著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃

1、摩托羅拉在中國的短短時(shí)刻內(nèi)取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素。摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳最寶貴的資源是人才聞名跨國公司在中國人力資源治理案例集萃Intranet的妙用瑞典愛立信公司要緊生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。到1998年底，它在全世界130多個(gè)國家設(shè)有分公司和子公司，職員超過9.3萬，1998年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入219.55億美元，在“財(cái)寶世界500強(qiáng)”中名列第159位，居全球通訊設(shè)備制造商前列。愛立信于90年代初進(jìn)入中國，同樣進(jìn)展十分迅速，專門快占據(jù)了中國移動(dòng)通訊設(shè)備行業(yè)的最大市場份額。

2、愛立信什么緣故會(huì)在中國和世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是她極為重視職員培訓(xùn)，充分挖掘和發(fā)揮職員潛力。愛立信中國公司設(shè)立了對(duì)公司職員和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中心。通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平常見到的手機(jī)只是其中的一個(gè)終端產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)它的成功通話，還需要一系列大型交換機(jī)、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)治理設(shè)備等。每一套設(shè)備投入運(yùn)營、每一個(gè)話局的開通，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，因而隨著愛立信在中國業(yè)務(wù)的迅速進(jìn)展，公司職員和公司客戶對(duì)公司培訓(xùn)的要求也越來越迫切。愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于1994年成立的，它負(fù)責(zé)對(duì)公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行統(tǒng)一授課、協(xié)調(diào)和治理。愛立信北京培訓(xùn)中心何以

3、能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最差不多的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與治理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)（如下圖）。愛立信北京培訓(xùn)中心組織機(jī)構(gòu)圖培訓(xùn)中心由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營治理，總經(jīng)理下面直接設(shè)立秘書部，協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，同時(shí)下設(shè)3個(gè)業(yè)務(wù)部門，即課程進(jìn)展部、市場部和行政部。其中課程進(jìn)展部的要緊功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程進(jìn)展部還負(fù)責(zé)明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程進(jìn)展部由1名部門經(jīng)理負(fù)總責(zé)，下面按課程類不進(jìn)一步分為3組，即交換機(jī)組、無限通訊組和網(wǎng)絡(luò)治理組，每組設(shè)組長1名。課程進(jìn)展部共有26名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)

4、試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。市場部的要緊工作是開發(fā)培訓(xùn)市場，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。簡單講，確實(shí)是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，并反饋用戶信息，使課程設(shè)置更加適應(yīng)中國市場情況，相當(dāng)于公司的營銷部門。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共4人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)，覆蓋了中國所有區(qū)域。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)打算、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的要緊工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1個(gè)人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1名司機(jī)，2名清潔工。愛立信北京培訓(xùn)中心為培訓(xùn)工作制定了完善的制度和程序，充分發(fā)揮中心各部門的職能，調(diào)動(dòng)公司職員和業(yè)務(wù)部門的積極性，保證了培訓(xùn)的高

5、質(zhì)量和井井有條。每年年初，培訓(xùn)中心依照市場部的需求預(yù)測及課程進(jìn)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)打算，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)刻、費(fèi)用和名額等。然后由行政部把這一年的培訓(xùn)打算放在愛立信中國公司Intranet（內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）上，全公司的每一名職員都能夠上網(wǎng)查閱。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet上的培訓(xùn)打算每月更新一次，更新的要緊內(nèi)容有：哪個(gè)課程差不多報(bào)滿，哪！3a. L.Q4。：。GpT。Y3；。K2.。fl。J.OES6AD。R%Bs.|1T.G.+v.YO。a. Sg.q.#.* x.C OXT“H Z .ut.e.C2 o.%BQQY|.w& Juy 9Z. .。 NP.3oe -.M”T g D.

6、pY.G$r 4Aev|l D.OE.W.a。 D2U6 。e*“。X。￥23T.fi。 ：B .70 Y .9 .） / 2.B：j%9。%8. .Y 8B.3n. .V .yx）。DD Ih個(gè)課還有席位，又增加哪些新課等，因此愛立信的職員每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)打算，以安排自己的時(shí)刻，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)打算。在查閱有關(guān)信息后，各分公司及各個(gè)部門依照自己的預(yù)算及職員培訓(xùn)打算安排全年的培訓(xùn)打算。在愛立信，每年每個(gè)職員和部門經(jīng)理有12次“個(gè)人進(jìn)展打算”談話，部門經(jīng)理依照職員的個(gè)人進(jìn)展要求和本部門的情況安排職員的培訓(xùn)打算。也確實(shí)是講，愛立信職員個(gè)人能力的培養(yǎng)，50%的責(zé)任在公司，50%的責(zé)

