2022年三星的培訓體系

1、- .三星的培訓體系企業(yè)系統(tǒng)培訓的保證有人把三星比如成培育人才的學校,認為三星辛辛苦苦地投人大量資源培訓,員工一跳槽,結果不是給人家培育人了嗎 .對此,三星 有著不同的看法：三星培育出來的人, 假如能到其他企業(yè)去發(fā)揮作用,這同樣是在做對社會有意義的事, 表達丁三星為人類社會作貢獻的經 營理念；在留意培育內部員工的同時, 三星許多下屬企業(yè)積極幫助供 給商進展員工培訓, 有的公司仍派人到供應商那里進展無償的現場指 導；三星韓國總部仍免費給供應商的員工供應培訓場地和講師資源；可以看出, 三星把別人認為 “ 虛的企業(yè)文化一點一滴地融入到了實 際工作當中；經營理念的文字描述不是一種擺設,“ 為人類社會作

2、奉 獻已表現到實實在在的行為當中,能夠讓人感受到企業(yè)文化的存 在；企業(yè)人才的來源有兩個途徑：一個是公司內部循序漸進的培育；一個就是所謂的空降兵； 我們都知道兩者的利弊, 前者的培訓投入比 擬大,但一旦培育出來,其歸屬感、忠誠度、穩(wěn)固性以及工作的熱忱 等都比擬高；而后者的好處在于人才可能是現成的,拿來就可以用,關鍵在于他們能否很好地與公司現有的文化磨合,一旦顯現“ 水土不 服的情形,就會造成人財兩空的局面；如何培育和貯存人才,已經 成許多企業(yè)最為關注的焦點；由于時代的變遷和開展告知人們：21 世紀的核心競爭力就是人才 .對于人員規(guī)模不斷擴大,公司業(yè)務處于快速開展階段的企業(yè)而 言,這種感覺會更劇烈

3、；我遇到過幾家這樣的企業(yè),他們做的是不同 行業(yè),卻面臨著一個共性的問題,那就是業(yè)務開拓很快,但因人才匱 乏,不得不舍棄很好的時機和市場；一次就餐時,有位老總形象地比 喻道：公司全力以赴擴大的業(yè)務領地,卻因無人防守,只好拱手相 讓 當然, 培訓也要看企業(yè)處于哪個開展階段；處于生存階段的企- .word.zl.- .業(yè),重點是解決生存問題, 自然就沒有精力作培訓,但企業(yè)一旦渡過 了這個階段, 員工培訓是必不行少的, 否那么就會顯現占據了地盤卻 無人防守的局面；十年樹木,百年育人 .員工培訓和人才培育是長期的工程,必需 連續(xù)不斷地有目標、 有方案地去實施； 企業(yè)除了要聘請適合的員工以外,決不能無視內

4、部的培育和訓練；而要培育出適合本公司開展所需要的人才, 完善的培訓體系是必不行少的；假如說公司高層留意人才培育是個企業(yè)實施員工培訓的先決條件,那么,建立有效而又適合的培訓體系,那么是保證企業(yè)連續(xù)開展員工培訓的其次個重要條件；完善的培訓體系, 能夠保證全部的員工都可以在各自的崗位上承擔到 相應的培訓, 同時,可以依據公司開展的需要有主有次地進展培訓和 培訓對象的治理；1、企業(yè)為什么需要建立培訓體系企業(yè)對員工培訓的重要性不言而喻, 但仍存在不少的問題； 比方,有的企業(yè)只重視課程的挑選, 而無視了培訓體系的建立； 只重視課堂 上的培訓成效, 而無視培訓后的行為轉變； 只重視在規(guī)定的時間內花 掉經費,

