愛立信等的人力資源策略與分析學(xué)習(xí)資料

1、愛立信等的人力資源策略與分析摩托羅拉在中國的短短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托 羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢最重要因素。摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)鄺佳 最寶貴的資源是人才著名跨國公司在中國人力資源管理案集萃 intranet 的妙用瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。 到 1998 年底，它在全世界 130 多個(gè)國家設(shè)有分公司和子公司，員工超過 9 3 萬， 1998年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入 21955 億美元，在“財(cái)富世界 500強(qiáng)”中名列 第 159 位，居全球通訊設(shè)備制造商前列。愛立信于 90 年代初進(jìn)入中國，同樣發(fā)

2、 展十分迅速， 很快占據(jù)了中國移動(dòng)通訊設(shè)備行業(yè)的最大市場份額。 愛立信為什么 會(huì)在中國和世界范圍內(nèi)取得如此大的成功？其關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是她極為重視員工 培訓(xùn)，充分掘和發(fā)揮員工潛力。愛立信中國公司設(shè)立了對公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)， 即愛立信北 京培訓(xùn)中心。 通訊產(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品， 我們平常見到的手機(jī)只是其中的一個(gè)終端 產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)它的成功通話， 還需要一系列大型交換機(jī)、 小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管 理設(shè)備等。 每一套設(shè)備投入運(yùn)營、 每一個(gè)話局的開通， 都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人 員，因而隨著愛立信在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展， 公司員工和公司客戶對公司培訓(xùn)的 要求也越來越迫切。愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況

3、下于 1994 年成立的，它負(fù)責(zé)對公司的 培訓(xùn)工作進(jìn)行統(tǒng)一授課、 協(xié)調(diào)和管理。 愛立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培 訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與管理的形式，具有 獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)。 培訓(xùn)中心由總經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營管理， 總經(jīng)下面直接設(shè)立秘 書部，協(xié)助總經(jīng)理處理日常事務(wù)，同時(shí)下設(shè) 3 個(gè)業(yè)務(wù)部門，即課程發(fā)展部、市場 部和行政部。 其中課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程， 由于這 些課程有明顯的梯度， 課程發(fā)展部還負(fù)責(zé)明確課程順序， 以確保課程體系的完整 和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部由 1 名部門經(jīng)理負(fù)總責(zé)，下面按課程類別進(jìn)一步分為 3 組，即交換機(jī)組、無限通訊組和

4、網(wǎng)絡(luò)管理組，每組設(shè)組長 1 名。課程發(fā)展部共有 26名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程； 1名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。 市場部的主要工作是開發(fā)培訓(xùn)市場， 組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)。 簡單說， 就是把愛立信的 培訓(xùn)課程賣出去， 并反饋用戶信息， 使課程設(shè)置更加適應(yīng)中國市場情況， 相當(dāng)于 公司的營銷部門。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共 4 人，按地域劃分為南、北、中三區(qū)， 覆蓋了中國所有區(qū)域。 行政部按照職能進(jìn)一步劃分為 3 個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn) 課程的所有行政工作， 包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、 提供學(xué)員名單、 發(fā)結(jié) 業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由 1 個(gè)人負(fù)責(zé)；另 外行政部還

5、有 1 名司機(jī)， 2 名清潔工。愛立信北京培訓(xùn)中心為培訓(xùn)工作制定了完善的制度和程序， 充分發(fā)揮中心各 部門的職能， 調(diào)動(dòng)公司員工和業(yè)務(wù)部門的積極性， 保證了培訓(xùn)的高質(zhì)量和井井有 條。每年年初，培訓(xùn)中心根據(jù)市場部的需求預(yù)測及課程發(fā)展部的課程安排， 制定 全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。然后由行政部把這 一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在愛立信中國公司 intranet （內(nèi)聯(lián)網(wǎng)）上，全公司的每一名 員工都可以上網(wǎng)查閱。愛立信培訓(xùn)中心放在 intranet 上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一 次，更新的主要內(nèi)容有：哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課還有席位，又增加哪些新課 等，所以愛立信的員工每月都十分關(guān)注更新的

6、培訓(xùn)計(jì)劃， 以安排自己的時(shí)間， 力 爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。在查閱有關(guān)信息后，各分公司及各個(gè)部門根據(jù)自己的預(yù)算及員工培訓(xùn)計(jì)劃安 排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。在愛立信，每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有12次“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn) 計(jì)劃。也就是說，愛立信員工個(gè)人能力的培養(yǎng)，50的責(zé)任在公司， 50的責(zé)任在員工自己。 愛立信中國培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃， 員工就可以根據(jù)與經(jīng) 理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。 愛立信培訓(xùn)中心在收到報(bào)名表之后， 行 政部根據(jù)課程安排，給員工發(fā)一份邀請函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、 費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃， 包括最遲在課

