項目采購管理

1、項目采購管理【本章知識重點】項目采購管理的6個過程；自制和采購：合同類型、特點、計算：（記住的不同約束條款）SOW 和 SOO采購文檔：（記住Documents與Files的不同）合同：（合同管理的目的和它的幾個過程）合同管理：（合同管理的定義與包含內(nèi)容、合同的五大要素）合同收尾：（與行政收尾之間的定義與區(qū)別）【電子筆記】項目采購管理：為完成項目范圍規(guī)定任務(wù)，從實施組織外部獲取貨物或服務(wù)時所需 的各項過程。12.1采購規(guī)劃：確定采購何物及何時采購。12.2詢價規(guī)劃：記錄產(chǎn)品要求并確定潛在供方。12.3詢價：根據(jù)情況獲取報價、標(biāo)價、報盤或建議書。12.4選擇供方：在潛在的專方中進行選擇。12.5

2、合同行政管理：管理同賣方之間的關(guān)系。12.6合同收尾：完成并結(jié)算合同，包括解決未決項目。項目采購管理是在買方與賣方的關(guān)系中從買方的角度來進行討論的。買方與賣方關(guān)系 在一個項目中可能會在多個層次上存在。賣方可能稱為分包商，銷售商或者供應(yīng)商，因應(yīng)用 領(lǐng)域而異。賣方通常將其工作作為一個項目來管理。在這種情況下：買方就成了顧客，因而是賣方的一個關(guān)鍵的干系人。賣方的項目團隊必須關(guān)心項目管理的所有過程，而不僅僅是本知識領(lǐng)域的過程。 合同的條款和條件成為賣方許多過程的一個關(guān)鍵投入。本章假定賣方來自實施組織的外部，但討論的大部分內(nèi)容同樣也適用于同本實施組織內(nèi) 其他單位簽訂的正式協(xié)議。12.1采購規(guī)劃采購規(guī)劃指

3、確定哪些項目需求，以從實施組織之外采購產(chǎn)品或服務(wù)為好的過程。該項過 程應(yīng)在范圍定義期間完成。它涉及到考慮是否需要采購，如何采購、采購什么、采購多少、何時采購。（Whether、 How、What、How much、When to procurement）采購規(guī)劃要考慮潛在的賣方，特別是當(dāng)買方希望以發(fā)包決策施加某種程度的影響或控制 時。項目團隊必要時可能要尋求發(fā)包與采購專家的支持，并讓他們作為項目班子成員及早參 加到過程中來。12.1.1采購規(guī)劃的投入范圍說明書(Scope statement)范圍說明書描述項目目前的范圍。它提供了采購過程中應(yīng)予以考慮的項目需求與 策略方面的重要信息。產(chǎn)品描述(

4、Product description)項目產(chǎn)品描述提供了采購過程中應(yīng)予以考慮的技術(shù)問題或注意事項重要信息。產(chǎn)品描述(Product description):描述的是項目的最終產(chǎn)品；工作說明書(Statements of work):描述一項產(chǎn)品中由賣方所提供的部分。當(dāng)實施組織決定采購整個產(chǎn)品，則兩個術(shù)語之間就不再存在區(qū)別。市場狀況(Market conditions)采購規(guī)劃過程中必須考慮市場目前供應(yīng)何種產(chǎn)品與服務(wù)、何處供應(yīng)，以及按何種方式與條件供應(yīng)。市場狀況可能是純粹競爭(pure competition)，也可能是壟斷(monopoly)采購所需資源(Procurement resou

5、rces)實施組織若不曾設(shè)置正式的發(fā)包人員，則項目班子就必須提供項目采購活動所需的資源與專業(yè)知識。另外，不同的組織、不同的企業(yè)，對合同的訂立有著不同的方式。一般來說，大 部分企業(yè)基本上采用集中訂立合同的方式，而基于項目的項目化組織則采用分散訂立 合同模式。集中訂立合同(由組織里的一個職能部門對所有合同的訂立負(fù)責(zé)。)分散訂立合同(由各項目經(jīng)理對其項目中合同的訂立負(fù)責(zé)。)優(yōu)點更加經(jīng)濟，易于控制所有合同的訂 立工作；高度專業(yè)化的職能部門可以增加合 同簽定的正規(guī)化；可以形成固定化的訂單，使合同訂 立程度逐步標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定。項目經(jīng)理擁有更大的控制權(quán)；合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉；針對不同的項目需