7、任在職員自己。愛立信中國培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)打算，職員就能夠依照與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。愛立信培訓(xùn)中心在收到報(bào)名表之后，行政部依照課程安排，給職員發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)刻、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個(gè)月內(nèi)同意取消課程等，否則即使不上課，也會(huì)收取費(fèi)用。愛立信培訓(xùn)中心為了保證培訓(xùn)打算高效而順利進(jìn)行，還特地作了許多細(xì)致的規(guī)定。例如，中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為16人，至多24人，實(shí)驗(yàn)操作課人數(shù)最少6人，最多8人，如此就能夠在防止課程賠本的前提下，盡可能保證教學(xué)質(zhì)量。另外，為了幸免某一課程因?yàn)槿松贌o法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個(gè)月假如發(fā)覺有課程報(bào)名人數(shù)

8、還不夠，行政組將在Intranet上公布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大伙兒盡快報(bào)名，如此作一般都會(huì)收到專門好的效果。培訓(xùn)課程結(jié)束后，行政部依照考勤和考試情況，給每個(gè)學(xué)員發(fā)一個(gè)愛立信專用證書。按照規(guī)定，出勤率在90%以上才有資格領(lǐng)到證書?！敖鹱炙迸c“圣誕樹”世界快餐之王麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營藝術(shù)十分高超，在人力資源治理方面也專門有獨(dú)到之處。在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源治理手冊(cè)，將人力資源治理的所有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。如如何樣面試？如何樣招聘？如何樣挖掘一個(gè)人的潛力？等等。手冊(cè)的內(nèi)容表明，麥當(dāng)勞的招聘面試、對(duì)職員的考核、職員結(jié)構(gòu)職員進(jìn)展系統(tǒng)等均比較獨(dú)到，但其中尤其值得一提的是它的人才進(jìn)展系統(tǒng)，堪稱一絕。進(jìn)展包括兩個(gè)方面：

9、其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。因此人才進(jìn)展系統(tǒng)也包括兩個(gè)方面，一個(gè)是個(gè)人能力進(jìn)展系統(tǒng)，另一個(gè)是個(gè)人職位進(jìn)展系統(tǒng)。麥當(dāng)勞的個(gè)人能力進(jìn)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，又有專門大的差不。相似之處在于，麥當(dāng)勞的個(gè)人能力進(jìn)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣，要緊靠培訓(xùn)。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生講：“麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有專門大的投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。首先，麥當(dāng)勞是強(qiáng)行對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在中國有三個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)的老師全部差不多上公司里有經(jīng)驗(yàn)的營運(yùn)人員；其次，麥當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學(xué)習(xí)，在北京的50多家麥當(dāng)勞里，就有100多人到美國的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。他們不

10、單去美國學(xué)習(xí)，還去新加坡等地，因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為新加坡的培訓(xùn)做得專門好，“他們的自然資源專門少，要緊靠人力資源開發(fā)增強(qiáng)綜合國力”。而且，不論是出國培訓(xùn)依舊平常培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后職員都要給他的上級(jí)經(jīng)理寫行動(dòng)打算，然后由經(jīng)理來評(píng)估，以保證培訓(xùn)效果。麥當(dāng)勞希望通過這些措施讓職員覺得在麥當(dāng)勞有進(jìn)展前途。不同之處在于，除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)，如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、行動(dòng)打算等外，要緊是麥當(dāng)勞比較注重讓職員在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“Learning by doing（干中學(xué)）”。職員進(jìn)入麥當(dāng)勞之初，就會(huì)有年長者專門輔導(dǎo)，告訴他工作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的治理人員95%以上要從職員做起，在實(shí)踐中得到提高

11、和提升，賴林勝先生確實(shí)是如此。尤為特不的是麥當(dāng)勞的個(gè)人職位進(jìn)展系統(tǒng)。一般企業(yè)的職位設(shè)置，高高在上的是公司最高治理層，如老總，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人員，要緊是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中層治理人員；最下面是寬敞職員，活脫脫一個(gè)“金字塔”。結(jié)果是越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個(gè)職位費(fèi)勁心機(jī)，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，專門不利于公司和人才的進(jìn)一步進(jìn)展。麥當(dāng)勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營治理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要職員有能力，就能夠上一層成為一個(gè)分枝，更出色者還能夠“更上一層樓”，又是一個(gè)