7、程開始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等， 否則即使不 上課，也會(huì)收取費(fèi)用。愛立信培訓(xùn)中心為了保證培訓(xùn)計(jì)劃高效而順利進(jìn)行， 還特地作了許多細(xì)致的 規(guī)定。例如，中心規(guī)定理論課人數(shù)最少為 16人，至多 24人，實(shí)驗(yàn)操作課人數(shù)最 少 6 人，最多 8 人，這樣就可以在防止課程賠本的前提下， 盡可能保證教學(xué)質(zhì)量。 另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o法開設(shè)， 培訓(xùn)中心在課程開始前一個(gè)月如果 發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在 intranet 上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡 快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。培訓(xùn)課程結(jié)束后， 行政部根據(jù)考勤和考試情況， 給每個(gè)學(xué)員發(fā)一個(gè)愛立信專 用證書。按照規(guī)定，出勤率在 90以上

8、才有資格領(lǐng)到證書?！敖鹱炙迸c“圣誕樹”世界快餐之王麥當(dāng)勞公司不僅經(jīng)營藝術(shù)十分高超， 在人力資源管理方面 也很有獨(dú)到之處。 在麥當(dāng)勞公司有一本人力資源管理手冊， 將人力資源管理的所 有內(nèi)容都標(biāo)準(zhǔn)化了。 如怎樣面試？怎樣招聘？怎樣挖掘個(gè)人的潛力？等等。 手冊 的內(nèi)容表明， 麥當(dāng)勞的招聘面試、 對員工的考核、 員工結(jié)構(gòu)員工發(fā)展系統(tǒng)等均比 較獨(dú)到，但其中尤其值得一提的是它的人才發(fā)展系統(tǒng)，堪稱一絕。發(fā)展包括兩個(gè)方面：其一是能力的培養(yǎng)與提高，其二是職位的提高與晉升。 因此人才發(fā)展系統(tǒng)也包括兩個(gè)方面， 一個(gè)是個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)， 另一個(gè)是個(gè)人職 位發(fā)展系統(tǒng)。麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)跟其他公司既有相似之處，

9、又有很大的差別。 相 似之處在于， 麥當(dāng)勞的個(gè)人能力發(fā)展系統(tǒng)也同大多數(shù)公司一樣， 主要靠培訓(xùn)。 麥 當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生說： “麥當(dāng)勞北京公司每年都在培訓(xùn)方面有很大的 投入”，他還介紹了詳細(xì)情況。首先，麥當(dāng)勞是強(qiáng)行對員工進(jìn)行培訓(xùn)，麥當(dāng)勞在 中國有三個(gè)培訓(xùn)中心， 培訓(xùn)的老師全部都是公司里有經(jīng)驗(yàn)的營運(yùn)人員； 其次，麥 當(dāng)勞餐廳部經(jīng)理層以上人員一般要派往國外去學(xué)習(xí)， 在北京的 50 多家麥當(dāng)勞里， 就有 1 00多人到美國的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。 他們不單去美國學(xué)習(xí)， 還去新加坡等地， 因?yàn)辂湲?dāng)勞認(rèn)為新加坡的培訓(xùn)做得很好， “他們的自然資源很少，主要靠人力資 源開發(fā)增強(qiáng)綜合國力” 。而且，不論是出國

10、培訓(xùn)還是平常培訓(xùn)，培訓(xùn)完了以后員 工都要給他的上級(jí)經(jīng)理寫行動(dòng)計(jì)劃， 然后由經(jīng)理來評(píng)估， 以保證培訓(xùn)效果。 麥當(dāng) 勞希望通過這些措施讓員工覺得在麥當(dāng)勞有發(fā)展前途。不同之處在于， 除了培訓(xùn)中的細(xì)節(jié)， 如前面提到的強(qiáng)制培訓(xùn)、 行動(dòng)計(jì)劃等外， 主要是麥當(dāng)勞比較注重讓員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和提高，即平常的“ learning by doing （干中學(xué)）”。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞之初，就會(huì)有年長者專門輔導(dǎo)，告訴他工作經(jīng)驗(yàn)，并帶領(lǐng)他從事實(shí)際工作，麥當(dāng)勞的管理人員95以上要從員工做起，在實(shí)踐中得到提高和提升，賴林勝先生就是這樣。尤為特別的是麥當(dāng)勞的個(gè)人職位發(fā)展系統(tǒng)。 一般企業(yè)的職位設(shè)置高高在上的 是公司最高管理層，如老板

11、，或者是董事長、董事、總裁等；然后是高層經(jīng)理人 員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理等；下面還有中 層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個(gè)“金字塔” 。結(jié)果是越往上越小， 路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個(gè)職位費(fèi)勁心機(jī)， 不能成功者多數(shù)選擇了自起 爐灶或另謀高就， 很不利于公司和人才的進(jìn)一步發(fā)展。 麥當(dāng)勞的職位系統(tǒng)更象一 棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營管理層就象樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基， 只要員工有能力， 就可以上一層成為一個(gè)分枝， 更出色者還可以 “更上一層樓”， 又是一個(gè)分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。正因?yàn)檫@樣，麥 當(dāng)勞的離職率很低，成本無形中大大