5、卻未能對癥下藥,甚至選錯了培訓對象；只留意短期目標,卻無視了長期目標等等； 假如企業(yè)不能建立適合的培訓體系和適用的培訓方案, 上面的問題就不能得到很好的解決；工系統(tǒng)、連續(xù)培訓的重要保證；培訓體系是企業(yè)對員那究竟什么是培訓體系 .企業(yè)為什么要建立培訓體系呢 .通俗地講, 培訓體系是一個企業(yè)內部培訓資源的有機組合,是企 業(yè)對員工實施培訓的一個平臺； 一個有效的培訓體系必需要運用各種 培訓方式和人力資源開發(fā)的技術和工具,把零散的培訓資源有機地、系統(tǒng)地結合在一起, 從而保證培訓工作能連續(xù)地、 有方案地開展下去；企業(yè)假如沒有這樣的平臺,就難以連續(xù)地開展員工培訓；舉個例子,給企業(yè)作培訓時, 經常聽到企業(yè)的

6、培訓專員們這樣講,說他們一年到- .word.zl.- .頭都特別勞碌,培訓也作了不少,可總感覺東一榔頭西一棒子,缺乏 連貫性、有效性和系統(tǒng)性； 不少企業(yè)存在類似的狀況；就拿培訓對象 的選拔來講,企業(yè)真正應當承擔培訓的員工因工作繁忙無法脫產學 習,而那些擔任業(yè)務不多、 相對輕閑的員工卻經常參與公司內外的培 訓；這種現象造成了雙重缺失,一是鋪張了有限的資源；二是應當培養(yǎng)的員工得不到有效的培育；與前兩年相比,“ 跟風的現象,即什么課程流行就上什么課, 哪個講師名氣大就請哪個講師的狀況得到了 很大的改善,但這樣的現象依舊存在：留意課堂的“ 笑果,忽視培 訓后的成效；外表上,這些問題好像和培訓體系的建

7、立沒有關系,但實際上,這都是由于沒有完善的培訓體系,格地執(zhí)行和落實而造成的；或者雖然有體系或制度, 但沒能嚴企業(yè)建立有效的培訓體系, 可以保證培訓治理者穩(wěn)固和衡量員工 的培訓成效； 可以改善企業(yè)為了培訓而培訓的現象；防止培訓的盲目 性和臨時性；可以讓培訓作得更系統(tǒng)、更長久,它是幫忙企業(yè)實現人 才培育目標的重要工具； 但要留意的是培訓體系不是固定不變的,必 須是一個動態(tài)的、 開放的系統(tǒng), 肯定要依據公司的開展戰(zhàn)略和目標進 展準時的調整, 否那么培訓體系就失去了實際的意義,就不行能真正 發(fā)揮推動績效改善和提升企業(yè)競爭力的作用；2培訓體系包含哪些內容在建立培訓體系之前,要 搞清晰培訓體系所包含的內容

8、,同時要明白企業(yè)自身培訓治理 的現狀和存在的問題或缺乏,這樣才便于著手去做相應的工 作,如圖 1 所示； 培訓體系的構成- .word.zl.- . 培訓組織機構：是指企業(yè)培圖 1 培訓體系的構成訓組織的構造設置,包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人 員的職責以及對人員素養(yǎng)的要求等； 培訓課程體系：是指企業(yè)是否有自己的課程資料數據庫,是 針對公司業(yè)務的需求或崗位的要求而進展的課程設計、規(guī)劃及配置； 講師隊伍建立：包括企業(yè)的內部講師和外部講師資源、企業(yè) 教練、輔導員隊伍等； 培訓支持體系：是企業(yè)保證培訓實施與治理所涉及的其他環(huán) 軟件系統(tǒng)是 節(jié)或內容, 可以把它分為軟件系統(tǒng)和硬件系統(tǒng)兩個局部

9、：指培訓治理的流程、政策以及制度等；而硬件系統(tǒng)是指培訓的設施、器具、培訓治理的系統(tǒng)等； 企業(yè)培訓成熟度等級 建立培訓體系時,培訓治理者如何明白自身企業(yè)培訓治理的現 狀,可以參考由美國卡內基麥隆高校的軟件工程學院開發(fā)的培訓成熟 度模型；這個模型將企業(yè)的培訓治理水平分成了五個等級,企業(yè)可以 比照自己的現狀,找出缺乏和差距,從不成熟、非正式的培訓體系階 段向成熟、系統(tǒng)的方向去努力； 一級水平 培訓組織機構： 沒有明確獨立的培訓組織來特地實施培訓管 理工作；培訓治理的職責也不明確；沒有專人負責,培訓治理員通常由人力資源部等部門的相關人員兼任,根本不具備培訓體系建立和培訓實施等專業(yè)學問, 不管從時間的投

