微軟的團(tuán)隊(duì)精神

1、.：.；微軟的團(tuán)隊(duì)精神陳宏剛博士在微軟的個(gè)人閱歷自述 團(tuán)隊(duì)精神Teamwork是最能將微軟的企業(yè)文化與微軟強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)明力聯(lián)絡(luò)在一同的東西。由于微軟是一個(gè)開(kāi)發(fā)技術(shù)的公司，技術(shù)又是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)一種好的技術(shù)，發(fā)明一種好的產(chǎn)品，都需求有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。微軟公司開(kāi)發(fā)了難以計(jì)數(shù)的產(chǎn)品，管理者數(shù)量超越9000個(gè)的工程組，如何讓一切團(tuán)隊(duì)都能團(tuán)結(jié)在一同，都能發(fā)明出最好的產(chǎn)品，這里面的學(xué)問(wèn)非常大，這也是微軟做得特別勝利，特別值得驕傲的一個(gè)方面。 1. 成敗皆為團(tuán)隊(duì)共有 我曾經(jīng)帶著一個(gè)工程組很快完成了義務(wù)，就很得意，通知老板我們做完了。老板就問(wèn)，既然做完了為什么不去協(xié)助 其他的工程組？我當(dāng)時(shí)不了解，為什么

2、他不夸我反而不大高興，但我還是去幫別的工程組做事了。直到有一天，有人問(wèn)我，如今在做什么，我說(shuō)在做IE。他說(shuō)，他們有很好的團(tuán)隊(duì)，但是做得很糟糕，他們的產(chǎn)品沒(méi)有按時(shí)完成。我說(shuō)我的工程組是按時(shí)做完了的。但他說(shuō)，沒(méi)人在乎他一個(gè)工程組能否做完了，一切人都要看他們整個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有完成。 無(wú)論勝利失敗，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的一切人都在一同。所以在微軟，一個(gè)工程組做完事情都會(huì)去協(xié)助 其他人，這是一個(gè)習(xí)慣，這也是一種文化，感染著每個(gè)新進(jìn)微軟的員工。 2. 互教互學(xué) 剛進(jìn)微軟的時(shí)候，我由于不會(huì)問(wèn)問(wèn)題，差點(diǎn)被老板趕走。后來(lái)有問(wèn)題我就問(wèn)。有一次，碰到了一個(gè)問(wèn)題，我就發(fā)了一個(gè)電子郵件給一切測(cè)試員，很快就有人給我指出理處理問(wèn)題的方法。

3、但是，以后還不斷有回復(fù)的郵件，提出更簡(jiǎn)單的處理方法，并且仔細(xì)解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個(gè)問(wèn)題。我沒(méi)有想到，大家都是公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)者，大家卻對(duì)我那么好，我想問(wèn)這是為什么，但在微軟卻不需求答案，由于大家都以為是應(yīng)該的、自然的。 在微軟假設(shè)誰(shuí)有不懂得問(wèn)題，大家都會(huì)很熱情地協(xié)助 他，就算不知道也會(huì)協(xié)助 查資料，或者引見(jiàn)其他專家。在這種環(huán)境里，我們就會(huì)覺(jué)得本人很微小，其他人都敞開(kāi)襟懷，我們當(dāng)然也會(huì)深受感染。我發(fā)現(xiàn)協(xié)助 他人的覺(jué)得很好，而且在教他人的時(shí)候我也能學(xué)到很多東西。由于本人不一定真地懂很多，假設(shè)他人問(wèn)到我不會(huì)的問(wèn)題，本人也會(huì)去研討，這樣就又學(xué)會(huì)了很多東西。教了他人以后，假設(shè)他人比本