12、分枝，甚至可能進(jìn)展成樹干，如此等等，永久有機(jī)會(huì)。正因?yàn)槿绱?，麥?dāng)勞的離職率專門低，成本無形中大大下降了。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點(diǎn)時(shí)講： “鈔票非萬能，假如職員只是為了鈔票的話，他改日又可能為了更多的鈔票走掉。這15年來，包括我本人在內(nèi)，都感受麥當(dāng)勞是陪我們一起成長的。因此關(guān)于連鎖經(jīng)營來講，它的結(jié)構(gòu)是專門重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永久都做不成事。因?yàn)橹灰B鎖經(jīng)營，你的機(jī)會(huì)就永久存在。我常跟同事們講：每個(gè)人面前都有個(gè)梯子，不用去想我會(huì)可不能被不人壓下來。你爬你的梯子，你爭取你的目標(biāo)。因此要給每個(gè)職員規(guī)劃一個(gè)專門長遠(yuǎn)的打算來改善現(xiàn)在的情形。因此，人一定

13、要追求卓越，這是第一。還有，給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，不搞裙帶關(guān)系。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)展之初，還要記住維護(hù)你的社會(huì)地位。在進(jìn)展職員的時(shí)候，你不要總是講：我發(fā)給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，不人也許會(huì)更高一些。沒有鈔票是萬萬不能的，但鈔票也不是萬能的。因此大伙兒不論選擇好的合作伙伴，依舊找好的職員，都要建立一套規(guī)范的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)建立好以后，我們的連鎖經(jīng)營才能進(jìn)展壯大?！捌渲腥肆Y源治理方面的系統(tǒng)確實(shí)是“圣誕樹”而非“金字塔”般的個(gè)人進(jìn)展系統(tǒng)。愛立信的浮動(dòng)工資制瑞典愛立信電訊公司預(yù)備在其10多萬雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效益比可能好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。按照這一

14、新工資制度，雇員的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、最低固定工資和最高工資三部分構(gòu)成。工資浮動(dòng)部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績計(jì)算，要緊由公司的利潤增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場份額的增減決定。新工資制把公司的全部雇員分為三組。第一組為300400名公司要緊負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長50%，效益差時(shí)可減少25%.第二組為1萬名中高級(jí)雇員，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增長30%，效益差時(shí)可減少15%.第三組為大約10萬名寬敞的一般雇員，他們的工資在效益好時(shí)可增加20%，效益差時(shí)減少10%.以屬于第三組的一名一般工人為例，他的月工資即標(biāo)準(zhǔn)工資為2萬克郎，可變動(dòng)情況如下：假如他的工作成績屬正常，就拿標(biāo)準(zhǔn)工資2萬克

15、郎；假如他的工作成績比正常情況差，工資就減少10%，拿1.8克郎；假如他的工作成績優(yōu)異，達(dá)到最高目標(biāo)，工資就增長20%，拿2.4萬克郎。當(dāng)前瑞典有許多公司實(shí)行利潤分成制度，即公司效益好時(shí)，雇員能夠拿獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金額依利潤大小而定，但即使企業(yè)虧損，雇員的差不多工資也不變，沒有被倒扣工資的風(fēng)險(xiǎn)。愛立信立即實(shí)行的浮動(dòng)工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例，此前只有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行如此的工資制度。據(jù)悉，這一制度也將同時(shí)在愛立信中國公司的所有職員中推行。對(duì)人持久不變的尊重作為世界上最大的通訊、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉最初是以銷售產(chǎn)品（如無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進(jìn)入中國市場的。1992年3月，

16、摩托羅拉在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資1.2億美元，成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，拉開了它對(duì)華投資的序幕。其后，摩托羅拉在華業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)：1994年10月和1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分不成立；從1992年起的短短6年間，對(duì)華投資已達(dá)12億美元，營業(yè)額達(dá)數(shù)十億美元。摩托羅拉一位高層人士稱，摩托羅拉在中國這6年中取得了該公司在其他地區(qū)市場需要30年才能取得的成就。摩托羅拉在中國何以取得如此顯著的成就？摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生從人力資源的角度給出了部分答案。（一）摩托羅拉最寶貴的資源是人才“摩托羅拉在中國短短時(shí)刻取得巨大成就的關(guān)鍵因素是