10、入到培訓治理的技能,都無法有 效推動培訓工作； 培訓治理的職能以向公司內部員工供應有限的培訓 效勞為主； 培訓治理工作的重心放在培訓工程的實施上,忽視或完全 沒有開展培訓體系建立； 培訓課程體系：沒有課程體系,培訓課程根本從外部選購,缺乏內部開發(fā)的具有企業(yè)特色的課程,對課程體系的建立明白較少；講師隊伍建立：臨時沒有講師體系,培訓根本依靠于外聘講師,但因- .word.zl.- .為依據自身的培訓需求來挑選和評估外部講師的才能很低,所以不能很好地挑選外部講師； 培訓支持體系：在硬件方面沒有或缺少根本設施,不能保證 培訓的正常運行, 培訓信息系統(tǒng)尚未建立起來, 無法搜集、整理和供應 課程、講師、學

11、員等各個方面培訓的信息；在軟件方面,沒有培訓制 度和嚴格的培訓治理流程,所以不能依據培訓治理流程來實施培訓； 二級水平 培訓組織機構：設立了培訓部門和專職人員,全面負責培訓 治理工作；在重要業(yè)務部門或人數多的部門設有兼職的培訓治理員；培訓管 理工作的職責比擬清晰；初步具備培訓體系建立和培訓工程 實施等專業(yè)技能； 培訓部的職能仍以效勞為主, 依據公司的需求積極 開展培訓工作； 培訓治理工作的重點由單純的培訓實施有意識地轉到 建立培訓體系上； 培訓課程體系：開場建立課程體系；依據崗位才能的要求或通過才能素養(yǎng)模型測評規(guī)劃課程體系；專業(yè)或通用領域的課程進展合理配置；培訓部依據培訓工程的要求對 著手開發(fā)

12、一些課程, 對自己無法開發(fā)的課程引進外部資源； 整個課程出現形式以學問講授為主,課 件的表現形式也比擬單一； 講師隊伍建立：講師體系開場建立,按方案培育內部講師,但內部講師數量較少, 不能滿意內部培訓的需求, 所以仍是以聘請外部講師為主； 內部講師勉勵制度逐步建立,勉勵內部員工開發(fā)及講授課程；內部講師根本只能講比擬初級的根底課程,授課技巧和才能缺 乏；挑選外部講師的范疇擴大；沒有建立起輔導員或教練員隊伍,員 工在崗培訓的治理尚不到位； 培訓支持體系：在硬件方面,培訓設施如教室、設備等根 本能滿意培訓實施的需求,培訓信息系統(tǒng)開場建立,收集公司內、外 部培訓信息,培訓部搭建 E-Learning平

13、臺,并將其與傳統(tǒng)訓練相結合；在軟件方面,開場建立培訓制度、課程體系、講師培育、培訓組織,并依據培訓治理流程開展培訓工作；- .word.zl.- . 三級水平 培訓組織機構： 規(guī)模較大的企業(yè)設立兩級以上的培訓組織機 構,通常將總部培訓部定為培訓體系建立和資源建立中心,其下屬分公司的培訓部門定為培訓工程實施中心,培訓治理的職責明確； 培訓部內部的專業(yè)分工逐步細化, 專職和兼職培訓治理員的人數配置比擬 合理；公司培訓部門的效勞職能向戰(zhàn)略促進者的方向過渡；培訓治理 工作的重心放在建立系統(tǒng)的培訓體系上； 培訓課程體系：培訓部門在工作任務分析或崗位才能分析 的根底上規(guī)劃課程體系, 企業(yè)內部具備開發(fā)中級課