4、人干得好也不會(huì)嫉妒或者表功，只會(huì)真誠(chéng)地贊揚(yáng)和祝賀。 3. 相互奉獻(xiàn)和支持 有一次我的小組要開(kāi)發(fā)一個(gè)用于測(cè)試的工具，有人就引薦在windows的一個(gè)組有一個(gè)類似的工具，可以直接用，他不用花那么多的精神去做。我一問(wèn)對(duì)方，對(duì)方馬上表示讓我去看看，為我們?cè)敿?xì)講解，并且情愿根據(jù)我們的要求幫我們修正一下。我知道他們的義務(wù)很緊，但他們沒(méi)有只顧本人完成義務(wù)，而是無(wú)私地協(xié)助 我們。微軟人在從公司全局思索問(wèn)題，情愿協(xié)助 公司減少破費(fèi)，節(jié)省時(shí)間。 微軟亞洲研討院剛建立的時(shí)候，由于任務(wù)需求新招了三位年輕的博士做語(yǔ)音識(shí)別。要想從頭開(kāi)場(chǎng)做中文的語(yǔ)音識(shí)別，還要超越別的公司已有的產(chǎn)品，做到最好，真地很難，怎樣辦？當(dāng)時(shí)李開(kāi)復(fù)博

5、士提議去找總部的英文語(yǔ)音識(shí)別組問(wèn)問(wèn)，他們就去問(wèn)美國(guó)那邊的專家。那邊一聽(tīng)，馬上就把一切源碼送過(guò)來(lái)，還表示有問(wèn)題可以隨時(shí)問(wèn)。由于源碼太長(zhǎng)不好讀，我們這邊的博士就說(shuō)能不能直接問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題？那邊馬上說(shuō)，沒(méi)問(wèn)題，我們可以約個(gè)時(shí)間。隨后，那邊的專家就打來(lái)一點(diǎn)一點(diǎn)地講，講完以后，美國(guó)那邊曾經(jīng)半夜了。這對(duì)我們的協(xié)助 很大，在三個(gè)月后，研討院就開(kāi)發(fā)出了領(lǐng)先的中文語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)。這就是大家相互奉獻(xiàn)的結(jié)果。否那么，三位剛畢業(yè)的年輕博士不能夠在短短的三個(gè)月就能開(kāi)發(fā)出這么好的技術(shù)。 4. 遇到困難，相互鼓勵(lì)，及時(shí)溝通，用團(tuán)隊(duì)智慧來(lái)處理問(wèn)題 在任務(wù)中遇到困難時(shí)難免的，關(guān)鍵是遇到困難后的態(tài)度。我以前在一個(gè)小組，我跟另一個(gè)小組的

6、擔(dān)任人產(chǎn)生了矛盾。我以為按規(guī)定，某件事應(yīng)該是他們的任務(wù)，但他卻覺(jué)得是我們的任務(wù)，他還說(shuō)我們不要偷懶。我很生氣，跟他說(shuō)他要讓我們做沒(méi)問(wèn)題，但是不能說(shuō)我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員負(fù)疚，他不情愿。于是，我就找來(lái)經(jīng)理，解釋我要這樣做的緣由，那個(gè)小組擔(dān)任人想了想覺(jué)得我的話有道理，就向我們一切人負(fù)疚。用這樣溝通的方式，我們把問(wèn)題處理了。 在有困難的時(shí)候，比如有一次我們開(kāi)發(fā)的一個(gè)產(chǎn)品被取消了，大家很灰心喪氣，但是老板說(shuō)我們做了一個(gè)非常好的嘗試，外表上看是失敗了，但是從中我們知道開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不光要思索技術(shù)，還要思索市場(chǎng)，這就是一個(gè)很好的閱歷，這樣對(duì)大家進(jìn)展鼓勵(lì)。類似的鼓勵(lì)經(jīng)常能起到鼓舞士氣的效果。 在微軟亞

