福建專升本管理學論述簡答歸納

1、第一章管理思想與管理理論簡述管理者的技能與層次分布（07簡答）.技術(shù)技能技術(shù)技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理較不重要。.人際技能人際技能對所有層次的管理者的重要性大體相同。.概念技能概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。簡述管理的主要職能有哪些？它們之間存在什么關(guān)系？ （10簡答）管理的主要職能是：決策與計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。各管理職能不是相互孤立的，它們的相互關(guān)系如下：.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。.組織、領(lǐng)導和控制旨在保證決策的順利實施。.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。簡

2、述泰羅的科學管理理論的基本內(nèi)容（06簡答）.工作定額。要制定出有科學依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進行時間和動作研究。.標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。.能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。.差別計件工資制。實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作定額。.計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅認為因該用科學的工作方法取代經(jīng)驗工作方法。簡述梅奧的人際關(guān)系學說的主要內(nèi)容（04簡答）.工人是社會人，而不是經(jīng)濟人.企業(yè)中存在著非正式組織.生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系第五章決策與決策方法決策

3、過程.診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動。管理者通常密切關(guān)注其責任范圍內(nèi)的信息。實際狀況與所預(yù)期狀況的差 異會提醒管理者問題的存在。問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡力獲取精確的、可 信賴的信息。管理者只要堅持獲取高質(zhì)量的信息并仔細地解釋它，就會提高做出正確決策的可能性。.明確目標目標是組織想要獲得的結(jié)果。目標的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因為這兩個方面都會指導決策者選擇合 適的行動路線。.擬定方案在擬定方案時，管理者必須把目標銘記在心，而且要善于征詢他人的意見，提出盡量多的方案。管理者 常常借助個人經(jīng)驗、經(jīng)歷和對有關(guān)情況的把握來提出方案。.篩選方案管理者要具備評價每種

4、方案優(yōu)勢、劣勢的能力。在評估過程中，要使用預(yù)定的決策標準并仔細考慮每種 方案的成本、收益和風險，最后對各種方案進行排序。管理者必須仔細考慮所掌握的全部事實，并確信自 己已獲得足夠的信息。.執(zhí)行方案執(zhí)行方案將會對各方造成不同程度的影響，一些人的利益可能會受到損害。管理者要善于做思想工作， 幫助他們認識這種損害只是暫時的，是為了組織全局的利益而不得不付出的代價。在可能的情況下，管理 者還可以拿出相應(yīng)的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。.評估效果評估方案的執(zhí)行效果是指將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設(shè)立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并

5、采取相應(yīng)的措施。決策的影響因素一、環(huán)境因素1.環(huán)境的穩(wěn)定性2.市場結(jié)構(gòu)3.買賣雙方在市場中的地位二、組織自身的因素1.組織文化2.組織的信息化程度 3.組織對環(huán)境的應(yīng)變模式三、決策問題的性質(zhì)1.問題的緊迫性 2.問題的重要性四、決策主體的因素1.個人對待風險的態(tài)度 2.個人能力3.個人價值觀 4.決策群體的關(guān)系融洽程度第六章計劃與計劃工作簡述決策與計劃的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別：.決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；.計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。聯(lián)系：.決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；.在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織

6、在一起的。簡述計劃的性質(zhì)與作用（12簡答）性質(zhì)：.計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務(wù).計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導和控制等管理活動的基礎(chǔ).計劃工作具有普遍性和秩序性.計劃工作要追求效率作用：計劃工作具有承上啟下的作用一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動 的依據(jù)。目標管理的過程（06、09簡答、12簡答）.制訂目標制定目標包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。制定每個部門和每個成員的目標時，上級要向下 級提出目標，下級要根據(jù)上級的目標制定方案，在此基礎(chǔ)上進

7、行協(xié)商，最后由上級綜合考慮后做出決 定。.明確組織的作用因為不可能去建立一個完美的組織結(jié)構(gòu)以至每一目標都成為某個個人的責任，所以組織通常設(shè)立一名主 管人員來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。.執(zhí)行目標為了保證組織目標活動的開展，必須授予組織成員相應(yīng)的權(quán)力，使他們有能力利用必要的資源。有了權(quán)力，他們便會產(chǎn)生強烈的責任心，使目標執(zhí)行活動有效地進行。.評價成果評價成果既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制與激勵的手段。成果評價 包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級部門之間以及組織成員對自我的評價。.實行獎懲獎懲是以各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的

