ERP項目實施失敗的可能原因

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)ERP項目實施失敗的可能原因分析ERP項目實施失敗的可能原因。 ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項目實施過程的失敗，二是應(yīng)用過程的失敗。 1、我們認為項目實施過程失敗的原因可能在于以下幾點：（1）企業(yè)是否需要實施ERP項目決策的失誤；如果企業(yè)對于自身是否需要實施ERP項目、是否具備實施ERP項目的基礎(chǔ)判斷失誤，則實施ERP項目本身便是個錯誤。 舉例來說，如果企業(yè)本身規(guī)模小、業(yè)務(wù)量小、管理流程短或管理及流程靈活但不規(guī)范，對ERP缺乏正確的系統(tǒng)性認識，只是跟風(fēng)冒進則可能面

2、對實施ERP項目成本較高、對企業(yè)管理、業(yè)務(wù)等沒有實質(zhì)改進和影響或?qū)嶋H使用時因管理理念、方式的現(xiàn)狀與ERP系統(tǒng)的要求不相符導(dǎo)致ERP系統(tǒng)被棄用的風(fēng)險。（2）企業(yè)對自身需求分析及ERP項目設(shè)計的失誤；如果企業(yè)對于自身需要ERP為企業(yè)提升管理水平、優(yōu)化流程、提高效率、整合信息需要解決哪些問題，對管理、業(yè)務(wù)提供什么樣的信息、數(shù)據(jù)支持及流程做哪些優(yōu)化的判斷不準確則可能導(dǎo)致ERP項目實施后達不到預(yù)想的效果，甚至因ERP系統(tǒng)的介入導(dǎo)致原先的管理、業(yè)務(wù)流程被動改變且不適應(yīng)企業(yè)實際需要。 舉例來說，一個在生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)車間工作的工人很可能會遇到在領(lǐng)料時發(fā)現(xiàn)一些次品并進行換料的問題，而如果需求分析時忽略了這種狀況

3、，對業(yè)務(wù)人員可能遇到的問題掌握的不完整，就可能導(dǎo)致ERP系統(tǒng)無法正常使用。（3）企業(yè)負責(zé)人對ERP項目不重視，給予的支持不夠；ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用會是企業(yè)的一次管理革命同時面臨著大量的協(xié)調(diào)整合工作須要企業(yè)上下全體參與、投入其中，因此沒有最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)與推動就不會取得成功。 舉例來說，如果ERP項目的實施由弱勢部門牽頭，則可能由于各別部門負責(zé)人的不配合導(dǎo)致項目可能需求分析都無法完成而夭折。（4）實施人員及技術(shù)人員問題導(dǎo)致ERP項目失??；實施人員咨詢能力差或服務(wù)存在問題會使ERP系統(tǒng)在需求分析、流程設(shè)計、后期維護及改造等方面可能出現(xiàn)問題并導(dǎo)致系統(tǒng)實施的障礙。技術(shù)人員能力差可能會無法根據(jù)用戶需求對

4、系統(tǒng)進行正確的調(diào)整、改造導(dǎo)致系統(tǒng)無法正常使用。 舉例來說，哈藥的案例即屬于實施方對ERP產(chǎn)品的掌控及服務(wù)出現(xiàn)問題；三露則是ERP系統(tǒng)的實施遇到技術(shù)障礙。2、我們認為項目應(yīng)用過程失敗的原因可能在于以下幾點：（1）管理理念及思想不適應(yīng)且難以轉(zhuǎn)變；ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供的是管理理念及思想的變革，如果企業(yè)管理者不能與之同步就要面對轉(zhuǎn)變理念及思想或棄用ERP的問題。 舉例來說，企業(yè)的銷售經(jīng)理過去與客戶簽訂合同的流程很簡單，報價在其權(quán)限范圍內(nèi)即可簽約；而通過ERP系統(tǒng)的使用使得同樣的工作流程增加甚至審批、流轉(zhuǎn)時間增加。如果該銷售經(jīng)理以反應(yīng)快速、搶占客戶資源為由游離于ERP系統(tǒng)之外就可能導(dǎo)致整個系統(tǒng)無法正常使

5、用，發(fā)揮不了應(yīng)由的作用。（2）不重視培訓(xùn)、維護、二次開發(fā)；ERP系統(tǒng)的高效使用需要企業(yè)上下全體共同參與其中，如果不重視培訓(xùn)可能導(dǎo)致管理者及員工無法掌握ERP系統(tǒng)的使用方法或是面對嚴格甚至復(fù)雜的流程、報表無法理解ERP系統(tǒng)對企業(yè)的意義。如果不重視維護和二次開發(fā)則很難根據(jù)企業(yè)需求及變化去優(yōu)化ERP系統(tǒng)，會縮短ERP的生命周期。 舉例來說，員工剛開始使用ERP系統(tǒng)時如果培訓(xùn)教育不充分可能會讓員工覺得ERP系統(tǒng)增加了工作難度和負擔加上不理解ERP系統(tǒng)對企業(yè)整體的作用而對使用系統(tǒng)產(chǎn)生排斥心理。不重視維護會導(dǎo)致系統(tǒng)問題積累、硬件老化而難以使用。同時ERP的成功使用會提升企業(yè)管理水平和競爭力幫助企業(yè)發(fā)展，如

