娃哈哈營銷案例分析

1、組長：張嫄記錄：張曉燕組員：徐揚12目錄1、娃哈哈2002年至今這十年有怎樣的發(fā)展，十年中營銷經(jīng)歷了怎樣的變化？2、如今中國飲料市場環(huán)境具有什么新的特點？3、鑒于健力寶等企業(yè)的前車之鑒，你認(rèn)為娃哈哈營銷方面應(yīng)怎么做？4、如果你是可口可樂的市場總監(jiān)，面對娃哈哈不斷地挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對？5、分析娃哈哈的多元化之路6、分析品牌價值是否會被多元化稀釋？7、對近年來娃哈哈廣告策略進(jìn)行梳理和評析？8、對中國市場上的主角，可口可樂、百事集團(tuán)公司、雀巢有限公司進(jìn)行分析？9、從宗慶后身上學(xué)到怎樣的營銷品德？10、娃哈哈非常可樂的非常營銷表現(xiàn)在哪些方面？221、娃哈哈2002年至今這十年有怎樣 的發(fā)展，十年中營銷經(jīng)歷

2、了怎樣的變化？32 娃哈哈近10年的發(fā)展是娃哈哈公司發(fā)展最快的10年，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化，每年都有10幾個新產(chǎn)品推向市場，市場越做越細(xì)，銷售網(wǎng)絡(luò)更加細(xì)化。10年的營銷經(jīng)歷中最主要的就聯(lián)銷體的建立，從過去單純的依靠國營的糖酒公司銷售，到現(xiàn)在建立了一套全國7000多家經(jīng)銷商隊伍，上萬家二批商的隊伍，一個強(qiáng)大的銷售網(wǎng)路，42第一階段：與國有糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣第二階段：娃哈哈順應(yīng)時代變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，編織起一個新的，無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。通過成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落第三階段：淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營

3、銷路線，編制自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)娃哈哈的發(fā)展階段經(jīng)歷了三個不同的階段522002年，進(jìn)軍童裝業(yè)，推出綠色環(huán)保童裝，這標(biāo)志著娃哈哈向跨行業(yè)經(jīng)營和多元化發(fā)展邁出了第一步。2003年10月投資4000萬元興建的娃哈哈童裝基地于投入使用2004年至今，實施“全面創(chuàng)新”戰(zhàn)略，在產(chǎn)品、設(shè)備、管理等方面進(jìn)行全方位創(chuàng)新，向多元化邁進(jìn)2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉-愛迪生嬰幼兒配方奶粉。此舉也開創(chuàng)了讓國外企業(yè)為中國貼牌生產(chǎn)的先河。推出當(dāng)年，該奶粉即榮獲“中國國際婦女兒童產(chǎn)業(yè)博覽會產(chǎn)品創(chuàng)新獎”。62十年中營銷經(jīng)歷的變化72娃哈哈這10年的成功最主要的就是成功在其強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)上,還有每年推廣新品的速度上娃哈哈

4、的發(fā)展歷程總結(jié)為：艱苦創(chuàng)業(yè)，從無到有 形成規(guī)模，從小到大 西進(jìn)北上，共同發(fā)展民族品牌，挑戰(zhàn)兩樂 全面創(chuàng)新，多元發(fā)展 82 營銷產(chǎn)品不斷增加。現(xiàn)有乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品、嬰幼兒奶粉等9大類100多個品種產(chǎn)品。 營銷范圍不斷擴(kuò)大。在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，通過龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)使得娃哈哈產(chǎn)品暢銷全國各地。922.如今中國飲料市場環(huán)境的新特點103飲料市場進(jìn)入品牌爭霸時期市場戰(zhàn)、收購戰(zhàn)，將逐步演變?yōu)榧瘓F(tuán)之間和品牌之間的競爭，以品牌為平臺進(jìn)行的資源整合的品牌戰(zhàn)將全面展開。飲料行業(yè)并購持續(xù)不斷重要的并購案包括雀巢的系列收購、