12、下降了。麥當(dāng)勞北京公司總裁賴林勝先生在解釋這一點(diǎn)時(shí)說： “錢非萬能， 如果員 工只是為了錢的話，他明天又可能為了更多的錢走掉。這 15 年來，包括我本人 在內(nèi)，都感覺麥當(dāng)勞是陪我們一起成長的。 因此對于連鎖經(jīng)營來講， 它的結(jié)構(gòu)是 很重要的，生產(chǎn)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)重要，人力系統(tǒng)更重要，光有好的人永遠(yuǎn)都做不 成事。因?yàn)橹灰B鎖經(jīng)營，你的機(jī)會(huì)就永遠(yuǎn)存在。我常跟同事們說：每個(gè)人面前 都有個(gè)梯子，不用去想我會(huì)不會(huì)被別人壓下來。 你爬你的梯子， 你爭取你的目標(biāo)。 所以要給每個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長遠(yuǎn)的計(jì)劃來改善現(xiàn)在的情形。 所以，人一定要追 求卓越，這是第一。還有，給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì)，不搞裙帶關(guān)系。一個(gè)企業(yè)在發(fā) 展

13、之初，還要記住維護(hù)你的社會(huì)地位。在發(fā)展員工的時(shí)候，你不要總是說：我發(fā) 給他工資。工資不代表什么，人家還有給更高工資的。你給一千兩千，別人也許 會(huì)更高一些。 沒有錢是萬萬不能的， 但錢也不是萬能的。 所以大家不論選擇好的 合作伙伴，還是找好的員工，都要建立一套規(guī)范的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)建立好以后， 我們的連鎖經(jīng)營才能發(fā)展壯大。 ”其中人力資源管理方面的系統(tǒng)就是“圣誕樹” 而非“金字塔”般的個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。愛立信的浮動(dòng)工資制 瑞典愛立信電訊公司準(zhǔn)備在其 10 多萬雇員中實(shí)行浮動(dòng)工資制：公司經(jīng)濟(jì)效 益比預(yù)計(jì)好，雇員就多拿工資，反之就少拿工資。按照這一新工資制度， 雇員的工資由標(biāo)準(zhǔn)工資、 最低固定工資和最高工

14、資三 部分構(gòu)成。 工資浮動(dòng)部分按照當(dāng)?shù)毓蛦T的工作成績計(jì)算， 主要由公司的利潤增長 率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場份額的增減決定。 新工資制把公司的全部雇員分為 三組。第一組為300400名公司主要負(fù)責(zé)人，他們的工資在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)可增 長 50，效益差時(shí)可減少 25。第二組為 1 萬名中高級(jí)雇員，他們的工資在經(jīng) 濟(jì)效益好時(shí)可增長 30，效益差時(shí)可減少 15。第三組為大約 10萬名廣大的一 般雇員，他們的工資在效益好時(shí)可增加 20，效益差時(shí)減少 10。以屬于第三組的一名普通工人為例， 他的月工資即標(biāo)準(zhǔn)工資為 2 萬克郎，可 變動(dòng)情況如下： 如果他的工作成績屬正常， 就拿標(biāo)準(zhǔn)工資 2 萬克郎；如果他的工

15、 作成績比正常情況差， 工資就減少 10，拿 18 克郎；如果他的工作成績優(yōu)異， 達(dá)到最高目標(biāo)，工資就增長 20，拿 24萬克郎。當(dāng)前瑞典有不少公司實(shí)行利潤分成制度， 即公司效益好時(shí)，雇員可以拿獎(jiǎng)金， 獎(jiǎng)金額依利潤大小而定， 但即使企業(yè)虧損， 雇員的基本工資也不變， 沒有被倒扣 工資的風(fēng)險(xiǎn)。 愛立信即將實(shí)行的浮動(dòng)工資制度在瑞典大企業(yè)中尚屬首例， 此前只 有較小的新創(chuàng)辦的信息技術(shù)企業(yè)實(shí)行這樣的工資制度。據(jù)悉，這一制度也將同時(shí)在愛立信中國公司的所有員工中推行。 對人持久不變的尊重作為世界上最大的通訊、 電子業(yè)跨國公司， 摩托羅拉最初是以銷售產(chǎn)品 （如 無線對講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)）等方式進(jìn)入中國市場

16、的。 1992年 3 月，摩托羅 拉在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)投資 12 億美元，成立摩托羅拉（中國）電子有限公 司，拉開了它對華投資的序幕。其后，摩托羅拉在華業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)：1994年 10月和 1995年 6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分 別成立；從 1992年起的短短 6 年間，對華投資已達(dá) 12億美元， 營業(yè)額達(dá)數(shù)十億 美元。摩托羅拉一位高層人士稱， 摩托羅拉在中國這 6 年中取得了該公司在其他 地區(qū)市場需要 30 年才能取得的成就。摩托羅拉在中國何以取得如此顯著的成就？摩托羅拉 （中國）電子有限公司 人力資源總監(jiān)鄺德佳先生從人力資源的角度給出了部分答案。（一）摩托羅

