力資源管理階段，通過(guò)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、組織環(huán)境、滿足需求、挖掘潛力，釋放個(gè)人效率。通過(guò)回顧發(fā)展階段，我們發(fā)現(xiàn)：第一，對(duì)企業(yè)來(lái)講

11、，排在第一位的是勞動(dòng)效率。所以，分工一定是管理首先要解決的問(wèn)題，因?yàn)閯趧?dòng)效率是產(chǎn)出；第二，管理要解決三個(gè)效率，即勞動(dòng)效率、組織效率和個(gè)人效率；第三，人的效率的發(fā)揮可能需要的條件更多。有效的管理彼得德魯克在卓有成效的管理者一書(shū)中指出，管理者就是貢獻(xiàn)價(jià)值。管理者本身的工作績(jī)效依賴于許多人，而他必須對(duì)這些人的工作績(jī)效負(fù)責(zé)。管理的主要工作是幫助同事（包括上司和下屬）發(fā)揮長(zhǎng)處并避免用到他們的短處。作管理最重要是就是讓你的下屬作出的成效比你親自做還要好，這時(shí)管理才在發(fā)揮作用，管理者最重要的是幫助別人，你本身并沒(méi)有績(jī)效。管理者主要作如下承諾：承諾目標(biāo)，解決為什么做的問(wèn)題；承諾措施，解決如何做的問(wèn)題；承諾合作

12、，解決與誰(shuí)做的問(wèn)題?；鶎訂T工貢獻(xiàn)成本品質(zhì)、成本、指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管理必須有效，如果績(jī)效不存在，管理就無(wú)從談起；人是資源，不是成本；效率是做好事情，效果則是做對(duì)事情，務(wù)必要把對(duì)的事情作好，這就是管理必須有效。管理必須同時(shí)對(duì)效率和效果負(fù)責(zé)。效率+效果=績(jī)效。如何讓管理有效傳統(tǒng)管理者：時(shí)間屬于別人，身在組織中（屁股決定腦袋） ，沒(méi)有接班人；有效的管理者：時(shí)間管理（把事情分層：重要緊迫、重要不緊迫、緊迫不重要、不重 要不緊迫），系統(tǒng)思考（整體最大），培養(yǎng)接班人。管理者最主要的技能是：理論、工具和方法、技能。技能：時(shí)間管理技能、溝通技能（達(dá)成共識(shí)并產(chǎn)生行動(dòng)）、會(huì)議主持的技能和概念性能 力?？偛帽仨毭鎸?duì)復(fù)雜問(wèn)題

13、簡(jiǎn)單處理，這個(gè)稱之為概念化能力。讓事情放在時(shí)間上，整體最大是關(guān)鍵，不僅僅針對(duì)單個(gè)部門(mén)。用人-做好的-授 權(quán)；用人一一做不好的（不會(huì)做的，培訓(xùn)；不愿意做的，激勵(lì)）所以，沒(méi)有不好的士兵， 只有不好的將軍。讓做得好的人得到授權(quán)，讓不會(huì)做的人得到培訓(xùn)，讓不愿意做的人得到激勵(lì)，這就是 領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)踐中：越能干的人，培訓(xùn)機(jī)會(huì)越多，但缺乏授權(quán)。有效的管理就是提高組織整體的力量。管理是面對(duì)解決問(wèn)題，不是糾正不足，因此要 突出問(wèn)題導(dǎo)向；管理最重要的是產(chǎn)生績(jī)效即效率和結(jié)果；管理讓管理者成為有效的。組織的認(rèn)知當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人進(jìn)行合作，即系統(tǒng)地協(xié)調(diào)彼此間的行為時(shí)，在我看來(lái)就形成 了組織。一一切斯特 巴納德為了完成

14、具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合，稱之為組織。一一陳春花一個(gè)實(shí)體即一個(gè)包含權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)的正式組織。非正式組織包含情感、興趣和愛(ài)好。家庭是一個(gè)正式組織是由法律規(guī)定的，最應(yīng)該表現(xiàn)出現(xiàn)的是非正式組織的特征。大家活得累的原因：到家要權(quán)力，到單位要情感。正式組織是用來(lái)承擔(dān)責(zé)任的，非正式組織是用來(lái)安撫情感的。承受壓力+快樂(lè)=自我管理一個(gè)重點(diǎn)即人員。我們企業(yè)，我們組織來(lái)看人的時(shí)候，說(shuō)他的重點(diǎn)是人的時(shí)候其實(shí)并沒(méi)有講這個(gè)人，是在講他的角色。正確理解組織：組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。首先，管理是面對(duì)正式組織的，所以更多的是權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)而非情感、愛(ài)好和興趣；其次，組織里的人