5、康師傅與百事的結(jié)盟等等。眾多的企業(yè)意圖通過并購扭轉(zhuǎn)自身的被動低迷情況，或者以此來達(dá)到自身發(fā)展戰(zhàn)略的一次調(diào)整。115飲料產(chǎn)業(yè)向保健飲品轉(zhuǎn)型以美容健康為主的飲料正成為飲料行業(yè)的新貴。當(dāng)前我國美容保健飲料的市場份額接近百億元，其市場份額也將以每年20%-30%的速度遞增，保健飲料行業(yè)廣闊的前景越發(fā)明朗。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理碳酸飲料、果蔬汁類飲料、包裝飲用水、茶飲料、蛋白飲料、其他飲料產(chǎn)量的比例分別為14：15：39：13：15：3如今中國飲料市場環(huán)境的新特點122品類的復(fù)合與混搭今年的新品很多都是混搭產(chǎn)品，農(nóng)夫山泉重磅推出的混搭新產(chǎn)品：tot蘇打紅茶，就是蘇打水和茶飲料的混搭。匯源新推出的果汁果樂，是果

6、汁和碳酸飲料的混搭。可口可樂旗下也推出了茶味的雪碧。利潤下滑，迫使企業(yè)推出更多高端飲料飲料業(yè)原材料價格的上漲，導(dǎo)致低端飲料的生存空間日益縮減，不得不促使更多企業(yè)向高端進(jìn)軍如今中國飲料市場環(huán)境的新特點135渠道費用的增長，迫使企業(yè)更聚焦細(xì)分渠道以前，除了幾個大企業(yè)外，各個企業(yè)可能對每種渠道的投入產(chǎn)出比沒有具體的量化評估。現(xiàn)在，企業(yè)需要對每個渠道或終端的銷量有預(yù)估和評判，比如企業(yè)在某個渠道或終端的投入需要多少，盈虧平衡點是多少。渠道模式：現(xiàn)代渠道和流通渠道雙峰并立現(xiàn)代渠道未來一定會繼續(xù)蠶食傳統(tǒng)渠道的飲料份額，但是現(xiàn)代渠道會對飲料單品條碼的考核日趨嚴(yán)格142 如今中國飲料市場逐漸成熟，已有原先的賣方

7、市場轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的買方市場，從最初的多品牌，發(fā)展為現(xiàn)在飲料市場寡頭壟斷，幾個大廠家瓜分全國飲料市場，小品牌，地方品牌很難再成長。中國人從最初的注重飲料的解渴功能，到現(xiàn)在的追求口感，功效，品牌的轉(zhuǎn)變。這也就要求企業(yè)不斷改進(jìn)，以滿足消費者的需求。1523、鑒于健力寶等企業(yè)的前車之鑒，你認(rèn)為娃哈哈營銷方面應(yīng)怎么做？162 從1984年誕生到1999年，健力寶走過了15年的繁榮時期，將“民族情結(jié)”發(fā)揮到了極致，擎起了“抗擊兩樂”的大旗。試圖進(jìn)軍國際市場，成立美國和歐洲公司。雖然始終將百事可樂和可口可樂作為市場上的直接競爭對手，但健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對“兩樂”的市場競爭戰(zhàn)略。1994

8、年健力寶大舉“殺入”可口可樂老家美國時，也不過是雷聲大，雨點小。美國超市里根本看不見健力寶的身影 172 企業(yè)想在多方面進(jìn)行擴(kuò)張，對健力寶進(jìn)行多元化經(jīng)營，可惜，這使健力寶走進(jìn)了泥潭。 健力寶曾連續(xù)收購西北化工、河南寶豐酒業(yè)、華意電器等企業(yè)，過多的投資讓健力寶資金非常吃緊。1997年，健力寶大廈落成，由于巨大的投資，導(dǎo)致公司資金流出現(xiàn)危機(jī)，缺乏流動資金，也在很大程度上影響著健力寶的正常發(fā)展，許多本該上市的新品也只能放在展覽室。182 健力寶的體制混亂一直存在，1986年進(jìn)行改制的時候，股權(quán)結(jié)構(gòu)為廣東健力寶占據(jù)60%，澳門南粵集團(tuán)占10%，香港順明企業(yè)占5%，廣信企業(yè)占15%，這也讓健力寶成為了一