17、拉最寶貴的資源是人才“摩托羅拉在中國短短時(shí)間取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。 人才是摩托羅 拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競爭中取得優(yōu)勢的最重要因素” ，鄺德佳先生 說?！澳ν辛_拉是一個(gè)向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的公司” ，這句話已深深地融入了 摩托羅拉文化之中， 并成為摩托羅拉人力資源管理方面一條始終不渝的準(zhǔn)則。 摩 托羅拉亞太區(qū)人力資源總監(jiān) jerrycline 先生解釋說，在摩托羅拉，每個(gè)員工都 被寄予厚望， 把具備不同知識(shí)與技能的人才安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希?使他們的聰明 才智得到充分發(fā)揮。摩托羅拉的迅速發(fā)展歸功于它在人力資源管理方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)。 1995 年 3 月，摩托羅拉首席執(zhí)行總裁蓋瑞

18、?吐克訪華，在親眼目睹摩托羅拉在中國 3 年間 蓬勃發(fā)展的業(yè)績后，他鄭重宣布，將“加速技術(shù)人員和管理人才本地化”作為摩 托羅拉在中國發(fā)展的四大戰(zhàn)略方針之一。 為實(shí)施這一具有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策， 摩托 羅拉（中國）電子有限公司制定了camp強(qiáng)化培訓(xùn)計(jì)劃，加速了本地化進(jìn)程。 目前摩托羅拉（中國）電子有限公司中， 經(jīng)理主管層已有 100 多名由中國人擔(dān)任， 占該管理層人員總數(shù)的 51。他們已經(jīng)成為摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量。（二）視教育和培訓(xùn)為一項(xiàng)投資摩托羅拉中國公司的小冊子上有這樣一句話： “摩托羅拉視教育和培訓(xùn)為一 項(xiàng)投資而不是消費(fèi)”。這是什么意思？摩托羅拉公司又是如何貫徹這一思想的？ 摩托羅拉意識(shí)

19、到， 人才是一種及其寶貴的資源， 其價(jià)值會(huì)隨著教育和培訓(xùn)的持續(xù) 開展而不斷增加。 因而摩托羅拉堅(jiān)持不懈地致力于發(fā)展自己的人才資源， 并將它 看作是對公司未來至關(guān)重要的生命線。 正是基于以上認(rèn)識(shí)， 摩托羅拉視教育和投 資為一項(xiàng)投資而不是消費(fèi)。 1996 年，摩托羅拉在教育上的投資超過 3 億美元， 并確保每個(gè)員工享有平均 40 小時(shí)的培訓(xùn)。摩托羅拉（中國） 電子有限公司在員工培訓(xùn)方面同樣不遺余力。 在過去幾年 間，公司每年都抽派 600多名中國員工到美國去參加技術(shù)會(huì)議、 工程師設(shè)計(jì)會(huì)議 以及其他一些技術(shù)培訓(xùn)。 1995年 5 月，摩托羅拉大學(xué)在北京建立分校，年底又 在天津建立第二所分校。 這兩所

20、學(xué)校專門培訓(xùn)摩托羅拉 （中國） 電子有限公司的 員工。1998年，公司與清華大學(xué)和美國一所州立大學(xué)在北京聯(lián)合開辦mba課 程，讓公司的優(yōu)秀員工在中國本土就能獲得過去在美國才能享受到的嚴(yán)格培訓(xùn)， 這些人通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，將取得工商管理碩士學(xué)位。摩托羅拉一位專門從事員工培訓(xùn)工作的管理人員曾說過這樣一段話： “每一 位摩托羅拉的員工， 請您記住， 你能夠而且確實(shí)會(huì)影響摩托羅拉的成功。 作為最 重要的資源，摩托羅拉應(yīng)該對你的培訓(xùn)作出承諾。 作為一個(gè)員工， 你的責(zé)任是利 用這些提供給你的機(jī)會(huì)，把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)應(yīng)用到工作實(shí)踐中去。 ”他的這 些話有助于我們理解摩托羅拉在員工培訓(xùn)方面的真諦。（三）對人持久不

21、變的尊重摩托羅拉大學(xué)校長 bill wiggemhorn 說過：“我們把我們當(dāng)中的每一個(gè)人都 看作有見解、 對組織有建樹和對社會(huì)有貢獻(xiàn)的一分子。 因此，每一個(gè)走進(jìn)摩托羅 拉大家庭的人，都會(huì)得到應(yīng)有的禮遇。 ”當(dāng)你走進(jìn)摩托羅拉 （中國） 電子有限公司的每一個(gè)分公司和每一座工廠， 你 會(huì)發(fā)現(xiàn)那里不像大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)那樣記考勤， 或像一般外資企業(yè)那樣打卡。 另外， 無論中國員工、外國員工還是總經(jīng)理，都在同一個(gè)餐廳用餐。此外，公司還通過 發(fā)布信息的方式， 讓員工隨時(shí)了解公司的有關(guān)情況和重大決策， 公司每年都要舉 行的總經(jīng)理座談會(huì)和“暢所欲言”制度，使公司高層和所有員工保持直接溝通， 所有這些都確保了摩托