8、獎懲有利于調(diào)動組織成員的工作熱情和積極性。.制訂新目標并開始新的目標管理循環(huán)成果評價與成員獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結(jié)，也為下一階段的工作提 供了參考和借鑒。在此基礎(chǔ)上，組織成員及各個部門制定新的目標并實施，即開展目標管理的新一輪循 環(huán)。目標管理的基本思想.企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，以此來保證企業(yè)目標的實 現(xiàn)。.目標管理是一種程序，組織中上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同目標，確定彼此責任，并將此項責任 作為指導業(yè)務(wù)和衡量貢獻的準則。.每個管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個管理人員或工人對企業(yè)總目標 的

9、貢獻。.管理人員和工人依據(jù)目標進行自我管理，他們以目標為依據(jù)，進行自我領(lǐng)導、自我控制，而不是由他的 上級來領(lǐng)導和控制。.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。第八章組織設(shè)計簡述組織設(shè)計的基本原則（13簡答）.專業(yè)化分工的原則.統(tǒng)一指揮原則.控制幅度原則.權(quán)責對等原則.柔性經(jīng)濟原則組織設(shè)計的影響因素一、環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的環(huán)境條件，如政治、經(jīng)濟、文化。特定環(huán)境包括對組織產(chǎn)生直接影響的環(huán)境，如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商。二、戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的方法。三、技術(shù)的影響技術(shù)是

10、指把資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力。四、組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，擴大規(guī)模會提高組織復雜程度，這必然會給組織管理帶來更大困 難。職能部門化職能部門化就是按照職能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點：.能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性.符合活動專業(yè)化分工的要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性.簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。缺點：.資源的過分集中，不利于開拓市場滿足顧客的需求.可能助長部門主義風氣，使部門之間難以協(xié)調(diào)配合.部門利益高于企業(yè)整體利益的思想會影響到組織總目標的實現(xiàn).不利于高級管理人

11、員的全面培養(yǎng)和提高 產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化是指按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品和服務(wù)部門化。 優(yōu)點：.有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭.有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻.有助于加強對產(chǎn)品的指導和調(diào)整.有利于高級管理人員的全面培養(yǎng)缺點：.企業(yè)需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各個產(chǎn)品部門.部門之間存在本位主義傾向.職能機構(gòu)的重疊導致管理成本過高.增加了對管理人員的監(jiān)督成本地域部門化地域部門化就是按照地域的分散程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，從而設(shè)置管理部門管理業(yè)務(wù)活動。 優(yōu)點：.組織可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營.地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決

12、策.有利于高級管理人員的全面培養(yǎng).通過在當?shù)卣心既藛T，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓, 同時減少了許多外派成本與不確定性風險缺點：.企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制.職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導致管理成本過高.可能出現(xiàn)地區(qū)本位主義顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)顧客的需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動優(yōu)點：.能夠更好地滿足顧客各種特殊而廣泛的需求.能有效獲得用戶的意見反饋.企業(yè)能夠發(fā)揮核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求缺點：.可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突.需要更多能夠協(xié)調(diào)處理顧客關(guān)系的人員.企業(yè)難以及時明確顧客不斷變化的需求流程部門化流程部門化

13、是指按照業(yè)務(wù)的流程來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：1.組織能夠發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢2能夠?qū)κ袌鲎兓杆俜磻?yīng) .3.容易在組織內(nèi)部形成良好的學習氛圍缺點：.部門之間協(xié)作困難，存利益沖突，需要增加大量協(xié)調(diào)工作.權(quán)責集中，不利于培養(yǎng)高級管理人才什么是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)？它的優(yōu)缺點有哪些？ （11簡答）矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完 成任務(wù)而組成的橫向管理系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。優(yōu)點：.既獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，又減少了部門間協(xié)調(diào).資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配.組織能夠適應(yīng)復雜和快速變化的環(huán)境.有利于培養(yǎng)高級管理人員缺點：.項目經(jīng)理和職能經(jīng)