9、個獨特的外資型國企。李經(jīng)緯為廠長、書記和工會主席于一身，缺乏制約的約束。 與此同時，國內(nèi)其他飲料企業(yè)的競爭，也讓健力寶的市場份額越來越少。健力寶在成長初期，銷售主要依靠傳統(tǒng)途徑，沒能建立起現(xiàn)代化的銷售渠道，等到李經(jīng)緯想要建立的時候，卻發(fā)現(xiàn)早已是心有余而力不足。資金鏈的斷裂，已無法進(jìn)行更多投資。192 另外，健力寶和政府的關(guān)系僵化，雙方之間的矛盾無法調(diào)和。李經(jīng)緯認(rèn)為，體制問題制約著健力寶的發(fā)展，政府則表示，健力寶的經(jīng)營狀況從來沒有匯報過。 由于缺乏品牌的維護(hù)，健力寶品牌價值也在迅速衰落。健力寶被迫無奈，最后只能進(jìn)行改制，浙江國投獲得健力寶75%的股份，從此，健力寶進(jìn)入了“張海時代”。張海上任之后

10、，就立刻進(jìn)行改革，放棄了運動飲料路線，選擇時尚飲料，連續(xù)推出多個新品牌，這也直接導(dǎo)致健力寶的定位陷入模糊，缺乏核心的競爭力。202 相比于李經(jīng)緯不愿意改革，張海則是改革過頭，同樣給健力寶帶來巨大資金壓力。 統(tǒng)一集團(tuán)在2005年10月成功收購健力寶，提出了2006年銷售額達(dá)到20億的目標(biāo)。健力寶產(chǎn)品定位模糊、品牌知名度不夠、缺乏經(jīng)銷商、產(chǎn)能難以恢復(fù)等諸多困難，使他們的目標(biāo)實現(xiàn)的非常困難。212 健力寶實力有限，卻希望借由體育營銷助其重回巔峰。體育營銷可謂是最為燒錢的項目，不僅贊助費巨大，同時還需要巨額的廣告宣傳投入和銷售渠道配合，在這個多元化的時代，單一的傳播方式早已難以滿足品牌宣傳的需要。與體

11、育觀的轉(zhuǎn)變一樣，消費者的心態(tài)也早已發(fā)生變化，對于健力寶而言，想要再次成功，還是需要在產(chǎn)品上進(jìn)行提升222 1、正確評估品牌價值，注重創(chuàng)新。企業(yè)、品牌在與時俱進(jìn)的過程中，要堅持創(chuàng)新。如果不創(chuàng)新，再輝煌的品牌也會沒落，國內(nèi)像這樣的例子已經(jīng)有很多。 2、企業(yè)的信譽、誠信很重要。健力寶在發(fā)展中已使經(jīng)銷商、顧客多次失望，娃哈哈在立足自身謀求發(fā)展的同時要能夠帶給客戶、員工、消費者信心。 3、企業(yè)的能力匹配很關(guān)鍵。你想跑得更快，想做的事情很多，但你必須考慮，你目前的能力能做什么，眼前最重要的事情是什么。 娃哈哈必須考慮資金、人力資源等各種能力的匹配問題。在恰當(dāng)?shù)臅r候做正確的事。 啟示232 4、定位清晰。健

12、力寶天生就是運動飲料，而后推出的多種新品種也漸漸被市場所淘汰，所以娃哈哈必須有一個清晰的發(fā)展定位，企業(yè)未來要在消費者心中塑立的是怎樣的一種產(chǎn)品形象，而不是大而雜的推出過多品類，造成消費者的視覺混亂，質(zhì)疑娃哈哈到底是以什么為主的一個企業(yè)？242 5、合理支配資金。健力寶的失敗很大一部分原因是資金的缺失，娃哈哈在發(fā)展的同時要注意資金缺口，在生產(chǎn)、銷售方面推行以利潤為導(dǎo)向的低成本戰(zhàn)略。從各方面激勵員工，從各個方面降低加工成本。由此實現(xiàn)整體銷售逐年增長。252 6、政府對企業(yè)的發(fā)展有很大的影響，企業(yè)要妥善處理好和政府的關(guān)系，可以招收本地的就業(yè)人口，既可以降低成本，也能為政府緩解就業(yè)壓力。 7、娃哈哈在