17、人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素”，鄺德佳先生講?！澳ν辛_拉是一個(gè)向職員提供均等進(jìn)展機(jī)會(huì)的公司”，這句話已深深地融入了摩托羅拉文化之中，并成為摩托羅拉人力資源治理方面一條始終不渝的準(zhǔn)則。摩托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān)JerryCline先生解釋講，在摩托羅拉，每個(gè)職員都被寄予厚望，把具備不同知識(shí)與技能的人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希顾麄兊穆敾鄄胖堑玫匠浞职l(fā)揮。摩托羅拉的迅速進(jìn)展歸功于它在人力資源治理方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。1995年3月，摩托羅拉首席執(zhí)行總裁蓋瑞。吐克訪華，在親眼目睹摩托羅拉在中國3年間蓬勃進(jìn)展的業(yè)績后，他鄭重宣布，將“加速技術(shù)人員和治理人才本地化”作

18、為摩托羅拉在中國進(jìn)展的四大戰(zhàn)略方針之一。為實(shí)施這一個(gè)有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策，摩托羅拉（中國）電子有限公司制定了CAMP強(qiáng)化培訓(xùn)打算，加速了本地化進(jìn)程。目前摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管層已有100多名由中國人擔(dān)任，占該治理層人員總數(shù)的51%.他們差不多成為摩托羅拉業(yè)務(wù)進(jìn)展的中堅(jiān)力量。（二）視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資摩托羅拉中國公司的小冊(cè)子上有如此一句話：“摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)”。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？摩托羅拉意識(shí)到，人才是一種及其寶貴的資源，其價(jià)值會(huì)隨著教育和培訓(xùn)的持續(xù)開展而不斷增加。因而摩托羅拉堅(jiān)持不懈地致力于進(jìn)展自己的人才資源，并將它看作是對(duì)

19、公司以后至關(guān)重要的生命線。正是基于以上認(rèn)識(shí)，摩托羅拉視教育和投資為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)。1996年，摩托羅拉在教育上的投資超過3億美元，并確保每個(gè)職員享有平均40小時(shí)的培訓(xùn)。摩托羅拉（中國）電子有限公司在職員培訓(xùn)方面同樣不遺余力。在過去幾年間，公司每年都抽派600多名中國職員到美國去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。1995年5月，摩托羅拉大學(xué)在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。這兩所學(xué)校專門培訓(xùn)摩托羅拉（中國）電子有限公司的職員。1998年，公司與清華大學(xué)和美國一所州立大學(xué)在北京聯(lián)合開辦課程，讓公司的優(yōu)秀職員在中國本土就能獲得過去在美國才能享受到的嚴(yán)格培訓(xùn)，這些人通過系

20、統(tǒng)學(xué)習(xí)，將取得工商治理碩士學(xué)位。摩托羅拉一位專門從事職員培訓(xùn)工作的治理人員曾講過如此一段話：“每一位摩托羅拉的職員，請(qǐng)您記住，你能夠而且確實(shí)會(huì)阻礙摩托羅拉的成功。作為最重要的資源，摩托羅拉應(yīng)該對(duì)你的培訓(xùn)作出承諾。作為一個(gè)職員，你的責(zé)任是利用這些提供給你的機(jī)會(huì)，把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作實(shí)踐中去。”他的這些話有助于我們理解摩托羅拉在職員培訓(xùn)方面的真諦。（三）對(duì)人持久不變的尊重摩托羅拉大學(xué)校長Bill Wiggemhorn講過：“我們把我們當(dāng)中的每一個(gè)人都看作有見解、對(duì)組織有建樹和對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的一分子。因此，每一個(gè)走進(jìn)摩托羅拉大伙兒庭的人，都會(huì)得到應(yīng)有的禮遇。”當(dāng)你走進(jìn)摩托羅拉（中國）電子有限

21、公司的每一個(gè)分公司和每一座工廠，你會(huì)發(fā)覺那兒不像大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)那樣記考勤，或像一般外資企業(yè)那樣打卡。另外，不管中國職員、外國職員依舊總經(jīng)理，都在同一個(gè)餐廳用餐。此外，公司還通過公布信息的方式，讓職員隨時(shí)了解公司的有關(guān)情況和重大決策，公司每年都要進(jìn)行的總經(jīng)理座談會(huì)和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有職員保持直接溝通，所有這些都確保了摩托羅拉人力資源治理中“對(duì)職員持久不變的尊重”這一核心思想落到實(shí)處。在摩托羅拉（中國）有限公司還有如此一項(xiàng)制度：每個(gè)季度，公司的部門經(jīng)理都要和他手下的職員進(jìn)行一次誠懇的交談。交談內(nèi)容圍繞以下6個(gè)問題展開：（1）您是否擁有一份對(duì)摩托羅拉的成功有意義的工作？（2）您是否了