14、理爭奪權(quán)力.打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，存在雙重領(lǐng)導動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核 心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。優(yōu)點：.組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性.組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，效率高缺點：.大量活動外包，可控性差.存在道德風險和逆向選擇.組織穩(wěn)定性較差，需要塑造組織文化以增強凝聚力.員工忠誠度較低簡述組織部門化的基本形式（07簡答）1.職能部門化 2.產(chǎn)品部門化 3.地域部門化4.顧客部門化 5.流程部門化 6.矩陣型結(jié)構(gòu) 7.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)簡述管理幅度設(shè)計的影響因素任何組織都需要解決主管人員直接管理的下屬數(shù)量問題。在成功的

15、組織中，主管直接管理的下屬數(shù)量卻往 往是不同的。一、工作能力主管的綜合能力強，可以迅速地提出指導建議，并使下屬理解。如果下屬具備所需要的能力，則可以在很 多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣管 理的幅度便可以適當放寬。二、工作內(nèi)容和性質(zhì).主管所處的管理層次決策的工作量越大，主管用于指導下屬的時間就越少。而越接近組織高層，主管的決策職能越重要，所以主管人員的管理幅度較中層和基層管理人員小。.下屬的工作相似性下屬從事的工作內(nèi)容越相近，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督就越容易。.計劃的完善程度計劃制定得完善，主管對下屬指導的時間就不多。相反，主管對

16、下屬指導就會增加，從而減少管理幅度。.非管理事務(wù)多少主管作為組織不同層次的代表，往往必須用相當一部分時間去進行一些非管理事務(wù)。三、工作條件.助手的配備情況如果主管配備了必要的助手，由助手直接處理一些問題，則可以大大減少主管的工作量，增加管理幅度。.信息手段的配備情況利用先進的技術(shù)了解下屬的工作情況，顯然有利于擴大主管的管理幅度。.工作地點的相近性不同下屬的工作崗位在地理上分散會增加下屬與主管之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。.工作環(huán)境環(huán)境變化越快，下屬向上級的請示就越有必要。因此，環(huán)境越不確定，各層主管人員的管理幅度就越受到限制。上面所列舉的遠不是影響管理幅度的全部因素。但對有限的

17、這幾個因素的考察已足以表明，必須根據(jù)組 織自身的特點來確定合適的管理幅度，從而決定管理層次。簡述組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素.組織規(guī)模的大小隨著組織規(guī)模增大，組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠精力集中于最重要的事務(wù)。.政策的統(tǒng)一性政策越是統(tǒng)一，集權(quán)越容易達到管理目標。但組織往往會在不同的階段采取不同的策略，這需要適當分權(quán)。.員工的數(shù)量和基本素質(zhì)如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；反之則集權(quán)。.組織的可控性組織中有些關(guān)鍵的職能部門，往往需要相對地集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)卻需要相對地分權(quán)。.組織所處的成長階段在初始階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織采取

18、集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長，管理的復雜性逐漸增強，組織分權(quán)程度變大，管理者對權(quán)力的偏好就會減弱。第九章人力資源管理簡述外部招聘和內(nèi)部提升的優(yōu)缺點外部招聘優(yōu)勢：.具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”.有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系.能夠為組織輸送新鮮血液外部招聘劣勢：.外聘者對組織缺乏深入了解.組織對外聘者缺乏深入了解.外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部提升優(yōu)勢：.有利于調(diào)動員工的工作積極性.有利于吸引外部人才.有利于保證選聘工作的正確性.有利于被聘者迅速開展工作內(nèi)部提升劣勢：.可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生.可能會引起同事之間的矛盾 績效評估的含義績效評估是指組織定期對個人或群體

19、小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度?？冃гu估的作用（08、09案例分析、10簡答）.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；在制定重要的決策時，績效評估可以使管理者在制定計劃過程中及時糾偏，減少工作失誤。.績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持績效評估能夠引導員工努力的方向，使其作為員工激勵或處分、升職或降級的依據(jù)。.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”績效評估使員工了解自己的優(yōu)缺點以及其他人對自己工作情況的評價。當這種評價比較客觀時，員工可以在上級的幫助下發(fā)揮自己的潛能，順利執(zhí)行自己的職業(yè)生涯計劃。.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)為了鼓勵員工出成績，組織必須設(shè)計一個公