22、羅拉人力資源管理中 “對員工持久不變的尊重” 這一核心 思想落到實(shí)處。在摩托羅拉（中國）有限公司還有這樣一項(xiàng)制度：每個(gè)季度，公司的部門經(jīng) 理都要和他手下的員工進(jìn)行一次誠懇的交談。交談內(nèi)容圍繞以下 6 個(gè)問題展開：（1）您是否擁有一份對摩托羅拉的成功有意義的工作？（2）您是否了解能使您勝任本職工作的行為， 并且具備使工作成功的知識(shí)？（3）您的培訓(xùn)是否已經(jīng)確定，并得到適當(dāng)?shù)陌才乓蕴岣吣墓ぷ骷寄?？?）您是否了解您的職業(yè)前途，并且令您鼓舞，確實(shí)可行而且正在付諸行 動(dòng)？（5）過去 30 天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達(dá)到您的職業(yè) 前途的中肯的反饋？（6）您的個(gè)人情況、性別、文化傳統(tǒng)是否得

23、到正確的對待而不影響您的成 功？這種談話推心置腹， 設(shè)身處地，很受員工歡迎， 對公司了解員工的真實(shí)想法 也很有幫助。 公司既注重企業(yè)的發(fā)展， 也看重員工的個(gè)人愿望。 公司盡力為員工 創(chuàng)造條件，使其正當(dāng)要求得到滿足，從而讓每一位員工獲得源源不斷的動(dòng)力。摩托羅拉不認(rèn)為工資高才是他們吸引人才的最重要因素。 認(rèn)為福利和薪金無 疑是重要的， 但它并不是唯一能使員工感到滿意的東西， 工資高的公司不一定是 最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。摩托羅拉（中國）電子有限 公司取的是“中庸之道” ，既不是最高的，也不是最低的。摩托羅拉的薪金計(jì)劃 重點(diǎn)是把給員工的報(bào)酬納入員工的整體發(fā)展中去考慮。 “我們投

24、資在員工身上的 不僅僅是工資、福利和住房計(jì)劃，而且包括適宜的工作環(huán)境和平等的晉升機(jī)會(huì)， 我認(rèn)為后者才是摩托羅拉的魅力所在” ，鄺德佳先生如是說。當(dāng)然，薪金也是很 重要的。摩托羅拉每年為員工調(diào)整一次工資， 90以上的員工都會(huì)通過調(diào)整增加 收入，不過幅度不大相同， 要憑員工的工作績效來定。 摩托羅拉公司在薪金分配 方面主張使員工真正感到他的所得與他的付出是相匹配的， 這種平等待人、 公平 至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對員工勞動(dòng)的尊重。“多國部隊(duì)”，當(dāng)?shù)毓俦鴄bb（ aseab rownboveri ）是一家國際性大型工程集團(tuán)公司。目前，它已 經(jīng)在全球 140多個(gè)國家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過

25、 21 萬，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā) 電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域， 1997 年全球銷 售收入為312. 65億美元，居“財(cái)富世界500強(qiáng)”第83位abb能在世界上 取得如此巨大的成就，人才本土化是其成功的決定因素之一。提到ibm或是hp,你會(huì)立即說這是美國公司；提起西門子或奔馳，你馬 上會(huì)想到這是德國公司。而如果被問及abb是哪國公司時(shí)，你可能會(huì)猶豫不決： 它到底是哪個(gè)國家的呢？不必責(zé)備自己的孤陋寡聞，其實(shí)這正是abb所追求的結(jié)果abb本是瑞典阿西亞公司（aseaab，現(xiàn)在是abbab ）與瑞士的布郎？勃法瑞公司（bbcb rown boveri，現(xiàn)在是abbag ）于 1

26、987年 底合并而成的一家有限公司， 正式創(chuàng)立于 1988年1 月。兩家母公司分別控制 50 的股份，因此可以說，abb是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。它自 誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞。從 1987年上述 兩家百年老廠的合并，到1998年10月新任總裁林道（lindahl ）收購elsaybailey 公司的全部股票，同時(shí)出售 dtranz的全部股份，abb直致力于建立以下經(jīng) 營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng) 營與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。 用abb中國公司人力資源 副總裁、挪威人博思達(dá)先生的話說，abb

27、 “是一個(gè)地域軸心和國家屬地的企業(yè) 王國，是一家處處無家處處家的無國界公司?！币部梢哉f，abb是一個(gè)立足 本地市場，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊(duì)” 。所以，人才本土化對于abb來說比任何公司都有意義， abb也因此更重 視在它的業(yè)務(wù)發(fā)展到的每一個(gè)地方， 不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。 也就是說， 這支“多國部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。abb在中國的人才本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。abb有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即mlp （m anagerlocalizationplan）經(jīng)理人員本地化計(jì)劃abb的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國也不例外ab b于19