6、求，更具有靈活性與 實用性。缺點如果幾個項目馬上需要訂單，則簽 訂合同的部門可能成為瓶頸。在這種情 況下，簽訂部門就不太會關(guān)注項目的具 體要求。更大的成本；合同工作的重復(fù)性；沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策。5.其他規(guī)劃產(chǎn)出(Other planning outputs) 采購規(guī)劃過程中必須考慮有哪些其他規(guī)劃產(chǎn)出可資利用。通常應(yīng)加以考慮的其他規(guī)劃產(chǎn)出包括：成本與進度的初步估算、質(zhì)量管理計劃、 現(xiàn)金流預(yù)測、工作分解結(jié)構(gòu)、已識別風(fēng)險，以及計劃的人員配備。制約因素(Constraints)制約因素是限制買方選擇的各種因素。對于許多項目，最常見的制約因素是資金 是否到位。假設(shè) (Assumptions)12.1.

7、2采購規(guī)劃的工具與技術(shù)自制或外購分析(Make-or-buy analysis)這是一種通用的管理技術(shù)，是范圍初步定義過程的一部份，用以確定某項具體產(chǎn) 品由實施組織自行生產(chǎn)是否具有經(jīng)濟效益。此項分析應(yīng)包括直接費用與間接費用兩個方面。例如，在考慮“外購”時，分析 應(yīng)包括購買該項產(chǎn)品的所實際支出的直接費用，也應(yīng)包括管理采購過程所需的間接費 用。專家判斷 (Expert judgment)評估該過程的投入往往需要專家的技術(shù)判斷。此項專業(yè)知識可以由具體專門知識或訓(xùn)練的任何集體或者個人提供，其來源眾多：實施組織內(nèi)部的其他單位 咨詢公司 專業(yè)或技術(shù)協(xié)會 行業(yè)團體合同類型選擇(Contract type s

8、election)大體說來，不同類型的合同適用于不同類型的采購。合同通常為以下三大類型之固定總價或總包合同(Fixed Price )此類合同為定義明確的產(chǎn)品規(guī)定一個固定總價。如果產(chǎn)品定義不夠明確，則買方與賣方都有風(fēng)險：“買方可能得 不到所期望的產(chǎn)品，賣方則可能要支付額外的費用才能提交產(chǎn)品?！?固定總價合同還可以增加達到或超過規(guī)定的項目目標(biāo)(例如進度 目標(biāo))時的獎勵措施。成本報銷合同(Cost Reimbursable )此類合同向賣方支付(報銷)實際費用，通常并加上一筆酬金作 為賣方的利潤。費用通常分為直接費用與間接費用。直接費用：專用于本項目開支的費用；間接費用：管理費用或者雜項開支，指實

9、施組織分?jǐn)偟巾椖棵?的經(jīng)營費用。間接費用通常按直接費用的某個百分比進行計算。成本報銷合同通常包括達到或超過預(yù)定的項目目標(biāo)(例如進度目 標(biāo)或總成本目標(biāo))時的獎勵措施。時間與材料合同(Time and Materials )T&M合同是包括成本報銷合同與固定總價合同兩者的某些特點 的混合型合同。T&M合同與成本報銷合同相似之處在于它們同屬敞口合同，在 授標(biāo)時并未確定其合同總價。因此，T&M合同的合同價值可以增長，就像成本報銷合同一樣。相反，買方與賣方可以事先商定某些單價，例如屬于“資深工程師”范疇人員的工資價格，因此，T&M合同也可能與固定單價合同 相仿。12.1.3采購規(guī)劃的產(chǎn)出采購管理計劃(

10、Procurement management plan)采購管理計劃應(yīng)描述如何管理其余的采購過程(從詢價直到合同收尾)。例如:采取何種類型的合同？如果評估標(biāo)準(zhǔn)要求有獨立的估算，由誰進行估算，以及何時進行?如果實施組織沒有采購部門，項目團隊本身應(yīng)采取何種行動？如果需要標(biāo)準(zhǔn)的采購文件，那在何處能找到這類文件。多個供應(yīng)商如何管理？采購與項目其它方面(例如進度制訂與績效匯報)如何協(xié)調(diào)？2.工作說明書 (Statements of work)工作說明書對所采購產(chǎn)品進行較詳細(xì)的描述，以便讓潛在的賣方確定他們能否提 供該項產(chǎn)品。至于詳細(xì)到何種程度，則因產(chǎn)品的性質(zhì)、買方的需要，或者所預(yù)期的合 同形式而異。在有

