家族企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題和對(duì)策

1、.：.；家族企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題和對(duì)策家族企業(yè)是如今企業(yè)的重要組成部分，但因其人際關(guān)系的復(fù)雜性，其績(jī)效管理中存在著很多問(wèn)題。下面經(jīng)過(guò)一個(gè)案例來(lái)分析能夠存在問(wèn)題。XX公司(以下簡(jiǎn)稱“案例)是一家中小型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年來(lái)，業(yè)務(wù)穩(wěn)步開展，直到到今天曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)擁有較大規(guī)模和影響的高端光滑油專業(yè)制造商，以消費(fèi)自助品牌的光滑油系列產(chǎn)品享譽(yù)市場(chǎng)。其管理人員上到董事長(zhǎng)下到普通的業(yè)務(wù)員，都有家族成員的影子。尤其是公司的高層管理者，大部分都是家族的成員老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋。 目前，案例公司已有簡(jiǎn)單的、僅在銷售部門實(shí)行的績(jī)效考核措施，但這些考核也弊端重重，其中最大的問(wèn)題在于目的設(shè)

2、置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒有思索到崗位要求的特殊性，從而呵斥目的考核的相對(duì)不公平而難以推行，另外公司內(nèi)部的多頭管理、目的不明確等也是績(jī)效考核呵斥難以推行的緣由。面對(duì)蓬勃開展的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略目的，公司的急需建立一套科學(xué)、有效、簡(jiǎn)單、易行的績(jī)效管理體系。 績(jī)效考核體系的建立向來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，案例公司開場(chǎng)建立科學(xué)的現(xiàn)代考核制度，當(dāng)然毫無(wú)疑問(wèn)地要閱歷一番探求的過(guò)程，暫時(shí)的不公平和欠科學(xué)的景象也是不可防止的。工程組經(jīng)過(guò)仔細(xì)的管理診斷和翔實(shí)的崗位分析，針對(duì)中小型家族企業(yè)的特點(diǎn)，為客戶量身定做了一套科學(xué)、高效、適用的績(jī)效管理體系。在設(shè)計(jì)這套績(jī)效管理體系過(guò)程中，工程組發(fā)現(xiàn)了在中小型家族企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施中的普遍

3、性問(wèn)題：1.績(jī)效目的不明確2.考核關(guān)系不明晰3.考核組織不得當(dāng)4.考核內(nèi)容不合理5.考核規(guī)范不準(zhǔn)確6.考核周期不科學(xué)處理方案 1進(jìn)展績(jī)效培訓(xùn) 勝利進(jìn)展績(jī)效考核的前提之一是公司上下員工必需對(duì)績(jī)效考核有比較全面正確的認(rèn)識(shí)。案例公司中只需少數(shù)員工了解績(jī)效考核，而大部分員工對(duì)績(jī)效考核一知半解。上面所分析的一切的績(jī)效考核問(wèn)題，其實(shí)歸根結(jié)底都是由于對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)偏向而實(shí)施不當(dāng)所致。案例中每個(gè)崗位的考核內(nèi)容和規(guī)范不夠明晰，任務(wù)業(yè)績(jī)不能從平常的記錄中得出來(lái)。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來(lái)是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不夠明晰的業(yè)績(jī)規(guī)范當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。 所以工程組對(duì)各層級(jí)的員工進(jìn)展一次全面系統(tǒng)的績(jī)效考

4、核的培訓(xùn)，讓案例公司的一切員工對(duì)績(jī)效考核有科學(xué)全面系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。 2.制定考核目的 由公司指點(diǎn)牽頭，組成由人事部和各部門擔(dān)任人參與的指點(diǎn)小組，對(duì)公司進(jìn)展深化細(xì)致分析，制定總體考核目的，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核目的?？己四康牡闹贫ǎ瑧?yīng)從促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效開展和公司目的實(shí)現(xiàn)兩方面著手。3.明確考核關(guān)系 首先，確定考核人員。民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保管，也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門擔(dān)任人的考核，由公司指點(diǎn)與人事部組成考核小組來(lái)考核；而對(duì)普通員工的考核，那么由其直接上級(jí)主管指點(diǎn)來(lái)考核。人事部主要擔(dān)任考核的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考核人員的技藝培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的任務(wù)

