某手機(jī)企業(yè)文化手冊(cè)

1、華為集團(tuán)523小組成員制作1李然英胡學(xué)英劉陜?cè)?huì)會(huì)展靜靜郭海艷一、華為簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長(zhǎng)孫亞芳。二、公司地址和分公司深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地成都分公司華為上海分公司華為美國(guó)分公司溫家寶來到華為(英國(guó))公司參觀并聽取中資企業(yè)“走出去”情況匯報(bào)三、華為品牌標(biāo)志品牌內(nèi)涵：聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客

2、戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念； 創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)； 。三、華為品牌穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，堅(jiān)持表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化； 和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)四、華為組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)華為2010年年報(bào)中第一次披露了所有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員名單、簡(jiǎn)歷和照片。年報(bào)顯示，2010年底，全體持股員工投票選舉產(chǎn)生51名持股員工代表和9名候補(bǔ)持股員工代表，并由持股員工代表選舉

3、產(chǎn)生公司新一屆董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員。新一屆董事會(huì)成員為孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚昆、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。監(jiān)事會(huì)梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。CFO孟晚舟總裁任正非之女，掌管起這家公司的財(cái)政大權(quán)。五、公司治理架構(gòu)五、公司治理架構(gòu)六、華為戰(zhàn)略七、華為財(cái)務(wù)概要截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：八、管理變革華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。九、

4、組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。概述：華為不僅在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。十、華為企業(yè)文化-核心價(jià)值觀（1）成就客戶：為

5、客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力 （2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。（3）自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。 （4）開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新（5）至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶（6）團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救華為的“狼性”企業(yè)文化華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶

6、如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。十、華為企業(yè)文化-經(jīng)營(yíng)理念“顧客至上，銳意進(jìn)取”十、華為企業(yè)文化-人才觀念

7、原則1：最合適的，就是最好的；原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”；原則3：堅(jiān)持條條都要有針對(duì)性的招聘策略；原則4：招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)；原則5：人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草。十一、華為的企業(yè)責(zé)任1、啟動(dòng)綠色認(rèn)證計(jì)劃 積極探索低成本寬帶解決方案在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程中，華為始終將“降低產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的影響”作為評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量最重要的指標(biāo)之一。降低產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的影響也是華為在節(jié)能環(huán)保方面的社會(huì)責(zé)任與承諾。2、回饋社會(huì)方面，以實(shí)際行動(dòng)為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的公益、教育、賑災(zāi)救助、環(huán)保等做出貢獻(xiàn)。2009年，華為向當(dāng)?shù)厣鐣?huì)捐助共計(jì)1975.5萬元。3、支持澳大利亞慈善事業(yè)（Nelune基金會(huì)和IT Fu

8、nd for Kids基金）全球運(yùn)營(yíng)華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使我們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，不僅加深了我們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。十一、華為的企業(yè)責(zé)任4、愛心協(xié)會(huì)：公司鼓勵(lì)員工積極參與社區(qū)奉獻(xiàn)活動(dòng)，成立了專門的組織“愛心協(xié)會(huì)”，協(xié)助員工參與社區(qū)服務(wù)和進(jìn)行慈善捐助。2009年，華為為江西和四川貧困地區(qū)的兩所

9、幼兒園進(jìn)行捐助，幫助改善孩子們的學(xué)習(xí)生活環(huán)境。5、社會(huì)貢獻(xiàn)：2008年，無論是中國(guó)南方冰災(zāi)、汶川地震，還是緬甸臺(tái)風(fēng)災(zāi)害、阿爾及利亞洪災(zāi)，公司都在第一時(shí)間響應(yīng)，幫助當(dāng)?shù)厝嗣窨箵糇匀粸?zāi)害、幫助當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商恢復(fù)通信。華為總裁任正非介紹一、任正非簡(jiǎn)介二、人物生平1、童年時(shí)期1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊。雖然是農(nóng)村，卻是一個(gè)知識(shí)分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個(gè)決定性因素。即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任的父母仍然堅(jiān)持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非上高中時(shí)，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時(shí)是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個(gè)白