13、銷售中制定廣告策略時，可以邀請具有觀眾緣、形象良好的明星代言，同時也可以邀請在百姓中樹立正面形象的社會公眾代言，增加產(chǎn)品的親和感2624、如果你是可口可樂的市場總監(jiān)，面對娃哈哈不斷地挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對？272其一，利益真金白銀化 購物者在涉及到真金白銀的時候是非常精明實際的，他們在比較產(chǎn)品的價格和品質(zhì)時，民族主義情緒往往會消失得無影無蹤?？煽诳蓸返牧闶圻B鎖網(wǎng)絡(luò)掌控著國內(nèi)市場和分銷渠道?？蛇M(jìn)行更多的促銷活動占據(jù)中國市場?？煽诳蓸分袊袌霾呗?82其二，品牌中國化深入進(jìn)行品牌再造，著力推廣全新的中國品牌。隨著中國消費者越來越難以辨別品牌的歸屬地，娃哈哈等的本土屬性減弱，可增強(qiáng)可口可樂等跨國公司的中國特

14、征。292其三，主流產(chǎn)品市場化中國市場的增長點是果汁和水果混合飲品，特別是近期的果肉飲料，以及添加茶元素的飲料。飲料市場內(nèi)部將出現(xiàn)從碳酸飲料到果汁和茶飲料的價值轉(zhuǎn)換。 美之源、原葉茶等可升級為主流產(chǎn)品；并且要進(jìn)一步擴(kuò)大不含氣飲料生產(chǎn)基地的投產(chǎn)，加速在不含氣果汁市場的擴(kuò)張。 302在以果粒奶優(yōu)進(jìn)軍乳飲料市場后，可口可樂在中國又推出首款清爽果汁飲料“美汁源10分V”，另外，可口可樂在廣東三水新建的其在中國最大的不含氣飲料生產(chǎn)基地也將在今年底正式投產(chǎn)，加速其在不含氣果汁市場的擴(kuò)張?？煽诳蓸分袊淹顿Y6億元人民幣在武漢啟動其迄今在中國投資額最高、生產(chǎn)設(shè)備全球最先進(jìn)的不含氣飲料生產(chǎn)基地。嘉景榮（可口可樂

15、大中華區(qū)高級市場總監(jiān) ）表示，通過加速投資計劃，擴(kuò)充不含氣飲料產(chǎn)品的種類和產(chǎn)能，可口可樂中國不含氣飲料市場發(fā)展將進(jìn)入新階段。 可口可樂堅持兩條腿走路312可口可樂大中華區(qū)公共事務(wù)及傳播總監(jiān)趙彥紅表示，可口可樂的含氣飲料與不含氣飲料目前的比例是7：3，含氣飲料依然是重頭戲?！盎鶖?shù)巨大的雪碧在去年獲得19的市場增速，十分驚人，且含氣的雪碧也創(chuàng)新性推出雪碧茶飲料，堅持兩條腿走路，是可口可樂的競爭法寶”。 3225、分析娃哈哈的多元化之路332“眼睛看著一個，手里拿著一個，心里想著一個?！焙苓m合概括娃哈哈的多元化之路。整體看，娃哈哈的多元化之路大體分為四條：一、向產(chǎn)業(yè)鏈上游拓展，實現(xiàn)了飲料周邊產(chǎn)品如瓶

16、蓋、瓶坯的制造及設(shè)備的加工制造。目前亦可向其他飲料制造商提供相關(guān)設(shè)備及實現(xiàn)設(shè)備出口等業(yè)務(wù)。二、利用娃哈哈品牌及渠道，進(jìn)行食品行業(yè)品類拓展，如瓜子、果凍、方便面等。目前瓜子、果凍幾乎已經(jīng)在市場上難覓蹤影，方便面也僅存?zhèn)€別市場，銷售額極其有限。342三、利用其品牌向其他行業(yè)拓展，如童裝、奶粉。目前童裝業(yè)務(wù)已不像初期那樣如火如荼，奶粉業(yè)務(wù)開展至今也是雷聲大，雨點小，市場上未有實質(zhì)性動作。 四、主要利用其資本優(yōu)勢將觸角伸及其他行業(yè)，如零售、礦業(yè)等。352正方： 娃哈哈走上多元化之路其實對其自身的營銷風(fēng)險很小，最主要的是娃哈哈始終堅持著主業(yè)沒有丟失。其一，談娃哈哈多元化主要有主營業(yè)務(wù)上下游配套的多元化，