20、正合理的績效評估系統(tǒng)，對那些最富有成效的員工給予明確 的獎勵。.績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)反映員工過去業(yè)績的評價要與描述將來潛力的評價區(qū)分開來，為此，組織需要創(chuàng)設(shè)更為科學的績效評估 體系，評估員工的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ雌涫欠駬碛鞋F(xiàn)任職務(wù)所要求的素質(zhì)和能力，是否具有擔任更重要工 作的潛能?？冃гu估的程序（簡答）.確定特定的績效評估目標在考評員工時，首先要有針對性地確定特定的績效評估目標，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計合理的考評制.確定考評責任者直線領(lǐng)導的職責是識別員工的業(yè)績，人事部門的職責是執(zhí)行考評方案，下屬和同事的評價也可以作為參 考。.評價業(yè)績；考評應(yīng)當客觀、公正

21、，杜絕個人偏見。在綜合考評表得分的基礎(chǔ)上，得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的主 要內(nèi)容進行分析。.公布考評結(jié)果，交流考評意見考評人應(yīng)及時將考評結(jié)果通知被考評者。上級主管可以與被考評者單獨面談，共同討論績效評價的結(jié)果。通報考評結(jié)論，可以使本人知道組織對自己能力的評價以及對其所做貢獻的承認程度，認識到組織的 期望目標和自己的不足之處，從而確定今后需要改進的方向。如果認為考評有不公正之處，也可以進行申 解。.根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案.根據(jù)考評結(jié)論，可以使組織識別那些具有較高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長的特點，確定其發(fā)展方 向。同時還需要將績效評估的結(jié)果進行備案，為員工今后的培訓和人事調(diào)整提供充

22、分的依據(jù)。第十章組織變革與組織文化組織變革的概念 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu) 以及結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。組織變革的阻力（07論述）個人阻力.個人的阻力包括：.利益上的影響。變革可能會威脅到某些人的利益。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整落后的知識結(jié)構(gòu)，更新過去的工作方式，這些新要求都可能會使員工面臨失去權(quán)力的威脅。.心理上的影響。變革意味著原有的平衡被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。另外平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣也會抵制變革。團體阻力.團體對變

23、革的阻力包括：.組織結(jié)構(gòu)變動的影響組織結(jié)構(gòu)變革會打破過去固有的層級和結(jié)構(gòu)，并對責權(quán)利重新做出調(diào)整，這就必然要觸及某些團體的利 益。如果變革與這些團體的目標不一致，團體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。.人際關(guān)系調(diào)整的影響組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之調(diào)整。非正式團體的存在使這種 新舊關(guān)系的調(diào)整需要有一個較長過程。組織變革阻力的管理（07論述）.客觀分析變革的推力和阻力的強弱管理層應(yīng)當分析推力和阻力的強弱，采取有效措施，增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變革的深 入進行。.創(chuàng)新組織文化只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得

24、更為堅定，也才能使 變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。.創(chuàng)新策略方法和手段變革者必須采用周密可行的變革方案，從小范圍逐漸延伸擴大。特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性，盡可能削減團體對變革的抵觸情緒，使變革的目標與團體的目標相一致。組織文化的概念（11論述、12案例分析）組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀 念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的主要特征及其功能（09簡答）.超個體的獨特性這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。.相對穩(wěn)定性組織文化是組織在長期的發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強

25、的穩(wěn)定性，不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的 轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品的調(diào)整而變化。.融合繼承性組織文化在發(fā)展過程中，必須吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷充實和發(fā)展 自我。.發(fā)展性組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進和發(fā)展。改革現(xiàn)有的組織文 化，重新設(shè)計健康的組織文化，就是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化，改變員工價值觀念的過程。組織文化的功能（09簡答，11論述）.整合功能組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人 的行為、思想、習慣以及溝通方式與整個組織有機結(jié)合在一起，形成相對穩(wěn)固的組織文化氛圍，凝聚成一 種無形的力量，以