14、件的才能,課程質 量得以完善, 但高端課件仍需要外購； 課件表現形式不僅僅是演示文 稿或幻燈片,仍要依據課程內容,適當運用視頻或音頻,以增強培訓 的成效； 講師隊伍建立：企業(yè)內部具備了肯定數量的講師,依靠于 外部講師的課程削減； 內部講師數量有所增加, 根本能滿意內部員工 培訓的需求, 內部講師的專業(yè)學問和實踐經受不斷得到積存；外聘講 師數量削減；在外部講師的挑選上,積存了肯定經受和資源；開場注 重在崗培訓,企業(yè)教練或輔導員開場發(fā)揮作用； 培訓支持體系：在硬件方面,培訓設施能夠滿意不同規(guī)模、多種形式培訓工程的實施, 培訓治理體系建立起來, 可以查詢培訓機 構、培訓講師、培訓課程及成效等信息,

15、能夠對全公司實現資源共享,并可以在線進展需求調查,提交、審批、發(fā)布培訓信息和課程等；軟 件方面,培訓制度已經可以自成體系,培訓流程更加完善,培訓部能 夠切實依據流程實施培訓治理工作； 四級水平 培訓組織機構：局部企業(yè)建立起自己的企業(yè)高校,肩負起 向公司內部、客戶、合作伙伴和社會供應培訓和效勞的職責；培訓管 理員的專業(yè)水平很好, 具有豐富的實踐經受； 兼職培訓治理員也具備 了二級專職培訓治理員的水平；培訓部的職能轉變?yōu)閼?zhàn)略的促進者；培訓治理工作的重心逐步轉向學習型組織的建立；- .word.zl.- . 培訓課程體系：公司內部能夠自行開發(fā)的課程越來越多,有才能開發(fā)高端課程, 各個專業(yè)類別都包含不

16、同層級的課程；課件的出現形式多樣,能夠滿意不同學員的需求； 講師隊伍建立：內部講師隊伍日趨壯大,多數培訓課程以內部講師為主, 內部講師的素養(yǎng)和授課水平較高,企業(yè)對外部講師的要求越來越高； 講課成為內部講師和各級治理人員的工作職責,企業(yè)內部員工爭當內部講師的文化已經形成；不定期召開講座, 相互共享經受,實行優(yōu)勝劣汰制；公司領導積極推動內部講師隊伍的建立,在 崗培訓 OJT 成為員工學習與開展的主要方式之一； 培訓支持體系：在硬件方面,依據業(yè)務需要合理地設置培 訓中心,配置培訓設備,學習治理的系統(tǒng)越加完善；在軟件方面,從 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、 遠景目標和人力資源戰(zhàn)略動身,清晰制訂并描述培 訓戰(zhàn)略,并以

17、此為根底完善培訓制度和培訓流程； 五級水平 培訓組織機構：依據公司的開展和公司戰(zhàn)略的變化,組織 體系或企業(yè)高校在各個方面進展連續(xù)改良； 培訓課程體系：內部開發(fā)的精品課程不斷增多；在課程體 系規(guī)劃、課程資源開發(fā)才能和課程的質量,以及課程配置等方面,都 依據外部的變化和公司內部戰(zhàn)略目標的調整而進展連續(xù)的改善； 講師隊伍建立： 具有包括內部和外部各行各業(yè)的講師隊伍,外部講師包括專業(yè)人士、高校教授、職業(yè)培訓師、企業(yè)家等,內部講 師包括各級領導者、內部專職講師等；內部講師隊伍的專業(yè)學問、實 踐經受及授課水平具備了專業(yè)水準； 培訓支持體系：依據公司開展的需要,企業(yè)不斷加大硬件 和軟件方面的改善；3如何建立

18、培訓體系- .word.zl.- .不同的企業(yè)之間,無論公司的文化、開展戰(zhàn)略,仍是人員規(guī)模、行業(yè)領域等都有較大的差異； 因此,培訓體系的構建必需從企業(yè)自身 的特點和實際動身, 與本公司的人力資源構造、 政策等親密統(tǒng)一起來；在建立培訓體系時, 除了搞清晰培訓體系所包含的內容和本企業(yè)的培 訓現狀,仍要留意以下幾個方面：親密結合公司的開展戰(zhàn)略和現況培訓的目的是通過提升員工的素養(yǎng)和才能,讓員工更好地完成工作,到達公司經營目標,以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的 共贏；因此,培訓體系的建立必需親密結合公司的實際和開展戰(zhàn)略的 要求,并為公司培育符合企業(yè)開展戰(zhàn)略的人才；例如,有些從事高科技信息技術產業(yè)的