17、娃哈哈公司有自己的包裝廠，機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)廠，這些業(yè)務(wù)都是為娃哈哈的主業(yè)飲料而服務(wù)的，這些工廠的建立尤其是精機(jī)公司的建立，是為了給自己創(chuàng)新的產(chǎn)物，很多工廠的機(jī)器設(shè)備娃哈哈公司能夠自己生產(chǎn)，每年投入很多的資金做技術(shù)研發(fā)，提高機(jī)器性能，同時減少自己的生產(chǎn)成本。362其二，娃哈哈的多元化產(chǎn)業(yè)始終圍繞著小孩子開展，不管是年銷售額10幾個億的童裝還是目前的奶粉，都是對娃哈哈品牌的一個延伸。其三，娃哈哈今年來從事紅酒，橄欖油業(yè)務(wù)，這是因為娃哈哈本身有自己很強(qiáng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前紅酒，橄欖油在中國任然是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，這無非是娃哈哈為自己尋找新的增長點。372其四，也是最關(guān)鍵的一點，對于營銷風(fēng)險最主要的無非是資金風(fēng)險

18、，那這一點確是娃哈哈的強(qiáng)項，娃哈哈每個月底二批商會給經(jīng)銷商打款，經(jīng)銷商給公司打款，公司給予經(jīng)銷商高于銀行的利息經(jīng)銷獎勵，娃哈哈公司對經(jīng)銷商始終是預(yù)付款的銷售模式，這樣可確保自己的資金流不會有問題，娃哈哈公司至今在銀行還有100多億的存款，所以娃哈哈多元化的風(fēng)險相對其他企業(yè)來說是很小的！382反方：娃哈哈想實施多元化由來已久，但是無論是前幾年的推出瓜子、果凍、方便面等產(chǎn)品，還是后來的向日化領(lǐng)域進(jìn)軍的聲音都是漸行漸遠(yuǎn)。3922011年，娃哈哈集團(tuán)實現(xiàn)營收670億元人民幣，其中600億以上的營收來自于傳統(tǒng)的主業(yè)。娃哈哈童裝2011年的營業(yè)收入只有區(qū)區(qū)2億元。今年，娃哈哈加速了“多元化”的步伐。6月，

19、娃哈哈宣布進(jìn)軍商業(yè)零售業(yè)，計劃在國內(nèi)開設(shè)歐洲時尚商品商場。娃哈哈在這樣的多元化戰(zhàn)略下，面臨的最大的風(fēng)險就是其戰(zhàn)略的迷失！402早在數(shù)年前娃哈哈就不斷的將觸角伸往飲料行業(yè)之外，不管是瓜子、果凍、方便面的品類延伸，還是進(jìn)入童裝、日化的業(yè)務(wù)拓展。梳理娃哈哈在飲料行業(yè)的諸多舉措，產(chǎn)品開發(fā)敗多成少，近年表現(xiàn)尤甚。在飲料諸多品類為二、三線品牌，僅營養(yǎng)快線為含乳飲料的第一品牌。龐大的銷售額依靠為數(shù)諸多的產(chǎn)品支撐，而不像可口可樂那樣旗下?lián)碛袔讉€強(qiáng)勢的產(chǎn)品品牌。412從瓜子、果凍到方便面，娃哈哈無一不折戟沉沙。這并不是娃哈哈品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈前幾年是采取跟進(jìn)超越策略，對市場上暢銷的一線產(chǎn)