6、果不重視ERP的二次開發(fā)可能在企業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)擴張后導(dǎo)致現(xiàn)有系統(tǒng)無法滿足企業(yè)不斷增加的需求反而拖累企業(yè)的發(fā)展。（3）企業(yè)負責(zé)人對ERP項目不重視，給予的支持不夠；ERP系統(tǒng)在應(yīng)用過程中也同樣需要一把手的重視及全力支持，如果一把手不能堅持“法制”弱化“人制”則系統(tǒng)將缺乏應(yīng)用的基礎(chǔ)。 舉例來說，如果一把手本身因為不接受ERP系統(tǒng)的流程，而以快速反應(yīng)、靈活處理等為由繞過系統(tǒng)，則系統(tǒng)的流程缺失同時企業(yè)中上行下效的原因，最終會導(dǎo)致ERP系統(tǒng)快速被邊緣化直至棄用。二、選擇1-2個小組成員所在企業(yè)（自己企業(yè)或合作企業(yè)）實施信息化項目（某一個項目）成功或失敗的例子，分析相應(yīng)的成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。因接觸的企業(yè)實

7、施信息化項目的案例有限，我們與西安中望軟件公司的負責(zé)人進行了交流、座談，該負責(zé)人向我們介紹了他在協(xié)同軟件工作時參與的宇通客車ERP項目實施的案例。我們就該案例進行了深入討論，對該案例說明及分析如下：1、宇通客車ERP項目的實施是較成功的。宇通客車在2002年開始實施ERP項目，2003年初上線。通過SAP系統(tǒng)的實施，公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理能力和競爭力得到很大提升：改善信息傳遞、優(yōu)化管理流程、提高客戶反應(yīng)速度、流程標準化、信息集成性提高、靈活支持企業(yè)擴張、優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低IT成本。 宇通客車ERP項目實施成功的部分經(jīng)驗：重視項目選型和實施方的選擇。宇通客車選用的是SAP系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)本身是最優(yōu)秀的

8、ERP軟件之一，可以為企業(yè)帶來最先進的管理思想和管理理念；模塊化程度高，可以根據(jù)企業(yè)實際情況在最短時間內(nèi)提供最符合企業(yè)實際需要的系統(tǒng)；具備數(shù)據(jù)開放接口可以順利整合其他已在使用或并行使用的管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。由此為企業(yè)ERP項目的實施打下了基礎(chǔ)。宇通客車選擇普華永道作為SAP系統(tǒng)的實施方。普華永道優(yōu)秀的企業(yè)咨詢能力為實施方案設(shè)計的成功及實施的成功提供了保障。一把手的重視與支持。宇通聘請了具備在大型企業(yè)實施信息化系統(tǒng)建設(shè)成功經(jīng)驗的CIO。同時在實施過程中從談判到簽字全部授權(quán)信息化部門處理。宇通前兩年推廣時也很艱難，投入了大量的人力物力，短時間內(nèi)卻見不到明顯的效果。但關(guān)鍵時刻董事長出面表態(tài)力挺推廣實

9、施，使得企業(yè)上下對SAP系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、堅持使用的執(zhí)行力大幅提高，保證了系統(tǒng)的順利實施和應(yīng)用。 （3）重視SAP系統(tǒng)的應(yīng)用并借助系統(tǒng)改善自身的管理理念、方法。 宇通在使用SAP系統(tǒng)的過程中吸收系統(tǒng)帶來的先進管理理念、方法，不斷加強自身競爭力。 （4）重視系統(tǒng)的升級、二次開發(fā)。 宇通保留了大量技術(shù)力量維護、深入發(fā)掘SAP系統(tǒng)的功能，同時根據(jù)需要及時升級更新硬件設(shè)備，使得系統(tǒng)具備更長的生命周期和潛力與企業(yè)共同進步。2、宇通客車在ERP項目實施過程中也遇到了困難和問題，給我們提供了一些經(jīng)驗。 （1）ERP項目實施的調(diào)研和應(yīng)用的準備不充分。ERP項目上馬時一個多月從項目選型和敲定實施方全部完成，整個

10、系統(tǒng)8個月便完成上線。高速上線ERP,肯定會讓人吃不銷，企業(yè)人員對系統(tǒng)的接觸、理解、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)不足導(dǎo)致剛上線時各個部門每天都會向信息中心反饋大量問題，雖然通過一定時間的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、適應(yīng)、磨合有很大改觀，但在系統(tǒng)剛上線時使得很多人對系統(tǒng)的實施產(chǎn)生意見甚至影響企業(yè)士氣會使系統(tǒng)的良好應(yīng)用存在不確定性。 （2）ERP項目需求分析不夠完整、深入。因為項目上馬速度快，需求分析進行的較緊張，導(dǎo)致需求分析結(jié)果不斷修正。普華永道剛開始建議上五大模塊，信息化部門在調(diào)查后，認為可以上八個模塊，后來在實施過程中又加了兩個模塊。增加了項目實施過程中的成本和風(fēng)險。（3）對自身實施ERP系統(tǒng)的條件是否成熟判斷不足。宇通在使用SAP系統(tǒng)前已在使用獨立的財務(wù)系統(tǒng)及MRPII系統(tǒng)，但企業(yè)自身對流程的優(yōu)化及流程的制度化存在問題。在問題未得到明確認識的情況下便實施了SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)實施后發(fā)現(xiàn)SAP系統(tǒng)的