11、些政府管轄部門，工作說明書(SOW)這個術(shù)語使用于產(chǎn)品或服務(wù)規(guī)格描述清 晰明確的采購事項，而目標(biāo)說明書(SOO)這個術(shù)語則用于以解決某個問題為目的的采 購事項上。隨著采購過程的進展，工作說明書可以修訂和明確化。例如，某個未來的賣方可 以建議采用比原規(guī)定效率更高的方法，或成本更低的產(chǎn)品。每個獨立的采購科目都要 求有獨立的工作說明書。但多項產(chǎn)品或服務(wù)可以構(gòu)成一個綜合采購事項，使用同一個 工作說明書。工作說明書應(yīng)力求清晰、完整、簡練。它應(yīng)包括對所附帶服務(wù)的描述，例如，對 所采購物品提供績效報告，以及項目完成所提供的售后運行技術(shù)支援等。某些應(yīng)用領(lǐng) 域?qū)ぷ髡f明書有內(nèi)容與格式上的具體要求。12.2詢價規(guī)

12、劃12.2.1詢價規(guī)劃的投入采購管理計劃(Procurement management plan)工作說明書 (Statements of work)其他規(guī)劃產(chǎn)出(Other planning outputs)其他規(guī)劃產(chǎn)出在被作為采購規(guī)劃的組成部分考慮時就可能已經(jīng)進行了修改，但在 作為詢價的一部分時應(yīng)重新進行審議。尤其要注意采購規(guī)劃與項目進度計劃的緊密配 合。12.2.2詢價規(guī)劃的工具與技術(shù)1.標(biāo)準(zhǔn)表格(Standard forms)標(biāo)準(zhǔn)表格可以包括標(biāo)準(zhǔn)合同、標(biāo)準(zhǔn)采購事項描述，以及所需的招標(biāo)文件的全部或者部份標(biāo)準(zhǔn)版本。大量從事采購的組織應(yīng)把上述文件的大部分加以標(biāo)準(zhǔn)化。2.專家判斷（Expert

13、 judgment）12.2.3詢價規(guī)劃的產(chǎn)出采購文件（Procurement documents）采購文件用于獲得潛在賣方的報價的建議書。標(biāo)價與報（quotation）：通常用于供方選擇的決策以價格作為基本考慮因素時;建議書（proposal）：通常用于以技術(shù)能力或技術(shù)方法等作為主要考慮因素時。不同類型的采購文件常用的名稱包括：投標(biāo)邀請書（IFB）、征求建議書（RFP）、 詢價書（RFQ）、洽談邀請、以及承包商初步建議征求書。投標(biāo)邀請書（IFB）:用于尋找常規(guī)項目最適合的價格。一般不需要談判，低價 者易獲勝。詢價書（RFQ）:用于低價值商品；征求建議書（RFP）:用于復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)的高價值產(chǎn)品

14、。接下來的工作包括進一 步談判。采購文件的結(jié)構(gòu)應(yīng)便于潛在的賣方能準(zhǔn)確、完整地進行應(yīng)答。此類文件無論何 時均應(yīng)包括相關(guān)的工作說明書、對所期望的應(yīng)答方式的描述，以及所需的合同條款（例 如，一份合同范本、保守機密條款）。政府機構(gòu)發(fā)包時，采購文件的部分或全部內(nèi)容及編排格式，可能要依據(jù)相關(guān)的條 例與法規(guī)。評估標(biāo)準(zhǔn)（Evaluation criteria）評估標(biāo)準(zhǔn)用于評定賣方的建議或為其評分。這些標(biāo)準(zhǔn)可以是客觀的：例如“所推薦的項目經(jīng)理必須是注冊的項目管理專業(yè)人 員，PMP；也可以是主觀的：例如“所推薦的項目經(jīng)理必須具有記錄在案的以往管理 類似項目的經(jīng)驗”。評估標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常作為采購文件的組成部分列入其中。如果