28、79年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994 年abb將中國總部從香港移至北京，1995年在北京注冊成立abb（中國） 投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資管理業(yè)務(wù)。截止1998年底，abb在中國擁有6000名員工， 1 7家銷售代表處， 20家合資、獨(dú)資企業(yè)，累計(jì)投資額達(dá)到 6億美 元。預(yù)計(jì)在未來三四年內(nèi)，abb在中國的累計(jì)投資將達(dá)到10億美元。博思達(dá)先生說：“短短20年的時(shí)間，abb能在中國取得如此巨大的發(fā)展， 我們必須承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，即優(yōu)秀的中國本土人才在其中作出了巨大貢獻(xiàn)。 ” 中國本土人才擔(dān)任abb中國有限公司 （包括合資企業(yè)）部門經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù) 的人數(shù)，

29、已經(jīng)從 1995年的 27人，增加到 1998年底的 81 人，占這一層次高級(jí)管 理人員總數(shù)的一半以上。3年前，abb的中國員工為 3000多人時(shí)，外籍員工 有 90 多人；而如今，本土員工已經(jīng)增加到了 6000多人，而外籍員工并未增加， 依然是 90多人。“如果沒有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入， 我們在中國的業(yè)務(wù)將 會(huì)一事無成”，博思達(dá)先生說，“abb在中國推行人才本土化的成就和它在中國 的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已。 ”abb公司稱，隨著公司在中國業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，abb計(jì)劃將本土員工的人數(shù) 增加到1萬人，而外籍員工的人數(shù)則會(huì)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。 作為在中國實(shí)施ml p計(jì)劃的一部分，abb公司還專

30、門準(zhǔn)備了一份高潛能員工的名單，這個(gè)名單包含 100 多人，由人力資源部和各部門經(jīng)理共同商定。 公司給這些高潛能的員工規(guī) 定了明確的發(fā)展方向，以便在公司的協(xié)助下使他們的能力和職務(wù)得到更快的提 升。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不 可能是很快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。博思達(dá)先生稱， 中國人才本土化在職位晉升上沒有極限， 需要的只是時(shí)間和 努力。他舉了兩個(gè)例子來證明。一個(gè)是他自己的例子，他是8年前投身abb挪 威公司的， 3年前來到中國，現(xiàn)年 61 歲（挪威是 67歲退休），他的責(zé)任是來中 國制定和實(shí)施abb的人力資源計(jì)劃，并把他 30多年來從事人力資源管

31、理的經(jīng) 驗(yàn)傳授給中國同事，如果他們干得好，就有機(jī)會(huì)接替他的位置。另一個(gè)例子是a bb泰國公司的，abb在泰國實(shí)施mlp計(jì)劃已經(jīng) 9年了，現(xiàn)任abb泰國有 限公司的總經(jīng)理就是一個(gè)泰國人，abb在中國實(shí)施mlp僅 4年時(shí)間，隨著這 一計(jì)劃的推行，abb中國公司將由中國人來經(jīng)營和管理。點(diǎn)評(píng)從世界范圍看， 人力資源管理已經(jīng)不是一個(gè)新課題， 但對于我國企業(yè)卻多少 有點(diǎn)陌生，對它的認(rèn)識(shí)也很有限。人力資源管理包括兩個(gè)方面、 五個(gè)環(huán)節(jié)：兩個(gè)方面是指人力資源的開發(fā)和人 力資源的管理，五個(gè)環(huán)節(jié)是指識(shí)人、選人、育人、用人、留人。其中識(shí)人這一環(huán) 節(jié)將在后面詳細(xì)討論， 選人這一環(huán)節(jié)已經(jīng)在英特爾和微軟招才納賢的案例中有過

32、 論述，不再贅述， 育人這一環(huán)節(jié)在西門子的培訓(xùn)中已有介紹， 這里只是做簡單的 進(jìn)一步分析。本案例集萃中涉及的企業(yè)有一個(gè)共同點(diǎn)：除了麥當(dāng)勞以外，它們在財(cái)富 雜志的世界500強(qiáng)中都被歸在電子電器設(shè)備行業(yè)，其中abb、摩托羅拉、愛立 信分別位居行業(yè)第 9、 11、 15位，在世界 500強(qiáng)中分別位列第 83、 93、 159位。 他們的經(jīng)營環(huán)境比較相似， 所以將他們各自人力資源管理的長處聚集在一塊更能 說明人力資源管理的基本內(nèi)容。先說育人， 用更正式一點(diǎn)的表述， 應(yīng)該是發(fā)展人才。 企業(yè)招聘來的新員工多 數(shù)情況下得來的只是一個(gè)潛在的人才，或者說是“人才胚子” ，要想把他們變成 能為企業(yè)帶來巨大效益的真