5、。主要考核人為公司指點(diǎn)代表與本部門擔(dān)任人。其次，建立規(guī)范的上下級(jí)管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的程度，必需制定一致、嚴(yán)厲的規(guī)范和制度來(lái)規(guī)范績(jī)效考核任務(wù)的進(jìn)展，盡量防止甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。4.調(diào)整人事任務(wù) 添加人事部門人員，保證充分發(fā)揚(yáng)人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績(jī)效考核任務(wù)一致劃歸到人事部，由人事部一致?lián)喂镜目?jī)效考核各項(xiàng)任務(wù)，調(diào)整人事部門把精神重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研討、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的任務(wù)，使寬廣員工了解支持考核方案，使他們明白考核的

6、過(guò)程，以便考核順利進(jìn)展。 5.編制考核內(nèi)容 首先，明確績(jī)效考核的含義。績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考核內(nèi)容是任務(wù)業(yè)績(jī)，任務(wù)才干，個(gè)人客觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核工程不得超越這三個(gè)根本框架范圍。任務(wù)業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其他兩項(xiàng)所占比重應(yīng)根本相等。 其次，根據(jù)各部門考核目的，根據(jù)人事部對(duì)各部門的深化認(rèn)識(shí)，在于各部門進(jìn)展溝通確認(rèn)的根底上，制定各部門的考核工程。假設(shè)部門中崗位之間差別很大，在制定考核工程時(shí)，也要做一定的調(diào)整。6.確定考核規(guī)范案例公司中對(duì)績(jī)效規(guī)范的規(guī)定過(guò)于一致和絕對(duì)，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績(jī)效規(guī)范一致而無(wú)法區(qū)分。我們以為應(yīng)據(jù)績(jī)效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績(jī)效規(guī)范要具

7、有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)踐，即大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以到達(dá)的，同時(shí)，績(jī)效規(guī)范要有一定的穩(wěn)定性。績(jī)效規(guī)范是考核一個(gè)人任務(wù)績(jī)效的權(quán)威性文件，因此，需求相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證規(guī)范的權(quán)威性。7安排考核周期 案例公司的考核周期為一年，這個(gè)考核周期不免太長(zhǎng)。調(diào)整為根絕員工層級(jí)的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級(jí)技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、普通技術(shù)人員的考核周期為一季度，普通管理人員、基層員工的考核周期為一月。案后解案 績(jī)效考核任務(wù)是人事部門的重要任務(wù)之一，績(jī)效考核任務(wù)規(guī)范化是公司走上規(guī)范化道路的必經(jīng)環(huán)節(jié)，勝利的績(jī)效考核任務(wù)無(wú)論對(duì)公司還是員工個(gè)人都有無(wú)比重要的意義，可以不斷提升公司的中心才干和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

8、勢(shì)，不斷提升個(gè)人績(jī)效和公司績(jī)效，保證公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)和員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃目的的達(dá)成。 1.績(jī)效考核最忌人情考核 家族式管理過(guò)分注重人情，忽視制度建立和管理規(guī)范。另外，家族式管理任人唯親景象嚴(yán)重。他們?cè)谔幹萌蝿?wù)關(guān)系時(shí)往往帶著劇烈的人情關(guān)系，按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用、因績(jī)定功。因此在公司內(nèi)產(chǎn)生“本人人和“外人的差別，呵斥了濃郁的家族主義氣氛?？?jī)效考核的過(guò)程中，人情的照顧直接失去考核的本質(zhì)意義。因此，在家族性企業(yè)中，進(jìn)展績(jī)效考核任務(wù)時(shí)，必需有一個(gè)客觀公正的規(guī)范，用一致的規(guī)范和制度來(lái)約束全體成員的行為，才干構(gòu)成客觀公正的績(jī)效考核機(jī)制和良好的組織次序。 2.績(jī)效考核更忌一刀切一刀切是公司績(jī)效管理中很不平等的一種方式。毫無(wú)疑問(wèn)，公司各個(gè)部門，各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的。公司首先要建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各個(gè)部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)展方案，再對(duì)完成義務(wù)的情況進(jìn)展考核。而不是制定一