22、解能使您勝任本職工作的行為，同時(shí)具備使工作成功的知識(shí)？（3）您的培訓(xùn)是否差不多確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓蕴岣吣墓ぷ骷寄?？?）您是否了解您的職業(yè)前途，同時(shí)它令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行動(dòng)？（5）過去30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達(dá)到您的職業(yè)前途的中肯的反饋？（6）您的個(gè)人情況、性不、文化傳統(tǒng)是否得到正確的對(duì)待而不阻礙您的成功？這種談話推心置腹，設(shè)身處地，專門受職員歡迎，對(duì)公司了解職員的真實(shí)方法也專門有關(guān)心。公司既注重企業(yè)的進(jìn)展，也看重職員的個(gè)人愿望。公司盡力為職員制造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位職員獲得源源不斷的動(dòng)力。摩托羅拉不認(rèn)為工資高才是他們吸引人才的最重要

23、因素。認(rèn)為福利和薪金無疑是重要的，但它并不是唯一能使職員感到中意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。摩托羅拉（中國）電子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托羅拉的薪金打算重點(diǎn)是把給職員的酬勞納入職員的整體進(jìn)展中去考慮?！拔覀兺顿Y在職員身上的不僅僅是工資、福利和住房打算，而且包括適宜的工作環(huán)境和平等的晉升機(jī)會(huì)，我認(rèn)為后者才是摩托羅拉的魅力所在”，鄺德佳先生如是講。因此，薪金也是專門重要的。摩托羅拉每年為職員調(diào)整一次工資，90%以上的職員都會(huì)通過調(diào)整增加收入，只是幅度不大相同，要憑職員的工作績效來定。摩托羅拉公司在薪金分配方面主張使職員

24、真正感到他的所得與他的付出是相匹配的，這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對(duì)職員勞動(dòng)的尊重?！岸鄧筷?duì)” 當(dāng)?shù)毓俦鳤BB（Asea Brown Boveri）是一家國際性大型工程集團(tuán)公司。目前，它差不多在全球140多個(gè)國家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過21萬，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，1997年全球銷售收入為312.65億美元，居“財(cái)寶世界500強(qiáng)”第83位。ABB能在世界上取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。提到IBM或是HP，你會(huì)立即講這是美國公司；提起西門子或奔馳，你立即會(huì)想到這是德國公司。而假如被問及ABB是哪國

25、公司時(shí)，你可能會(huì)猶豫不決：它到底是哪個(gè)國家的呢？不必責(zé)備自己的孤陋寡聞，事實(shí)上這正是ABB所追求的結(jié)果。ABB本是瑞典阿西亞公司（ASEA AB，現(xiàn)在是ABBAB）與瑞士的布郎。勃法瑞公司（BBCBrown Boveri，現(xiàn)在是ABBAG）于1987年底合并而成的一家有限公司，正式創(chuàng)立于1988年1月。兩家母公司分不操縱50%的股份，因此能夠講，ABB是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞。從1987年上述兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey公司的全部股票，同時(shí)出售Adtran

26、z的全部股份，ABB一直致力于建立以下經(jīng)營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營與服務(wù)上，具有深厚地點(diǎn)根基的全球規(guī)模的組織。用ABB中國公司人力資源副總裁、挪威人博思達(dá)先生的話講，ABB“是一個(gè)地域軸心和國家屬地的企業(yè)王國，是一家處處無家處處家的無國界公司?！币材軌蛑v，ABB是一個(gè)立足本地市場，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊(duì)”。因此，人才本土化關(guān)于ABB來講比任何公司都有意義，ABB也因此更重視在它的業(yè)務(wù)進(jìn)展到的每一個(gè)地點(diǎn)，不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。也確實(shí)是講，這支“多國部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。ABB在中國的人才本土化戰(zhàn)略差不

27、多取得了積極進(jìn)展。ABB有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略打算，即MLP（Manager Localization Plan）經(jīng)理人員本地化打算。ABB的業(yè)務(wù)進(jìn)展到哪里，這一打算就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國也不例外。ABB于1979年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994年ABB將中國總部從香港移至北京，1995年在北京注冊(cè)成立ABB（中國）投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資治理業(yè)務(wù)。截止1998年底，ABB在中國擁有6000名職員，17家銷售代表處，20家合資、獨(dú)資企業(yè)，累計(jì)投資額達(dá)到6億美元?？赡茉谝院笕哪陜?nèi)，ABB在中國的累計(jì)投資將達(dá)到10億美元。博思達(dá)先生講：“短短20年的時(shí)刻，A