15、所采購產(chǎn)品很容易從若干個可接受的供方取得，則評估標(biāo)準(zhǔn)可以只限于采購 價格（采購價格在些既包括所采購物品的成本，也包括運輸?shù)雀郊映杀荆Ｈ绻闆r并 非如此，則應(yīng)確定其他選擇標(biāo)準(zhǔn)并將其形成文字，以便在評估時有所依據(jù)。例如：對需求的理解：表現(xiàn)在賣方的建議書之中?？偝杀净蛏诔杀荆核x擇的賣方能否提出最低的總成本？技術(shù)能力：賣方是否具備或能否期望賣方取得所需的技術(shù)能力與知識？管理方案：賣方是否具備或能否制訂出保證項目成功所需的管理過程和程序？財務(wù)實力：賣方是否具備或能否期望賣方取得所需的資金來源？工作說明書更新（Statements of work update）在詢價規(guī)劃中可能會發(fā)現(xiàn)要對一項或者多

16、項工作說明書進行修改。12.3詢價詢價指從應(yīng)征的賣方那里取得就如何滿足項目需求的應(yīng)答（投標(biāo)書與建議書）。該項過程的大部分實際工作由應(yīng)征的賣方完成，項目通常無須支付任何費用。12.3.1詢價的投入采購文件(Procurement documents)合格賣方名單(Qualified seller lists)有些組織保留有期望賣方情況的名單或者檔案。這些名單通常記載了與期望賣方 以往的來往情況以及其它特點。如果沒有這種現(xiàn)成的名單可資利用，則項目班子就不得不建立自己的供方。一般 信息可通過互聯(lián)網(wǎng)、圖書館收藏的廠商名錄，當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)協(xié)會、行業(yè)廠商名錄和類似的 來源取得。有關(guān)具體供方的詳細(xì)資料則可能需要付

17、出更大的努力，例如現(xiàn)場訪問或與 以前的客戶聯(lián)絡(luò)。采購文件可以送交某些或所有的期望賣方。12.3.2詢價的工具與技術(shù)投標(biāo)人會議(Bidder conferences)投標(biāo)人會議(又叫承包商會議，供應(yīng)商會議，口投標(biāo)前會議)：是在擬定建議書之 前同期望賣方舉行的會議。會議的目的是保證所有期望賣方對本項目采購目的(技術(shù)要求，合同要求等等) 都有清楚的共同理解。對會上所提出的問題的解答，可作為修正案納入采購文件。在 此過程中，所有潛在賣方都應(yīng)保證得到同等對待?？菑V告(Advertising)現(xiàn)有潛在賣方名單往往可以通過在報紙等普通出版物或者專業(yè)期刊等專業(yè)出版物 上刊登廣告而得到擴充。在政府的某些管轄范

18、圍內(nèi)，某些類型的采購事項要求公開刊登廣告；大部分政府 機構(gòu)要求政府合同的分包合同必須刊登廣告。12.3.3詢價的產(chǎn)出1.建議書(Proposals)建議書是由賣方擬定的文件，敘述賣方提供所需產(chǎn)品的能力與意愿。建議書按有關(guān)采購文件要求擬定。建議書可以用口頭介紹的方式加以補充。12. 4供方選擇供方選擇指接受投標(biāo)或建議書，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)選定某一供應(yīng)商。在供方選擇過程中，除了成本或價格外，可能還有許多其它因素需要評估。價格雖然可能是有現(xiàn)貨供應(yīng)產(chǎn)品的基本決定因素，但如果事實表明賣方不能及 時交付產(chǎn)品，則所建議的最低價格就未必是最低的成本。建議書往往分成技術(shù)(方法)和商務(wù)(價格)兩部分，兩者單獨評估。關(guān)

19、鍵產(chǎn)品可能需要多個供方。下面介紹的工具與技術(shù)可以單獨使用，也可以結(jié)合使用。例如加權(quán)方法可用于：選擇一個供方，并請其在標(biāo)準(zhǔn)合同上簽字。把所有的建議書按序排列，以確定談判的順序。對于大型采購事項，上述過程可能要重復(fù)進行?？筛鶕?jù)初步建議先選擇一些合格的承包 商，然后根據(jù)更詳盡、更全面的建議書進行詳細(xì)的評估。12.4.1供方選擇投入建議書（Proposals）評估標(biāo)準(zhǔn)（Evaluation criteria）評估標(biāo)準(zhǔn)包括供應(yīng)商以前所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的樣品，作為評估其能力與產(chǎn)品質(zhì) 量的一種方式；還包括對該供應(yīng)商與發(fā)包組織過去來往歷史的審查。組織方針（Organizational policies）參與項