33、正人才， 還需要進(jìn)行加工和鍛造， 這就是育人。 育人 有兩方面，一是能力的培育， 一是職位的晉升， 能力的培育又可以通過兩個(gè)途徑， 一個(gè)是通過實(shí)踐鍛煉和提高，另一個(gè)是培訓(xùn)。我們從以上幾個(gè)案例中可以看出， 幾乎所有的企業(yè)都比較重視培訓(xùn)， 無論是認(rèn)識(shí)上還是行動(dòng)上。 但是，如果我們只 是看到世界 500 強(qiáng)對培訓(xùn)的重視， 而沒看到他們是如何進(jìn)行培訓(xùn)的， 那就學(xué)不到 他們的精髓，也看不出中國企業(yè)和外企的差距。實(shí)際上，近兩年來，中國的培訓(xùn) 市場日漸火爆，國企趨之若騖，自以為得了真?zhèn)?，外企卻多作壁上觀，這是因?yàn)?中國的企業(yè)人才培訓(xùn)還處于一個(gè)較底的層次。愛立信中國公司培訓(xùn)的組織和管 理、麥當(dāng)勞和摩托羅拉的做

34、法都值得我國企業(yè)去學(xué)習(xí)， 其中尤為重要的是培訓(xùn)要 有組織、有目的，與公司的業(yè)務(wù)、制度、文化和中國實(shí)情緊密結(jié)合。除了培訓(xùn)之外，世界 500強(qiáng)企業(yè)對“干中學(xué)”也很看重。例如，麥當(dāng)勞的員 工要從頭做起， 各大公司很少依賴購買專利、 技術(shù)而多依靠自己研究， 主要也是 因?yàn)檠芯窟^程中的經(jīng)驗(yàn)和對研究人員的鍛煉是一筆龐大的財(cái)富。 而麥當(dāng)勞個(gè)人職 位發(fā)展系統(tǒng)的成功雖然跟它的經(jīng)營方式特許 （連鎖）經(jīng)營有很大關(guān)聯(lián)， 但也 對中國企業(yè)以及外企提出了一個(gè)問題：是獨(dú)居金字塔頂，還是甘做圣誕樹根？再說用人。用人應(yīng)該包含三層意思： （1）將人才安排到適合他的崗位上去； （2） 激勵(lì)和鞭策， 采取措施調(diào)動(dòng)員工的積極性， 發(fā)揮

35、他們的才能， 促使他們完成公司 任務(wù)；（3）對員工勞動(dòng)成果的鑒定和認(rèn)可，包括給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償或獎(jiǎng)勵(lì)。這里主要解釋后兩點(diǎn)。根據(jù)馬斯洛的理論，人的欲望可以分為五個(gè)層次：生存的需要、 安全的需要、對歸屬感和情感的需要、發(fā)展的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。相應(yīng)地， 對人才的激勵(lì)也是以此為依據(jù)， 結(jié)合人才各自不同的實(shí)際情況， 分別采取不同的 激勵(lì)措施。另外，在激勵(lì)的同時(shí)， 相應(yīng)的敦促措施也是必不可少的， 這就是鞭策。 心理學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，相對于贊揚(yáng)，懲罰的效果遠(yuǎn)沒有那么明顯。因此在世界 500 強(qiáng)對員工多采取激勵(lì)措施。愛立信的浮動(dòng)工資制就是一種激勵(lì)與鞭策并用的措 施。人最基本的需要是對生存和安全的需要， 因此對人最基

36、本的激勵(lì)和鞭策措施 是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。愛立信的浮動(dòng)工資制首先是從物質(zhì)上激起了員工的干 勁。因?yàn)樵诟?dòng)工資制下，如果工作業(yè)績出眾，最多將可以享受到標(biāo)準(zhǔn)工資 20%50%的獎(jiǎng)勵(lì)，而如果工作業(yè)績較差，最多又將遭到 1025%的處罰?！皟?利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕” ，何況是利害相權(quán)？員工在此情形下最好的選 擇是盡自己最大的努力爭取公司取得好的經(jīng)營業(yè)績。 而且愛立信在制定工資制度 時(shí)還根據(jù)員工的實(shí)際劃分了不同的等級(jí)， 級(jí)別越高可能得到的獎(jiǎng)勵(lì)和可能遭受的 處罰也越高， 這就激勵(lì)和鞭策他們?yōu)槠渌麊T工作出表率。 但是，愛立信的浮動(dòng)工 資制不僅僅是達(dá)到了物質(zhì)激勵(lì)和鞭策的效果。 由于浮動(dòng)是根據(jù)各地區(qū)的經(jīng)

37、營業(yè)績 分別決定的， 被處罰還是受獎(jiǎng)勵(lì)還涉及到榮辱問題， 它還可以激起各地區(qū)公司員 工榮辱與共的決心和相互競賽的雄心。物質(zhì)方面的激勵(lì)和鞭策確實(shí)很重要， 但是，錢并不是萬能的， 根據(jù)馬斯洛的 理論，對于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)生存和安全需求的人來說， 物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了， 這時(shí) 需要用歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的需求來激勵(lì)他們。 因此，對于優(yōu)秀人才， 激勵(lì)應(yīng)主要 來自精神方面， 包括培養(yǎng)他們對公司的認(rèn)同感和歸屬感， 激發(fā)他們?yōu)樽晕覍?shí)現(xiàn)而 奮斗的信心， 尤其是培養(yǎng)公司員工的的敬業(yè)精神。 美國企業(yè)在精神激勵(lì)方面可謂 獨(dú)具匠心，其中最典型的是“咖啡時(shí)間” 。美國每個(gè)公司都設(shè)有一個(gè)小房間，里 面?zhèn)溆袩峥Х?、小點(diǎn)心讓人享用，在