28、BB能在中國取得如此巨大的進(jìn)展，我們必須承認(rèn)如此一個(gè)事實(shí)，即優(yōu)秀的中國本土人才在其中作出了巨大貢獻(xiàn)?！敝袊就寥瞬艙?dān)任ABB中國有限公司（包括合資企業(yè)）部門經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù)的人數(shù)，差不多從1995年的27人，增加到1998年底的81人，占這一層次高級(jí)治理人員總數(shù)的一半以上。3年前，ABB的中國職員為3000多人時(shí)，外籍職員有90多人；而現(xiàn)在，本土職員差不多增加到了6000多人，而外籍職員并未增加，依舊是90多人?！凹偃鐩]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們?cè)谥袊臉I(yè)務(wù)將會(huì)一事無成”，博思達(dá)先生講，“ABB在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展一樣，令我們自豪不已?！盇BB公司稱，隨著公司

29、在中國業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，ABB打算將本土職員的人數(shù)增加到1萬人，而外籍職員的人數(shù)則會(huì)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。作為在中國實(shí)施打算的一部分，ABB公司還專門預(yù)備了一份高潛能職員的名單，那個(gè)名單包含100多人，由人力資源部和各部門經(jīng)理共同商定。公司給這些高潛能的職員規(guī)定了明確的進(jìn)展方向，以便在公司的協(xié)助下使他們的能力和職務(wù)得到更快的提升。因此，公司認(rèn)為這也需要這些職員的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不可能是專門快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。博思達(dá)先生稱，中國人才本土化在職位晉升上沒有極限，需要的只是時(shí)刻和努力。他舉了兩個(gè)例子來證明。一個(gè)是他自己的例子，他是8年前投身ABB挪威公司的，3年前來到中國，現(xiàn)

30、年61歲（挪威是67歲退休），他的責(zé)任是來中國制定和實(shí)施ABB的人力資源打算，并把他30多年來從事人力資源治理的經(jīng)驗(yàn)傳授給中國同事，假如他們干得好，就有機(jī)會(huì)接替他的位置。另一個(gè)例子是ABB泰國公司的，ABB在泰國實(shí)施打算差不多9年了，現(xiàn)任ABB泰國有限公司的總經(jīng)理確實(shí)是一個(gè)泰國人，ABB在中國實(shí)施僅4年時(shí)刻，隨著這一打算的推行，ABB中國公司將由中國人來經(jīng)營和治理。點(diǎn)評(píng)從世界范圍看，人力資源治理差不多不是一個(gè)新課題，但關(guān)于我國企業(yè)卻多少有點(diǎn)陌生，對(duì)它的認(rèn)識(shí)也專門有限。人力資源治理包括兩個(gè)方面、五個(gè)環(huán)節(jié)：兩個(gè)方面是指人力資源的開發(fā)和人力資源的治理，五個(gè)環(huán)節(jié)是指識(shí)人、選人、育人、用人、留人。其中識(shí)

31、人這一環(huán)節(jié)將在后面詳細(xì)討論，選人這一環(huán)節(jié)差不多在英特爾和微軟招才納賢的案例中有過論述，不再贅述，育人這一環(huán)節(jié)在西門子的培訓(xùn)中已有介紹，那個(gè)地點(diǎn)只是做簡單的進(jìn)一步分析。本案例集萃中涉及的企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)：除了麥當(dāng)勞以外，它們?cè)谪?cái)寶雜志的世界500強(qiáng)中都被歸在電子電器設(shè)備行業(yè)，其中ABB、摩托羅拉、愛立信分不位居行業(yè)第9、11、15位，在世界500強(qiáng)中分不位列第83、93、159位。他們的經(jīng)營環(huán)境比較相似，因此將他們各自人力資源治理的長處聚攏在一塊更能講明人力資源治理的差不多內(nèi)容。先講育人，用更正式一點(diǎn)的表述，應(yīng)該是進(jìn)展人才。企業(yè)招聘來的新職員多數(shù)情況下得來的只是一個(gè)潛在的人才，或者講是“人才胚子