19、公司,從人力資源的政策 上,為員工開展設置了技術職和治理職兩個不同的職業(yè)通道；專業(yè)技 術好的員工, 可以挑選走技術通道, 從技術員始終到高工或總工之間 分為假設干個不同的級別；這時,在課程體系的建立和設計上,不但要考慮治理職通用的治理類課程,同時仍要依據技術方面的要求,設計不同層級和不同水平的專業(yè)課程；要維護層級和職能上的均衡 從企業(yè)人才培育的角度, 骨干員工和核心人力相對承擔培訓要多 一點,但也不能無視對其他員工的培訓；在課程體系的建立上,要保 證每個員工在不同的崗位上都能承擔到相應的訓練；這就要求在設計 縱向是要考慮從新 課程體系時, 需要從橫向和縱向兩個方向去考慮；員工到高層之間各個不同

20、的級別,針對每個級別不同的才能要求,設 置相應的培訓課程； 橫向指的是各職能部門, 這些職能部門要完成工 作需要哪些專業(yè)技能, 以此查找培訓的需求并設計相應的課程；假如 橫向和縱向兩個方面都考慮了,每個級別和每個崗位根本就不會遺 漏；在分析上面的因素之后,培訓部門仍要做特別重要的一項工作,就是要建立資料庫,收集和整理現有的課程資料,包括講師的課件、教案以及學員用的教材等, 經過不斷改良和積存, 變成有公司自己特- .word.zl.- .色的課程； 假如不做這項工作, 培訓體系中特別重要的一環(huán)一課 程體系,就無法建立起來； 有的企業(yè)常做無為的勞動,前任員工一走 人,一切就要從頭再來；為防止這樣

21、的惡果,保證培訓工作的正常運 轉,有效的培訓治理是必不行少的；征詢有關部門的建議和要求 培訓體系的建立, 不只是培訓部門或培訓治理員的事,第一必需 要得到領導的大力支持, 同時需要其他部門的積極協作；培訓體系中 的任何一項工作, 都不能只靠培訓部門孤軍奮戰(zhàn),肯定要上下達成一 個共識；以開發(fā)和設計職能部門的培訓課程為例,部門不同、崗位不 同,培訓需求和才能的要求都不一樣；在開展業(yè)務時,員廠需要哪些 學問和技能,工作中存在哪些問題和缺乏,對于這些問題,各職能部門的治理者確定要比培訓部門更加清晰,場上去明白和把握不同部門的培訓需求；因此,肯定要站在公司的立在調查培訓需求時, 所謂的職務分析, 就是要

22、明確各個崗位及各 級別的才能要求, 這樣才能依據不同的對象開發(fā)出不同的課程；有的 公司采納勝任力模型來明白員工目前的才能狀況,以此為依據設計不 同的培訓課程；比方,針對基層、中層、高層這些不同層級的治理者 進展治理技能培訓時, 就要考慮到對他們不同的才能要求；基層治理 者也要帶團隊, 但事務性工作和親自做事的比例要多一些,這個層級 相當于人體的四肢；中層治理者不但要管事、做事,而且管人的比例 也提高了,所以在治理才能上要求更高, 這個層級相當于人體的腰部,對企業(yè)而言是特別重要的； 高層是企業(yè)的領頭雁, 打算著企業(yè)的開展方向,這個層級相當于人體的司令部大腦；地設計課程或實施培訓,結果必定不會抱負

23、；制訂培訓制度,并有效落實假如不加分析就盲目有的公司建立了一些培訓制度,但形同虛設,沒有落實到位,這 和公司的文化也不無關系； 制訂切實可行的培訓制度, 并有效地遵守 和執(zhí)行,就可以防止一些問題；比方前面提到的培訓對象的選拔,如 果制訂培訓的積分制度, 要求每個員工的培訓積分都要到達公司制訂- .word.zl.- .的要求,并且和員工的考核、晉升掛鉤,就可以防止和防止“ 替代培訓的現象,可以讓應當承擔培訓的員工都能按時參與相應的培訓；以建立內部講師隊伍為例, 內部講師的安心授課同樣需要制訂相 應的制度來保證； 多數企業(yè)的內部講師通常是兼職人員,他們有自己 的工作,講課是額外的任務, 所以有的