20、品，進(jìn)行模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵渠道輔以廣告支持。讓產(chǎn)品迅速超越。從果奶、鈣奶、純凈水到瓜子、果凍，然而這樣的策略是功過參半422近年來，隨著娃哈哈業(yè)績的高速增長，其整體銷售額已經(jīng)十分巨大，對市場上一線產(chǎn)品的模仿跟進(jìn)即使成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈采取另外兩條路來實現(xiàn)增長，一、在飲料行業(yè)采取獨辟蹊徑的產(chǎn)品的開發(fā)與推廣或利用品牌、渠道、生產(chǎn)等優(yōu)勢進(jìn)入其他領(lǐng)域。二、以投資方式進(jìn)入其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新營業(yè)收入432娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點。故此娃哈哈試圖進(jìn)入很多未知的領(lǐng)域，進(jìn)入零售業(yè)可能僅僅是一個新的嘗試。不禁想問娃哈哈的核心競爭力到底是什

21、么?娃哈哈人應(yīng)該去深入思考這個問題!娃哈哈的核心競爭力應(yīng)該絕非外界一致認(rèn)為的堅不可摧的“聯(lián)銷體”的強(qiáng)大渠道。442娃哈哈實施多元化，除了強(qiáng)大的資本優(yōu)勢外，還能利用什么?娃哈哈是真正的飲料行業(yè)的龍頭老大了么?應(yīng)該還不是，為什么娃哈哈的非常可樂進(jìn)不了城，對抗不了可口可樂？為什么娃哈哈在早期使用單獨的娃哈哈品牌時推出的產(chǎn)品撿一個丟一個。而后娃哈哈采用主副品牌模式后，崛起了激活、營養(yǎng)快線、爽歪歪等產(chǎn)品。娃哈哈在飲料行業(yè)還有很長的路要走，而該走的是真正的品牌化之路。娃哈哈需要販賣的是品牌而非產(chǎn)品。452企業(yè)也好，個人也好。最大的敵人就是自己，不斷的超越自我，成為企業(yè)成長的基石。而娃哈哈就應(yīng)該找準(zhǔn)自己的定

22、位，抓住核心，不斷發(fā)展！4626、分析品牌價值是否會被多元化稀釋？472品牌個性稀釋, 是指一個好的品牌總是在消費者的心中占據(jù)有利的地位, 獨特的個性特征。如果品牌管理戰(zhàn)略出現(xiàn)疏漏,原品牌將無法再成為某一產(chǎn)品特性替代物,該產(chǎn)品在消費者心目中原本清晰的品牌整體形象也會變得模糊不清, 將會失去個性,逐漸被消費者所淡忘, 留出來的心理空隙就會被別的品牌填充。品牌個性稀釋淡化了品牌整體形象, 會給企業(yè)帶來嚴(yán)重危害。品牌個性稀釋的涵義482首先是品牌核心價值的下降其次是品牌形象的損失第三是品牌資產(chǎn)的下降第四是市場占有率下降第五是危害品牌個性形象第六是損害品牌個性概念第七是損害品牌信任度品牌價值稀釋的危害

23、492 維護(hù)好企業(yè)品牌個性形象, 保護(hù)品牌個性的核心價值, 必須有一套有效的防范品牌個性稀釋的途徑。1）建立品牌個性稀釋危機(jī)防范預(yù)警系統(tǒng)2）構(gòu)建品牌進(jìn)入屏障形成專利壁壘3）構(gòu)筑規(guī)模經(jīng)濟(jì)4）重視商標(biāo)專用權(quán)的取得5）建立獨占銷售渠道6）構(gòu)建品牌傳播壁壘品牌個性稀釋危機(jī)的防范502從戰(zhàn)略的角度分析, 品牌個性價值就是競爭的優(yōu)勢, 若要達(dá)到此效果, 企業(yè)不僅要讓品牌個性具有某種價值, 更要使顧客因為此種價值而愿意與品牌建立緊密而長久的關(guān)系。顧客不但因為獲得一種價值而購買此品牌, 還愿意重復(fù)購買, 對品牌具有忠誠度,實際上, 這個過程表明顧客與此品牌已經(jīng)建立了一種穩(wěn)定久長的關(guān)系。512企業(yè)在品牌價值的管