20、目采購的組織一般都會影響建議書評估的正式方針。12.4.2供方選擇的工具與技術(shù)合同談判（Contract negotiation）合同談判就是在合同簽字之前，對合同的結(jié)構(gòu)與要求加以澄清，取得一致意見。合同的最后措辭應(yīng)盡可能反映所有雙方達成的一致意見。談判的主題一般包括，但不限于：責(zé)任和權(quán)限、適用的條款和法律、技術(shù)和經(jīng)營 管理方法、合同資金籌集、以及價格。對于復(fù)雜的采購事項，合同談判可能是個獨立的過程，有自己的投入（例如，一 份問題或未決事項清單）和產(chǎn)出（例如理解備忘錄）。加權(quán)系統(tǒng)（Weighting system）加權(quán)系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇影響的方法。多數(shù)加權(quán)系統(tǒng)包

21、括：1）對每項評估標(biāo)準(zhǔn)賦予一個數(shù)字加權(quán)值；2）為期望賣方評定每項評估標(biāo)準(zhǔn)的得分；3）把得分乘以加權(quán)值；4）把所有乘積相加，求出總的得分。篩選系統(tǒng) （Screening system）篩選系統(tǒng)指為一項或多項評估標(biāo)準(zhǔn)建立最低的績效要求。例如，可以要求期望賣方首先提名一位具備具體資歷的人（例如項目管理專業(yè)人 員）作為項目經(jīng)理，然后才能進一步考慮該建議書的其余部分。獨立估算（標(biāo)底（Independdent estimates）對于許多采購事項而言，采購組織可以制定自己的獨立估算（標(biāo)底），用以核對賣 方提出的要價。賣方的要價若與標(biāo)底相差甚大，或者表明工作說明書編寫得不恰當(dāng)， 或者說明期望賣方不是產(chǎn)生了誤

22、解，便是未對工作說明書的全部要求作出相應(yīng)答對。獨立估算往往稱為合理成本估算。12.4.3供方選擇的產(chǎn)出1.合同 （Contract）合同是對雙方具有約束力的協(xié)議，它要求賣方提供指定的產(chǎn)品，要求買方支付規(guī) 定的金額。合同是一種法律關(guān)系，其調(diào)整應(yīng)在法院進行合同可以有多種名稱，包括合同(Contract) 協(xié)議書、分包合同、采購訂單，或理解備忘。大多數(shù)組織都有具體規(guī)定何人可代表本組織在協(xié)議書上簽字的方針與程序的書面 文件，這種做法通常稱為采購權(quán)限的委托雖然所有的項目文件均須經(jīng)過某種形式的審查與批準(zhǔn)，但合同具有法律約束力的 性質(zhì)通常意味著，它將經(jīng)過更嚴(yán)格的審批過程.在所有情況下，審批過程的主要重點，

23、在于保證合同語言所描述的產(chǎn)品與服務(wù)能夠滿足業(yè)已明確的需求。就由政府機構(gòu)承擔(dān) 的重大項目而言，審查過程甚至包括公眾對協(xié)議書的審議。合同的基本組成要素：有行為能力的各方(competent parties)：分開的法律當(dāng)事人目的的合法性(legality of purpose)訂約要因(consideration)：交易的議價。(價格是一類訂約要因)4出價fanclffer)5接受fgceptancE)12.5合同行政管理合同管理是確保賣方的績效符合合同要求的過程。對使用多個產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商的大型項目來說，合同管理的一個關(guān)鍵方面是管理各供應(yīng)商之間的銜接。合同關(guān)系的法律性質(zhì)要求項目班子清醒地意識到合

24、同管理中所采取行動的 法律后果。合同管理包括在合同關(guān)系中應(yīng)用恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾磉^程，并把這些過程的產(chǎn)出綜合到項目 的綜合管理之中。涉及多個賣方和多種產(chǎn)品時，上述綜合和協(xié)調(diào)將在多個層次上進行。必須 應(yīng)用的項目過程包括：項目計劃實施：授權(quán)承包商在適當(dāng)時機開工?？冃蟾妫罕O(jiān)控承包商的成本、進度和技術(shù)績效。質(zhì)量控制：檢查與核實承包商產(chǎn)品是否合乎要求。變更控制:保證變更的批準(zhǔn)手續(xù)完備，并已通知所有應(yīng)該知道變更的有關(guān)人員。合同管理中還有一個財務(wù)管理部分。合同中應(yīng)該明確支付條件，并將賣方的實際進展與 向其支付的補償具體聯(lián)系起來。12.5.1合同管理的投入合同 (Contract)工作結(jié)果(Work result