24、內部講師的直屬上司就不情愿 放人,擔憂“ 不務正業(yè)會影響部門工作；有一個員工很情愿做公司 內部的講師,課講得也不錯,但他的上司很不支持,每次這個員工去授課,上司的語言和表情都讓他覺得難過,好像自己真的是去做不務正業(yè)的事；最終這個公司失去了一名優(yōu)秀的內部講師他辭職了；因此,企業(yè)要結合公司的實際情形制訂相關的制度,積極勉勵具備條 件的員工擔任內部講師；同時,要營造上下認同的文化,不但讓講師 自己感到做講師榮耀, 也要讓部門領導感到自豪, 這樣才能保證內部 培訓順當地開展下去；充分考慮員工自我開展的需要員工的職業(yè)開展規(guī)劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業(yè)生涯規(guī)劃；另一方面是公司,給員工供應

25、的施展才能的舞臺,也就是對員工的職業(yè)開展進展治理；假如培訓體系和培訓課程的開發(fā)能夠與員工自我開展的需要相結合,就可以到達企業(yè)和員工的雙贏,在員工得到開展的同時, 也能為公司的開展作出相應的貢獻；有的企業(yè)面臨內部重要的崗位有空缺時,第一考慮在內部進展選拔, 這樣就給有才能的員工或情愿挑戰(zhàn)新崗位的員工供應了時機和開展的空間,再結合本崗位的職務要求供應相應的職能培訓,方法之一；這也是留住好員工的培訓體系的建立需要時間和過程；尚未建立培訓體系, 或培訓體系尚不完善的企業(yè), 要一步步地積存資源； 在培訓的組織機構和培訓支持的硬件體系沒有建立起來的情形下,專職或兼職的培訓治理員可以著手去積存培訓資源和開場

26、軟件體系的建立；比方,在引進外部課程后,摸索一下能否經過改善, 將其轉變成公司課程體系中的一門課- .word.zl.- .程；漸漸把課程體系搭建起來,之后開場講師體系的建立；當然這兩 個體系的建立也可同步進展；4三星培訓體系的啟示三星的培訓體系充分考慮到了以上幾個方面,其最大的特點就是 縱橫交錯,就像地球上的緯度和經度；緯度即橫向,是指并列的職能 部門,依據部門業(yè)務和工作需要,以及經營戰(zhàn)略的要求,設計和供應 相應的培訓課程, 培訓內容都是針對實際業(yè)務而設計的,專業(yè)性比擬 強；比方說, HR 部門的員工,需要承擔人力資源幾大模塊的培訓；財務部門的員工, 需要承擔財務相關的培訓； 研發(fā)部門的員工

27、需要承 受專業(yè)技術的培訓等等；經度即縱向,是指每個不同的職位或層級；與職能培訓相比, 層級培訓的課程內容都是通用的,它可以保證員工 隨著職位的升遷, 在不同的級別上受到適合本級別要求的培訓,這就 好比職位開展通道上的一道道門, 每邁入一個新職務的門檻都要承擔 相關的培訓；例如,晉升為基層主管,就要承擔這個層級的培訓；晉 升為部門經理, 就要承擔以部門經理為對象的培訓課程 通過這樣 循序漸進的培育和訓練,幫忙員工在新任的職位上盡快完成角色轉 變,更好地履行和發(fā)揮崗位所給予的職責和作用；縱橫交錯的課程體系, 其好處就是可以保證不同級別、不同職能 的員工都能承擔相應的培訓； 這個課程體系的根本框架, 可以把單個 的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起,為培訓體系的 系統(tǒng)化和標準化打下良好的根底；仍要結合實 除了這個框架上面相對固定和成熟的培訓課程之外,際情形,準時開發(fā)公司和員工需要的新課程,系；不斷豐富和完善課程體正如前面所提到的, 一個