26、此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。.適應(yīng)功能組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使員工適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化 要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受，成員就會自覺地做出符合組織要求的行 為，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的 強制性和改造性，其作用是幫助組織指導員工的日?；顒樱蛊淠芸焖龠m應(yīng)外部環(huán)境的變化。.導向功能組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的明文規(guī)定不同，它是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透，使組織生成一套自我調(diào)控機制，以

27、一種適應(yīng)性的文化引 導組織的行為。.發(fā)展功能組織在不斷的發(fā)展過程中形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的反饋和加強，會隨著實踐的發(fā)展而不斷更新， 推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。.持續(xù)功能組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會受到政治、社會、和自然等因素的影響，因此，它的形成 需要經(jīng)過長期的倡導和培育。組織文化的結(jié)構(gòu)潛層（精神層）：1.管理哲學2.敬業(yè)精神3.價值觀念4.道德觀念表層（制度層）：1.規(guī)章制度2.道德規(guī)范3.員工行為準則4.組織結(jié)構(gòu)。顯現(xiàn)層（物質(zhì)層）：1.組織物資和精神的活動過程2.組織行為3.組織產(chǎn)出4.組織的實體性設(shè)施5.廠容廠貌6.產(chǎn)品形象7.職工風貌8.廠歌廠旗組織文化的塑

28、造（簡答）.確立正確的組織價值觀標準.強化員工的認同感.提煉定格.鞏固落實.在發(fā)展中不斷豐富和完善第H一章領(lǐng)導概論領(lǐng)導者的權(quán)力來源（簡答）.法定性權(quán)力法定性權(quán)力是由個人在組織中的職位決定的。.獎賞性權(quán)力獎賞性權(quán)力是否有效，關(guān)鍵在于領(lǐng)導者要確切了解對方的真實需要。.懲罰性權(quán)力懲罰性權(quán)力是指通過強制性的處罰或而影響他人的能力。.感召性權(quán)力感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導者擁有吸引別人的個性而引起人們的認同、贊賞而自愿追隨和服從他。.專長性權(quán)力任何領(lǐng)導者絕對不可能在所有領(lǐng)域內(nèi)都具有專長權(quán)，組織中的領(lǐng)導者只要在他的工作職責范圍內(nèi)具有定的專長權(quán)就可。領(lǐng)導風格類型（簡答）一、按權(quán)力運用方式劃分.集權(quán)型領(lǐng)導者集權(quán)式領(lǐng)導

29、者，就是把管理的制度權(quán)力牢固地進行控制的領(lǐng)導者。對被領(lǐng)導者而言，受控制的力度較大。.民主式領(lǐng)導者民主式領(lǐng)導者的特征是向被領(lǐng)導者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，主要依賴于其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。二、按創(chuàng)新方式劃分.魅力型領(lǐng)導者魅力型領(lǐng)導者鼓勵下屬超越他們預(yù)期的績效水平，善于創(chuàng)造一種變革的氛圍，熱衷于提出新奇的想法，描 繪美好的未來，并且還能用這樣的想法去激勵其他人勤奮工作。.變革型領(lǐng)導者變革型領(lǐng)導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，關(guān)心每個下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬 用新觀念分析老問題，改變他們對問題的看法，為達到組織目標而付出加倍的努力。三、按思維方式劃分.事務(wù)型領(lǐng)導者也稱為維持型領(lǐng)導

30、者。這種領(lǐng)導者通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標活動，并且盡量滿 足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)水平。.戰(zhàn)略型領(lǐng)導者戰(zhàn)略型領(lǐng)導者用戰(zhàn)略思維進行決策。將領(lǐng)導的權(quán)力與組織內(nèi)外的資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織長遠目標，在市場 競爭中站穩(wěn)腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領(lǐng)域的制高點。評述管理方格理論的內(nèi)容及又理實踐的啟示。（04論述）由美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓提出。首先把管理人員按他們的績效導向行為和維護導向行為進行評估，給出等級分值。然后以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成 81種不同的領(lǐng)導類型。貧乏型；（1,9）稱

