某手機企業(yè)文化手冊

1、華為集團523小組成員制作1李然英胡學英劉陜豫劉會會展靜靜郭海艷一、華為簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。二、公司地址和分公司深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地成都分公司華為上海分公司華為美國分公司溫家寶來到華為(英國)公司參觀并聽取中資企業(yè)“走出去”情況匯報三、華為品牌標志品牌內(nèi)涵：聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客

2、戶創(chuàng)造長期價值的核心理念； 創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)； 。三、華為品牌穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，堅持表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化； 和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長四、華為組織結(jié)構(gòu)圖董事會華為2010年年報中第一次披露了所有董事會、監(jiān)事會成員名單、簡歷和照片。年報顯示，2010年底，全體持股員工投票選舉產(chǎn)生51名持股員工代表和9名候補持股員工代表，并由持股員工代表選舉

3、產(chǎn)生公司新一屆董事會和監(jiān)事會成員。新一屆董事會成員為孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚昆、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。監(jiān)事會梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。CFO孟晚舟總裁任正非之女，掌管起這家公司的財政大權(quán)。五、公司治理架構(gòu)五、公司治理架構(gòu)六、華為戰(zhàn)略七、華為財務概要截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：八、管理變革華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。九、

4、組織變革華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。概述：華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。十、華為企業(yè)文化-核心價值觀（1）成就客戶：為

5、客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力 （2）艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。（3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。 （4）開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新（5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶（6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救華為的“狼性”企業(yè)文化華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶

6、如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。十、華為企業(yè)文化-經(jīng)營理念“顧客至上，銳意進取”十、華為企業(yè)文化-人才觀念

7、原則1：最合適的，就是最好的；原則2：強調(diào)“雙向選擇”；原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；原則4：招聘人員的職責 = 對企業(yè)負責 + 對應聘者負責；原則5：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草。十一、華為的企業(yè)責任1、啟動綠色認證計劃 積極探索低成本寬帶解決方案在產(chǎn)品設計與生產(chǎn)過程中，華為始終將“降低產(chǎn)品對環(huán)境的影響”作為評價產(chǎn)品質(zhì)量最重要的指標之一。降低產(chǎn)品對環(huán)境的影響也是華為在節(jié)能環(huán)保方面的社會責任與承諾。2、回饋社會方面，以實際行動為當?shù)厣鐓^(qū)的公益、教育、賑災救助、環(huán)保等做出貢獻。2009年，華為向當?shù)厣鐣柚灿?975.5萬元。3、支持澳大利亞慈善事業(yè)（Nelune基金會和IT Fu

8、nd for Kids基金）全球運營華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使我們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了我們對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。十一、華為的企業(yè)責任4、愛心協(xié)會：公司鼓勵員工積極參與社區(qū)奉獻活動，成立了專門的組織“愛心協(xié)會”，協(xié)助員工參與社區(qū)服務和進行慈善捐助。2009年，華為為江西和四川貧困地區(qū)的兩所

9、幼兒園進行捐助，幫助改善孩子們的學習生活環(huán)境。5、社會貢獻：2008年，無論是中國南方冰災、汶川地震，還是緬甸臺風災害、阿爾及利亞洪災，公司都在第一時間響應，幫助當?shù)厝嗣窨箵糇匀粸暮Α椭數(shù)剡\營商恢復通信。華為總裁任正非介紹一、任正非簡介二、人物生平1、童年時期1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊。雖然是農(nóng)村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。即使在三年自然災害時期，任的父母仍然堅持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白

10、面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！ 二、人物生平2、大學生涯19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學院（現(xiàn)并入重慶大學）。還差一年畢業(yè)的時候，“文化大革命”開始了。但是，他硬是不為所動，把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制自學完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。他另外還把樊映川的高等數(shù)學習題集從頭到尾做了兩遍，接著學習了許多邏輯、哲學。他還自學了三門外語。二、人物生平3、部隊時期33歲參加全國科學大會,任正非對知識的追求，在進

11、入部隊之后，落實到技術(shù)鉆研。任正非上進好學，有多項技發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。4、華為創(chuàng)辦初期1988年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營電信設備。到深圳創(chuàng)立了華為公司。不被接納 由于美國人對中國崛起的擔憂，以及對網(wǎng)絡安全和竊取知識產(chǎn)權(quán)等問題的憂慮，華為在美國的市場一直未能打開。政客們認為，愈加強硬的中國在國際社會中的地位得到了進一步提升，而華為則是中國的代言人，因此，打擊華為可以為自己輕松加分，同時加上根深蒂固的保護主義習慣，華為在無形中成了替罪羊。最令華為苦惱的是，美國暗示華為可能為中國政府所用

12、，從事間諜活動。華為Ascend“飛馬”二、人物生平5、創(chuàng)辦寒門學子基金1997年，我國改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。（對知識的尊重，是中國知識階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識分子，對被扭曲了的文化觀念的修正，對于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國家和人民，更能感受到尊重知識的重要性。！6、人物精神對于一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。吃苦耐勞、堅韌不拔的品質(zhì)，是他創(chuàng)業(yè)時期的“精神爆點”和凝聚力所在。1992年，華為員工已經(jīng)達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥

13、坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。在營銷方式上，任正非領(lǐng)導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達300

14、億元，名列我國電子信息百強企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。 二、人物生平7、管理理念狼狽組織計劃華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。 壓強原則（壓強原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。 只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。

15、二、人物生平8、外界評價（1）美國時代周刊2005年4月10日評出了2005年度“全球最具影響力的100人”。華為公司總裁任正非作為國內(nèi)唯一入選的企業(yè)領(lǐng)袖，與比爾蓋茨和喬布斯等IT精英的名字比肩而立。2013年財富世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。（2）沒有任正非，就沒有華為，沒有華為，歐美媒體不會為年輕的中國科技企業(yè)而如此震驚?！叭A為們”不僅走了出去，而且把許多核心技術(shù)賣給了驕傲的老外們。 （3）2010年中國國際信息通信展于10月11日15日在北京舉行，在通信行業(yè)盛事召開之際，鳳凰網(wǎng)科技獨家策劃推出“2010通信行業(yè)最老總系列”評選，華為公司總裁任正非當選為最“悍”老總。二、人物生平 （從部隊）走入地方后，不適應商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力