32、”，要想把他們變成能為企業(yè)帶來巨大效益的真正人才，還需要進(jìn)行加工和鍛造，這確實(shí)是育人。育人有兩方面，一是能力的培育，一是職位的晉升，能力的培育又能夠通過兩個(gè)途徑，一個(gè)是通過實(shí)踐鍛煉和提高，另一個(gè)是培訓(xùn)。我們從以上幾個(gè)案例中能夠看出，幾乎所有的企業(yè)都比較重視培訓(xùn)，不管是認(rèn)識(shí)上依舊行動(dòng)上。然而，假如我們只是看到世界500強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的重視，而沒看到他們是如何進(jìn)行培訓(xùn)的，那就學(xué)不到他們的精髓，也看不出中國企業(yè)和外企的差距。實(shí)際上，近兩年來，中國的培訓(xùn)市場日漸火爆，國企趨之若鶩，自以為得了真?zhèn)鳎馄髤s多作壁上觀，這是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)人才培訓(xùn)還處于一個(gè)較底的層次。愛立信中國公司培訓(xùn)的組織和治理、麥當(dāng)勞和摩托羅

33、拉的做法都值得我國企業(yè)去學(xué)習(xí)，其中尤為重要的是培訓(xùn)要有組織、有目的，與公司的業(yè)務(wù)、制度、文化和中國實(shí)情緊密結(jié)合。除了培訓(xùn)之外，世界500強(qiáng)企業(yè)對(duì)“干中學(xué)”也專門看重。例如，麥當(dāng)勞的職員要從頭做起，各大公司專門少依靠購買專利、技術(shù)而多依靠自己研究，要緊也是因?yàn)檠芯窟^程中的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)研究人員的鍛煉是一筆龐大的財(cái)寶。而麥當(dāng)勞個(gè)人職位進(jìn)展系統(tǒng)的成功盡管跟它的經(jīng)營方式特許（連鎖）經(jīng)營有專門大關(guān)聯(lián)，但也對(duì)中國企業(yè)以及外企提出了一個(gè)問題：是獨(dú)居金字塔頂，依舊甘做圣誕樹根？再講用人。用人應(yīng)該包含三層意思：（1）將人才安排到適合他的崗位上去；（2）激勵(lì)和鞭策，采取措施調(diào)動(dòng)職員的積極性，發(fā)揮他們的才能，促使他們完成

34、公司任務(wù)；（3）對(duì)職員勞動(dòng)成果的鑒定和認(rèn)可，包括給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償或獎(jiǎng)勵(lì)。那個(gè)地點(diǎn)要緊解釋后兩點(diǎn)。依照馬斯洛的理論，人的欲望能夠分為五個(gè)層次：生存的需要、安全的需要、對(duì)歸屬感和情感的需要、發(fā)展的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相應(yīng)地，對(duì)人才的激勵(lì)也是以此為依據(jù)，結(jié)合人才各自不同的實(shí)際情況，分不采取不同的激勵(lì)措施。另外，在激勵(lì)的同時(shí)，相應(yīng)的敦促措施也是必不可少的，這確實(shí)是鞭策。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，相關(guān)于贊揚(yáng)，懲處的效果遠(yuǎn)沒有那么明顯。因此在世界500強(qiáng)對(duì)職員多采取激勵(lì)措施。愛立信的浮動(dòng)工資制確實(shí)是一種激勵(lì)與鞭策并用的措施。人最差不多的需要是對(duì)生存和安全的需要，因此對(duì)人最差不多的激勵(lì)和鞭策措施是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。

35、愛立信的浮動(dòng)工資制首先是從物質(zhì)上激起了職員的干勁。因?yàn)樵诟?dòng)工資制下，假如工作業(yè)績出眾，最多將能夠享受到標(biāo)準(zhǔn)工資20%50%的獎(jiǎng)勵(lì)，而假如工作業(yè)績較差，最多又將遭到1025%的處罰?！皟衫鄼?quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”，況且是利害相權(quán)？職員在此情形下最好的選擇是盡自己最大的努力爭取公司取得好的經(jīng)營業(yè)績。而且愛立信在制定工資制度時(shí)還依照職員的實(shí)際劃分了不同的等級(jí)，級(jí)不越高可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)和可能遭受的處罰也越高，這就激勵(lì)和鞭策他們?yōu)槠渌殕T作出表率。然而，愛立信的浮動(dòng)工資制不僅僅是達(dá)到了物質(zhì)激勵(lì)和鞭策的效果。由于浮動(dòng)是依照各地區(qū)的經(jīng)營業(yè)績分不決定的，被處罰依舊受獎(jiǎng)勵(lì)還涉及到榮辱問題，它還能夠激起各地區(qū)