24、理上就要潛心維護(hù)這個關(guān)系, 使之價值不減或增, 才能在這個品牌上有取之不竭的商業(yè)利潤。品牌個性稀釋會使顧客與品牌的關(guān)系變得疏遠(yuǎn)和陌生, 因此, 認(rèn)識到品牌個性稀釋危機(jī)的重要性, 并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行管理和規(guī)范, 是非常重要的。5227、對近年來娃哈哈廣告策略進(jìn)行梳理和評析？532娃哈哈廣告一直是很直接的宣傳其功效，娃哈哈廣告似乎沒有國內(nèi)某些品牌做得那么洋氣，但這卻是娃哈哈的特點，同時這樣的廣告特點和娃哈哈始終堅持的營銷模式有關(guān)，就是宗慶后的非常營銷，農(nóng)村包圍城市，娃哈哈始終堅持廣告的目的是讓人記住產(chǎn)品，并且愿意去購買，而娃哈哈最大的消費力是在二，三線城市。這部分消費者的消費觀念與一線城市不一樣。54

25、2當(dāng)然，給娃哈哈代言的明星也很多，馮小剛，周星馳，李玟，王力宏，謝娜，李湘等很多一線明星都代言過，娃哈哈的廣告主要根據(jù)產(chǎn)品的銷售對象來選擇。娃哈哈的廣告很少外包，基本都自己一手包辦，因為外面的公司很難理解娃哈哈的企業(yè)文化與銷售文化。552廣告的直接性是娃哈哈始終堅持的方向，當(dāng)然娃哈哈也會打些感情的廣告，最典型的就是現(xiàn)在營養(yǎng)快線校車版本的廣告和“一瓶一份，一磚一瓦”的筑巢廣告。5628、對中國市場上的主角，可口可樂、百事集團(tuán)公司、雀巢有限公司進(jìn)行分析572可口可樂美國文化象征 80年代的廣告語“擋不住的感覺”是當(dāng)時最為流行的廣告語，也表達(dá)了可口可樂要帶給人們的一種精神層面的東西，實際上也代表著人

26、們對西方文化的好奇和向往。全新的營銷理念 在主要城市通路大量使用電視媒介、戶外廣告、冷飲設(shè)推動可口可樂在中國市場的高速發(fā)展。90年代中期，可口可樂已初步完成主要城市的布點工作，各地的國內(nèi)傳統(tǒng)飲料受到沉重打擊582全球性品牌價值 既有傳統(tǒng)和古典，又不乏激情與活力。至今在注冊的可口可樂商標(biāo)上保留著enjoy的單詞，在某種意義上代表了可口可樂百年的歷史，一種古典的風(fēng)范。前占先機(jī) 可樂的發(fā)明者，擁有專有技術(shù) 第一個進(jìn)入中國市場的可樂公司592百事明確的市場目標(biāo) 針對年輕和愛好體育的人群多樣化經(jīng)營 開始餐飲業(yè)務(wù)向勇者挑戰(zhàn)的精神 可口可樂作為市場領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂從一開始就以挑戰(zhàn)的者姿勢面對它，并且從美國到

27、全球市場品牌文化 新一代的口號，激勵一代人，成為勵志的代表602雀巢資本雄厚（全球最大的食品制造商）速溶咖啡的領(lǐng)導(dǎo)者多品牌策略產(chǎn)品線的延伸 （奶粉、巧克力、咖啡、瓶裝水、茶飲料等）模塊化市場質(zhì)量策略 產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)效率 公司具有生產(chǎn)制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業(yè)中最低。612達(dá)能資本雄厚 世界第八大食品公司兼并擴(kuò)張擴(kuò)大市場占有率擁有全球知名品牌 達(dá)能：世界第一大鮮乳制品品牌 Evian和Volvic占據(jù)了世界最著名的四個瓶裝水品牌中的兩個席位在地區(qū)市場上舉足輕重的地位： Aqua，印度尼西亞市場第一，世界第一大瓶裝水品牌 Dannon，美國知名品牌 Villa del Sur，阿根廷知名品牌.開發(fā)和技術(shù)的不斷創(chuàng)新6229、從宗慶后身上學(xué)到怎樣的營銷品德？632張嫄：宗慶后創(chuàng)造