15、是公平而不是平等的。人角色責(zé)任。我們?cè)谥v組織的人的時(shí)候，講的其實(shí)是他的身份，是他的角色，即正式身份。在組織里，它不是以人為本，其實(shí)是以責(zé)任為本。以人為本的本質(zhì)：企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)為根本，領(lǐng)導(dǎo)以員工為根本，員工以顧客為根本。現(xiàn)實(shí)中的情況是，員工以領(lǐng)導(dǎo)為根本，領(lǐng)導(dǎo)以顧客為根本。在組織中，人不是最重要的，責(zé)任是最重要的。第三，分工是組織管理的根本方法。第四，組織因目標(biāo)而存在。一個(gè)組織之所以存在、有效，是因?yàn)樗哪繕?biāo)有效。組織的存在是源于它的目標(biāo)，只要你的目標(biāo)是明確的、有效的，這個(gè)組織就會(huì)存在下去。當(dāng)你在談組織的時(shí)候，它并不是由人構(gòu)成的，而是由目標(biāo)構(gòu)成的，而且分工能夠幫助它實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。觀點(diǎn)：1）任何組織離開(kāi)

16、任何人，都是沒(méi)有問(wèn)題的。因?yàn)?，組織根本不靠人，而是靠目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)只要是足夠有能力牽引，它就不愁沒(méi)有人來(lái)，所以，組織離開(kāi)任何一個(gè)人都行，所以大家不要太在意自己，該退則退。2）組織有一個(gè)本事，就是能讓不能勝任的人可以勝任。這是因?yàn)樗梢钥糠止ぷ?，所以，千萬(wàn)還要跟組織作對(duì)，通過(guò)分工，可以把任何事情解決掉。絕對(duì)沒(méi)有組織解決不了的問(wèn)題，但有你解決不了的問(wèn)題。在組織這個(gè)概念下，我們每個(gè)人其實(shí)能力都是非常有限的，甚至可以忽略不計(jì)，所以，要對(duì)組織有敬畏之心并尊重它。有組織+不負(fù)責(zé)任=團(tuán)伙管理良好公司的特點(diǎn)：績(jī)效+良好的反應(yīng)速度主要體現(xiàn)在：注重行動(dòng)；精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)和干練的員工；不斷地與顧客保持接觸；通過(guò)人的因素提

17、高生產(chǎn)力；授予經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)以鼓勵(lì)企業(yè)家精神；強(qiáng)調(diào)某一主要的企業(yè)價(jià)值；重視做他們最了解的業(yè)務(wù)；亦張亦弛的控制。上述特征體現(xiàn)只談目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而不是在談個(gè)人?？刂谱钪饕氖亲鰳?biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可以量化，全過(guò)程使用量化標(biāo)準(zhǔn)。即：標(biāo)準(zhǔn)化量化全過(guò)程。綜上，組織是為目標(biāo)存在的，目標(biāo)沒(méi)有組織，目標(biāo)一定不能實(shí)現(xiàn)。在組織里只尊重承擔(dān)責(zé)任和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，所以人與人是不平等的。組織=目標(biāo)。個(gè)人與組織要強(qiáng)調(diào)個(gè)人與組織之間的一致性。在組織中你是不是能夠幫助很多人創(chuàng)造價(jià)值，這才是你的價(jià)值。組織存在的三個(gè)必要條件：1）構(gòu)成各自部分愿意作出貢獻(xiàn)；）有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo)；）彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。人群分為團(tuán)隊(duì)、集體和社會(huì)：團(tuán)隊(duì)以榮譽(yù)

18、為紐帶，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)貢獻(xiàn)；集體以利益為紐帶； 社會(huì)以生存為紐帶。協(xié)同過(guò)程的產(chǎn)生：當(dāng)個(gè)人有能力克服環(huán)境的限制時(shí)，協(xié)同不可能發(fā)生；當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制，或可望獲得更多剩余時(shí)，協(xié)同過(guò)程發(fā)生；我們?cè)诮M織中的 整個(gè)協(xié)作過(guò)程中會(huì)創(chuàng)造一種能力，讓你超過(guò)你本身的能力。組織存在與組織均衡：組織的存在，取決于“協(xié)同貢獻(xiàn)交換分配”過(guò)程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在 均衡；協(xié)同過(guò)程的持續(xù)，取決于成員貢獻(xiàn)過(guò)程的持續(xù)，以心貢獻(xiàn)的強(qiáng)度。成員能否持續(xù)作貢獻(xiàn)，取決于貢獻(xiàn)與滿足之間對(duì)等交換過(guò)程，即個(gè)人與組織的交換過(guò) 程。這種交換過(guò)程就是價(jià)值的分配過(guò)程。不要問(wèn)國(guó)家為你作了什么，必須要問(wèn)你為國(guó)家作了什么。組織雖然是為目標(biāo)存在的，但是它的核