36、公司職員榮辱與共的決心和相互競賽的雄心。物質(zhì)方面的激勵(lì)和鞭策確實(shí)專門重要，然而，鈔票并不是萬能的，依照馬斯洛的理論，關(guān)于差不多實(shí)現(xiàn)生存和安全需求的人來講，物質(zhì)激勵(lì)差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，這時(shí)需要用歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求來激勵(lì)他們。因此，關(guān)于優(yōu)秀人才，激勵(lì)應(yīng)要緊來自精神方面，包括培養(yǎng)他們對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)他們?yōu)樽晕覍?shí)現(xiàn)而奮斗的信心，尤其是培養(yǎng)公司職員的敬業(yè)精神。美國企業(yè)在精神激勵(lì)方面可謂獨(dú)具匠心，其中最典型的是“咖啡時(shí)刻”。美國每個(gè)公司都設(shè)有一個(gè)小房間，里面?zhèn)溆袩峥Х?、小點(diǎn)心讓人享用，在那個(gè)地點(diǎn)，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，職員心中的緊張情緒一掃而光，這時(shí)也成了一天中最有興致的時(shí)刻。這間小房子還

37、有許多其他妙用：職員如有話要與上司溝通，假裝在此碰個(gè)正著大概更為自然；想證實(shí)誰和誰的羅曼史，這兒也能夠捕捉到眉來眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情況愈緊張；咖啡的質(zhì)量下降，確實(shí)是要縮減預(yù)算的前兆。企業(yè)治理顧問威斯坦在其近作有味的治理中，主張建立更人性化、更有人情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。而聞名企業(yè)家查丁施瓦布在其通過一個(gè)數(shù)字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風(fēng)的杰作中，成功地喚起了工人的競爭意識(shí)。所有這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)：要鼓舞職員邁向更高的目標(biāo)。中國企業(yè)在這些問題上也有相當(dāng)?shù)牟罹?，要么是物質(zhì)上的激勵(lì)如住房、福利等，要么是空洞、無聊、令人厭煩的思想工作，對(duì)從精神上激發(fā)職員尤其是優(yōu)秀職員

38、缺乏有效方法，結(jié)果難以做到人盡其用。我們是不是該學(xué)習(xí)他們？人力資源治理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是留人。要想留住人才首先還得憑借雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。高工資是最差不多的，不一定要求最高，但至少應(yīng)該不低于同類公司的平均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。怎么講，物質(zhì)條件是人們的差不多需要。因此，在制定薪金制度時(shí)要加倍小心，必須考慮周全。其中最要緊的原則應(yīng)為：個(gè)人酬勞一定要與他的表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比。正如摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言：一個(gè)成功的酬薪方案不在于花多少鈔票，而在于如何分配這些鈔票。薪水制度的完整性和公正性至關(guān)重要。同時(shí)企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要

39、條件，但卻不是充分條件。要想留住人才，最有效的措施確實(shí)是設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)進(jìn)展階梯。一個(gè)優(yōu)秀人才關(guān)于自己在一個(gè)企業(yè)的長期進(jìn)展是特不重視的。他假如看不到自己職位與責(zé)任的進(jìn)展與提高，那么他在那個(gè)企業(yè)留下去的可能性是可不能專門高的。保留人才從最全然上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：（1）承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值；（2）尊重每個(gè)人的權(quán)利；（3）把合適的人放在合適的崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人才發(fā)揮自己才能制造有序、寬松的環(huán)境；（6）給人才充分流淌的機(jī)會(huì)，尊重職員對(duì)去留的選擇。也許，另一個(gè)有效的方法是將人力資源治理與企業(yè)文化有機(jī)融合在一起。從汲取、招聘人才、培訓(xùn)人才直至激勵(lì)人才，處處注重人力資源開發(fā)與企業(yè)文化的融合，強(qiáng)化企業(yè)人才對(duì)企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，激發(fā)職員的敬業(yè)精神，最終實(shí)現(xiàn)留住人才的目的。留住人才還需要嚴(yán)格操縱人才的入口，在汲取人才時(shí)盡量招收確實(shí)符合企業(yè)需要的人才。另外，保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個(gè)方面的意思：將優(yōu)秀人才留在企業(yè)，將不合格的職員淘汰出去。盡管各個(gè)公司對(duì)淘汰職員尚有不同看法，但假如職員確實(shí)不稱職，一般公司都會(huì)采取淘汰措施。人才流失，會(huì)帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、客戶群等，并會(huì)降低職員士氣，造成企業(yè)進(jìn)展的不穩(wěn)定。同樣，假如該淘汰的淘汰不掉，也會(huì)引起職員的抱怨，使企業(yè)不能健康進(jìn)展。第四則材料的主角是摩托