38、這里，一壺香噴噴的熱咖啡下肚，員工心中 的緊張情緒一掃而光， 這時(shí)也成了一天中最有興致的時(shí)刻。 這間小房子還有許多 其他妙用： 員工如有話要與上司溝通， 假裝在此碰個(gè)正著似乎更為自然； 想證實(shí) 誰和誰的羅曼史， 這兒也可以捕捉到眉來眼去的影子； 咖啡消耗越多， 表明情況 愈緊張；咖啡的質(zhì)量下降，就是要縮減預(yù)算的前兆。企業(yè)管理顧問威坦在其近作有趣的管理中，主張建立更人性化、更有人 情味、充滿樂趣的工作環(huán)境。而著名企業(yè)家查丁施瓦布在其通過一個(gè)數(shù)字“6”改變他下屬工廠工人懶散工作作風(fēng)的杰作中， 成功地喚起了工人的競爭意識(shí)。 所 有這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)共同的經(jīng)驗(yàn)： 要鼓勵(lì)員工邁向更高的目標(biāo)。 中國企

39、業(yè) 在這些問題上也有相當(dāng)?shù)牟罹啵?要么是物質(zhì)上的激勵(lì)如住房、 福利等， 要么是空 洞、無聊、令人厭煩的思想工作， 對從精神上激發(fā)員工尤其是優(yōu)秀員工缺乏有效 辦法，結(jié)果難以做到人盡其用。我們是不是該學(xué)習(xí)他們？人力資源管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是留人。 要想留住人才首先還得憑借雄厚的物 質(zhì)基礎(chǔ)。高工資是最基本的， 不一定要求最高， 但至少應(yīng)該不低于同類公司的平 均水平，有各種各樣的福利措施和優(yōu)越的工作環(huán)境則更好。 畢竟，物質(zhì)條件是人 們的基本需要。所以，在制定薪金制度時(shí)要加倍小心，必須考慮周全。其中最主 要的原則應(yīng)為： 個(gè)人報(bào)酬一定要與他的表現(xiàn)及對公司的貢獻(xiàn)成正比。 正如摩托羅 拉（中國） 電子有限公司人

40、力資源總監(jiān)鄺德佳先生所言： 一個(gè)成功的酬薪方案不 在于花多少錢，而在于怎么分配這些錢。薪水制度的完整性和公正性至關(guān)重要。 同時(shí)企業(yè)必須明白：要留住優(yōu)秀人才，高薪水是必要條件，但卻不是充分條件。要想留住人才， 最有效的措施就是設(shè)計(jì)好一個(gè)完整的事業(yè)發(fā)展階梯。 一個(gè)優(yōu)秀人 才對于自己在一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展是非常重視的。 他如果看不到自己職位與責(zé)任 的發(fā)展與提高， 那么他在這個(gè)企業(yè)留下去的可能性是不會(huì)很高的。 保留人才從最 根本上講是要靠尊重人才。這種尊重至少體現(xiàn)在以下六個(gè)方面： （1）承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值； （2）尊重每個(gè)人的權(quán)利； （3）把合適的人放在合適的 崗位上；（4）滿足人才提升的愿望；（5）為人

41、才發(fā)揮自己才能創(chuàng)造有序、寬松的 環(huán)境；（6）給人才充分流動(dòng)的機(jī)會(huì)，尊重員工對去留的選擇。也許，另一個(gè)有效的方法是將人力資源管理與企業(yè)文化有機(jī)融在一起。從吸收、 招聘人才、培訓(xùn)人才直至激勵(lì)人才，處處注重人力資源開發(fā)與企業(yè)文化的融合， 強(qiáng)化企業(yè)人才對企業(yè)文化的理解與認(rèn)同， 激發(fā)員工的敬業(yè)精神， 最終實(shí)現(xiàn)留住人 才的目的。 留住人才還需要嚴(yán)格控制人才的入口， 在吸收人才時(shí)盡量招收確實(shí)符 合企業(yè)需要的人才。 另外， 保留人才的環(huán)節(jié)包含了兩個(gè)方面的意思： 將優(yōu)秀人才 留在企業(yè)，將不合格的員工淘汰出去。盡管各個(gè)公司對淘汰員工尚有不同看法， 但如果員工確實(shí)不稱職， 一般公司都會(huì)采取淘汰措施。 人才流失， 會(huì)帶走企業(yè)的 商業(yè)機(jī)密、客戶群等，并會(huì)降低員工士氣，造成企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定。同樣，如果 該淘汰的淘汰不掉，也會(huì)引起員工的抱怨，使企業(yè)不能健康發(fā)展。第四則材料的主角是摩托羅拉 （中國） 電子有限公司。 這則材料介紹了摩托 羅拉人力資源管理多方面情況的。 比如摩托羅拉對人才重要性的認(rèn)識(shí)， 認(rèn)為人才 是