25、s)賣方的工作結(jié)果：哪些可交付成果已經(jīng)完成，哪些尚未完成，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達標(biāo)情況 如何，哪些費用已經(jīng)運用或已作出承諾等，都應(yīng)作為項目計劃實施的一部分加以搜集。變更請求(Change requests)變更請求可包括對合同條款或?qū)λ峁┊a(chǎn)品或服務(wù)描述的修改。如果賣方的工作不合乎要求，則終止合同的決定亦應(yīng)作為變更請求處理。有爭議 的變更，即賣方與項目團隊在補償方面看法無法取得一致的變更，有各種不同的名稱， 包括：索賠、爭議或申訴。4.賣方發(fā)票單據(jù)(Seller invoices)賣方有時必須開具發(fā)票單據(jù)，以要求支付已完成工作的款項。提交發(fā)票單據(jù)，包 括必要的證明文件的要求，應(yīng)在合同中進行規(guī)定。12.5.

26、2合同管理的工具與技術(shù)合同變更控制系統(tǒng)(Contract change control system)合同變更控制系統(tǒng)規(guī)定合同修改的過程。它包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)、爭議解決 程序以及批準(zhǔn)變更所需的審批層次。合同變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與綜合變更控制系統(tǒng)結(jié)合起來?？冃蟾?Performance reporting)績效報告為管理人員提供賣方在實現(xiàn)合同目標(biāo)效率方面的信息。合同績效報告應(yīng) 當(dāng)與綜合項目績效報告結(jié)合起來。支付系統(tǒng) (Payment system)向賣方支付款項通常由實施組織的應(yīng)付賬目系統(tǒng)處理。在具有多種或復(fù)雜采購要 求的大型項目上，可以建立自己的系統(tǒng)。在兩種情況下，支付系統(tǒng)都必須由項目團隊

27、進行必要的審查和批準(zhǔn)。12.5.3合同管理的產(chǎn)出往來函件(Correspondence)合同條款和條件往往要求保留某些買方7賣方之間往來函件的文字記載，例如因績 效不合要求而提出警告，以及合同變更、事實澄清等。合同變更(Contract changes)變更(包括批準(zhǔn)的與未批準(zhǔn)的)應(yīng)反饋到相關(guān)的項目規(guī)劃與項目采購過程之中， 并在必要時更新項目計劃或其他相關(guān)的文字記載。支付請求 (Payement requests)這里假定項目使用外部支付系統(tǒng)。如果項目有自己的內(nèi)部系統(tǒng)，產(chǎn)出就只是“款 項支付”。12.6合同收尾合同收尾與行政收尾相似，因為它既涉及產(chǎn)品核實，又涉及行政收尾。合同條款和條件可能規(guī)定

28、了合同收尾的具體手續(xù)。合同提前終止是合同收尾的一項特 例。12.6.1合同收尾的投入1.合同文件(Contract documents)合同文件包括，但不限于合同本身及其所有的支持文件，包括進度，申請與得到 批準(zhǔn)的合同變更、賣方制定的所有技術(shù)文件、賣方的績效報告、發(fā)票與支付記錄等財 務(wù)文件，以及所有與合同有關(guān)的檢查結(jié)果。12.6.2合同收尾的工具與技術(shù)1.采購審計(Procurement audit)采購審計指對從采購規(guī)劃直到合同管理的整個采購過程進行系統(tǒng)的審查。其目的 是找出可供本項目其他事項采購或?qū)嵤┙M織內(nèi)其他項目借鑒的成功與失敗之處。12.6.3合同收尾的產(chǎn)出合同檔案(Contract file)應(yīng)整理出一套編有索引的完整記錄，將其納入項目最終記錄之中。正式驗收與收尾(Formal acceptance and closure)負(fù)責(zé)合同管理的人員或組織應(yīng)向賣方發(fā)出正式書面通知，告之合同已履行完畢。關(guān)于正式驗收與收尾的要求通常在合同中有明確的規(guī)定?！酒渌R】合同類型和相應(yīng)的風(fēng)險大FCPPCCPFFCPIFFPIFFFP成本加成本百分比成本加固定費成本加獎勵固定價格加獎勵固定價格談判的知識談判戰(zhàn)術(shù)有：最終期限：強加一個達成協(xié)議的最后期限；吃驚：讓對手對新信息感到吃驚；有限的權(quán)力：宣稱權(quán)力不足以對達成最終的協(xié)議拍板；不