31、為鄉(xiāng)村俱樂部型；（5, 5）稱為中庸之道型；（9, 1）稱為任務(wù)型；（9, 9）稱為團隊型管理方格理論評價：管理方格論僅僅討論一種直觀而且是最佳的領(lǐng)導行為。管理方格理論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導方式的概念化提供了框架。另外也沒有實質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下（9, 9）型領(lǐng)導方式是最有效的方式。領(lǐng)導行為理論并不是對某種領(lǐng)導方式的最佳選擇，領(lǐng)導方式的研究應(yīng)是多角度的。評述菲德勒的權(quán)變理論的內(nèi)容及對管理實踐的啟示菲德勒的權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈地受到領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境 的影響。領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導者的特征主要指領(lǐng)導者的個人

32、品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨者特征指追隨者個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷環(huán)境指工作特征、組織特征、社會狀況、文化、心理因素等菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。.所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導的程度越 高，領(lǐng)導的環(huán)境也就越好，反之，則越差。.任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責程度。如果這些任務(wù)越明確，而且部下責任心越 強，則領(lǐng)導環(huán)境越好；反之，則越差。.上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，并且樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng) 導環(huán)境也越好；反之，則越差。菲德勒權(quán)變理論啟示：領(lǐng)導環(huán)境決

33、定了領(lǐng)導方式。在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況下，采用低LPC領(lǐng)導方式，即工作任務(wù)型的領(lǐng)導方式比較有效。在環(huán)境中等的情況下，采用高LPC領(lǐng)導方式比較有效，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導方式比較有效。路徑一一目標理論的主要觀點是什么？該理論對管理者有何啟示？“路徑一一目標理論”是羅伯特豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導權(quán)變理論。該理論認為，領(lǐng)導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與 群體或組織的總體目標一致。所謂“路徑一一目標”是指有效的領(lǐng)導者既要幫助下屬充分理解工作目標， 又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑。根據(jù)“路徑一一目標理論”，領(lǐng)導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得

34、當前滿 足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領(lǐng)導者行為的激勵作用在于：一、使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效；二、提供有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為考察這些陳述，豪斯確定了四種領(lǐng)導行為：.指導型領(lǐng)導者：明確任務(wù)并給予具體指導，類似于俄亥俄州立大學的定規(guī)維度.支持型領(lǐng)導：表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷，類似于俄亥俄州立大學的關(guān)懷維度.參與型領(lǐng)導者與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議.成就導向型領(lǐng)導：設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮出自己最佳的領(lǐng)導水平“路徑一一目標理論”啟示：豪斯認為領(lǐng)導者是靈活的，同一領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導風格。領(lǐng)導生命周期理論的主要觀點是什

35、么？該理論對管理者有何啟示？ （12論述）由美國管理學者保羅赫塞和肯尼斯布蘭查德提出的。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導方式，決定著領(lǐng)導者的成功。成熟度指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技 術(shù)知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導方式：.指導型領(lǐng)導（低任務(wù)一低關(guān)系）。領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做。.推銷型領(lǐng)導（低任務(wù)一高關(guān)系）。領(lǐng)導者同

36、時提供指導行為與支持行為。.參與型領(lǐng)導（低任務(wù)一高關(guān)系）。領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件和溝通。.授權(quán)型領(lǐng)導（低任務(wù)一低關(guān)系）。領(lǐng)導者提供較少的指導或支持。領(lǐng)導生命周期理論啟示：當下屬的成熟度不斷提高，領(lǐng)導者不但可以減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關(guān)系行為，形成一 種周期性的領(lǐng)導方式。和菲德勒的權(quán)變理論相比，領(lǐng)導方式生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對 了下屬的特征，而沒有包括領(lǐng)導行為的其他情景特征。因此，這種領(lǐng)導方式的情景理論算不上完善，但它 對于深化領(lǐng)導者和下屬之間的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。第九章激勵1.試評述需要層次理論及又理者的啟示（08論述、14簡答）需要層次論：由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛提出來的，也稱為馬斯洛需要層次論。主要理論要點：馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點。一個基本論點是人是有需要的動物。另一個基本論點是人的需要 都有輕重層次。馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需 要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