19、心命題是關(guān)注價(jià)值怎么衡量，又怎么分配。整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)得比較好的企業(yè)，共同的特點(diǎn)是，它們?cè)谒鼉?nèi)部的組織里一定是一個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的過(guò)程。組織的核心命題：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造的源泉是什么， 價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵是什么， 價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵行為 是什么，關(guān)鍵績(jī)效有哪些。價(jià)值評(píng)價(jià)：是誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，創(chuàng)造的價(jià)值有多大。價(jià)值分配：誰(shuí)應(yīng)該獲得價(jià)值，應(yīng)該獲得多少價(jià)值。應(yīng)保持一個(gè)組織分配與貢獻(xiàn)之間的均衡，以此激勵(lì)員工多作貢獻(xiàn)。組織中可分配的價(jià)值：機(jī)會(huì)、金錢(qián)、名譽(yù)、權(quán)力、地位、信息組織持續(xù)的核心命題：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配個(gè)人與組織的關(guān)系，就是奉獻(xiàn)。合作表現(xiàn)是是講互惠互利，實(shí)際上是講交換關(guān)系。組織內(nèi)是奉獻(xiàn)關(guān)系，組織之

20、間是合作關(guān)系。當(dāng)一個(gè)人能夠在組織中作出奉獻(xiàn)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的目標(biāo)和他個(gè)人的價(jià)值其實(shí)是最大化了。這一點(diǎn)在體育運(yùn)動(dòng)隊(duì)中表現(xiàn)最為明顯。個(gè)人的成就不取決于個(gè)人，一定是取決于組織。一個(gè)人能夠取得多大的成就或者取得多大的榮譽(yù)，跟他自己的關(guān)系很大，但跟他所在組織的平臺(tái)的關(guān)系更大。我們每個(gè)人都要清楚，你對(duì)這個(gè)組織是要有奉獻(xiàn)，其實(shí)你才會(huì)有機(jī)會(huì)享受這個(gè)平臺(tái)。個(gè)人與組織的關(guān)系，就是一個(gè)奉獻(xiàn)的關(guān)系。個(gè)人整個(gè)成就，實(shí)際上就是來(lái)源于組織它所能取得的這個(gè)成就。如何形成奉獻(xiàn)關(guān)系：工作評(píng)價(jià)來(lái)源于工作的相關(guān)者，工作結(jié)果評(píng)價(jià)。讓奉獻(xiàn)的人不能吃虧。我們不用道德評(píng)價(jià)雷鋒，是用制度培育雷鋒。華為* 激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成

21、功。團(tuán)隊(duì)精神的條件：一是互相欣賞、互不拆臺(tái)、互相補(bǔ)臺(tái)；二是同心同德；三是互幫互助；四是團(tuán)隊(duì)自豪感。個(gè)人的局限性是很大的，你要學(xué)會(huì)尋求別人的幫助才是真的具有團(tuán)隊(duì)精神，尋求幫助非常重要。個(gè)人與組織的關(guān)系，組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。組織如何面對(duì)不確定性新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境特點(diǎn)：1）更不穩(wěn)定（深層次、快速循環(huán)的更多風(fēng)險(xiǎn)） ；2）更多難以預(yù)料的不確定性；3）更具復(fù)雜性（多面性的、互聯(lián)性的） ；4）結(jié)構(gòu)性差異（持續(xù)的變化） 。當(dāng)你面對(duì)不確定性的時(shí)候，你必須回到基本層面，一些企業(yè)為什么能逆境成長(zhǎng)，不是源于這個(gè)環(huán)境，而是源于它自己的基本的能力是非常強(qiáng)的。當(dāng)整個(gè)環(huán)境它是變化的，不確定的時(shí)候，所有人都會(huì)面對(duì)這個(gè)不確定和變化，那么，所需要面對(duì)的就不再是環(huán)境，而是我們自己的能力了。上述四個(gè)特點(diǎn)，同時(shí)給我們帶來(lái)了機(jī)會(huì)。每次變化都會(huì)帶來(lái)重新一次的洗牌或重新一次的調(diào)整，關(guān)鍵是組織如何面對(duì)。組織穩(wěn)定績(jī)效企業(yè)未來(lái)最主要的挑戰(zhàn)，絕對(duì)不會(huì)是戰(zhàn)略，不會(huì)是技術(shù)，也不會(huì)是資金，甚至不會(huì)是人才，而是組織跟文化。組織面對(duì)的挑戰(zhàn)就是怎么用穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)面對(duì)變化。組織結(jié)構(gòu)的局限性：企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織會(huì)成為發(fā)展的瓶頸。企業(yè)