10、面饅頭！可以想見，任正非青少年時(shí)代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅(jiān)定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！ 二、人物生平2、大學(xué)生涯19歲時(shí)，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時(shí)候，“文化大革命”開始了。但是，他硬是不為所動(dòng)，把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制自學(xué)完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動(dòng)。他另外還把樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，接著學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。他還自學(xué)了三門外語(yǔ)。二、人物生平3、部隊(duì)時(shí)期33歲參加全國(guó)科學(xué)大會(huì),任正非對(duì)知識(shí)的追求，在進(jìn)

11、入部隊(duì)之后，落實(shí)到技術(shù)鉆研。任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項(xiàng)技發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)。4、華為創(chuàng)辦初期1988年，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊(cè)資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營(yíng)電信設(shè)備。到深圳創(chuàng)立了華為公司。不被接納 由于美國(guó)人對(duì)中國(guó)崛起的擔(dān)憂，以及對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全和竊取知識(shí)產(chǎn)權(quán)等問題的憂慮，華為在美國(guó)的市場(chǎng)一直未能打開。政客們認(rèn)為，愈加強(qiáng)硬的中國(guó)在國(guó)際社會(huì)中的地位得到了進(jìn)一步提升，而華為則是中國(guó)的代言人，因此，打擊華為可以為自己輕松加分，同時(shí)加上根深蒂固的保護(hù)主義習(xí)慣，華為在無形中成了替罪羊。最令華為苦惱的是，美國(guó)暗示華為可能為中國(guó)政府所用

12、，從事間諜活動(dòng)。華為Ascend“飛馬”二、人物生平5、創(chuàng)辦寒門學(xué)子基金1997年，我國(guó)改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費(fèi)，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為集團(tuán)向教育部捐獻(xiàn)了2500萬元寒門學(xué)子基金。（對(duì)知識(shí)的尊重，是中國(guó)知識(shí)階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識(shí)分子，對(duì)被扭曲了的文化觀念的修正，對(duì)于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國(guó)家和人民，更能感受到尊重知識(shí)的重要性。！6、人物精神對(duì)于一生而言，貧窮是老師，它教會(huì)人生存。吃苦耐勞、堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，是他創(chuàng)業(yè)時(shí)期的“精神爆點(diǎn)”和凝聚力所在。1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會(huì)。開完會(huì)回來的路上，車子陷進(jìn)了泥

13、坑里。任正非二話不說，第一個(gè)下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。在營(yíng)銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國(guó)頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300

14、億元，名列我國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)第七名，利潤(rùn)更是名列第一。 二、人物生平7、管理理念狼狽組織計(jì)劃華為的每個(gè)部門都要有狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。 壓強(qiáng)原則（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。 只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。

15、二、人物生平8、外界評(píng)價(jià)（1）美國(guó)時(shí)代周刊2005年4月10日評(píng)出了2005年度“全球最具影響力的100人”。華為公司總裁任正非作為國(guó)內(nèi)唯一入選的企業(yè)領(lǐng)袖，與比爾蓋茨和喬布斯等IT精英的名字比肩而立。2013年財(cái)富世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。（2）沒有任正非，就沒有華為，沒有華為，歐美媒體不會(huì)為年輕的中國(guó)科技企業(yè)而如此震驚?！叭A為們”不僅走了出去，而且把許多核心技術(shù)賣給了驕傲的老外們。 （3）2010年中國(guó)國(guó)際信息通信展于10月11日15日在北京舉行，在通信行業(yè)盛事召開之際，鳳凰網(wǎng)科技獨(dú)家策劃推出“2010通信行業(yè)最老總系列”評(píng)選，華為公司總裁任正非當(dāng)選為最“悍”老總。二、人物生平 （從部隊(duì)）走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力