7、洲研討院建立以后不久，一個(gè)研討員不想干了。問(wèn)他為什么，他說(shuō)，我的老板給我穿小鞋。我問(wèn)他，有沒(méi)有把這件事通知過(guò)他的老板。他說(shuō)，沒(méi)有，通知也沒(méi)用，由于他能想象出老板的回答。我以為他還是應(yīng)該與他的老板談?wù)劊凸膭?lì)他說(shuō)，反正他走都不怕，通知他何妨？他直接通知他他的感受，假設(shè)他真像他想象的那樣回答，我再幫他溝通。他聽(tīng)了我的建議去找他的老板了。 第二天，他沒(méi)來(lái)找我，而是發(fā)了一封電子郵件給我說(shuō)：謝謝他的指點(diǎn)，我跟老板直接談了，出乎預(yù)料，老板沒(méi)有像想象中那樣回答我，反而真誠(chéng)地負(fù)疚，說(shuō)以前的方式太直接，沒(méi)有思索我的感受，以為我說(shuō)的確實(shí)很有道理，以前沒(méi)有聽(tīng)清楚。老板還說(shuō)，要多向我討教，與我配合。 這個(gè)研討員如今任

8、務(wù)的很愉快。這件事情闡明，在微軟溝通是很重要的，任務(wù)中，人與人總是會(huì)有矛盾的，關(guān)鍵是怎樣處理矛盾。 5. 成認(rèn)并贊賞隊(duì)友的任務(wù)和協(xié)助 這點(diǎn)也很重要。一個(gè)人再能干，不成認(rèn)并贊賞隊(duì)友的任務(wù)和協(xié)助 ，誰(shuí)還會(huì)真誠(chéng)地與他協(xié)作呢？成認(rèn)并贊賞隊(duì)友的任務(wù)和協(xié)助 時(shí)，并沒(méi)有降低本人的個(gè)人才干或丟本人的面子，相反，他的人格魅力會(huì)由此而上升，大家會(huì)覺(jué)得他真地很了不起。我如今最不能了解的就是兩個(gè)協(xié)作發(fā)明一件作品，最初兩人好好地協(xié)作，后來(lái)相互打官司，都說(shuō)本人是創(chuàng)作者。難道一個(gè)人創(chuàng)作就比兩個(gè)人創(chuàng)作了不起嗎？我不這么以為。我個(gè)人覺(jué)得，好東西為什么不能讓大家分享呢？ 6. 甘當(dāng)配角 這非常重要。一個(gè)人終身，不論怎樣樣，大部分

9、時(shí)間都是在當(dāng)配角，人的天然角色就是配角。雖說(shuō)不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是當(dāng)將軍以前也是要先當(dāng)士兵的。而且，當(dāng)將軍也不是靠本人個(gè)人的夢(mèng)想就能當(dāng)上的，要先當(dāng)好士兵并得到大家的一致認(rèn)可。所以說(shuō)，主角是經(jīng)過(guò)努力博得的，配角那么是天然的選擇。 在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，做一切事情都是為了把事情做好，對(duì)整件事情來(lái)說(shuō)，我們都是配角，有些人能夠被選為主角，但是大多數(shù)人的自然角色都是配角。比如打籃球，要博得一場(chǎng)競(jìng)賽，每個(gè)人都要當(dāng)主角是不能夠的。再比如洛杉磯湖人隊(duì)，在主教練杰克遜執(zhí)教以前，不斷沒(méi)有得過(guò)冠軍，由于他們每個(gè)人都很傲，誰(shuí)都不情愿當(dāng)配角，杰克遜執(zhí)教以后，讓隊(duì)員們明白了本人的角色，他們變得相互配合，相互支持，包括一

10、切的大牌球星都在相互配合，正由于如此他們才干延續(xù)三年拿冠軍。 7. 欣賞隊(duì)友的任務(wù) 在微軟，誰(shuí)做完一件任務(wù)，大家就會(huì)對(duì)誰(shuí)很推崇。學(xué)會(huì)欣賞隊(duì)友的任務(wù)，這也能促進(jìn)大家更好地協(xié)作，激發(fā)大家的任務(wù)熱情。相反，假設(shè)老是挑剔他人的刺，那么任務(wù)就沒(méi)方法開(kāi)展了。 我剛回國(guó)的時(shí)候，跟一些學(xué)生一同任務(wù)。我發(fā)現(xiàn)，在做事的時(shí)候，他們大部分時(shí)間都是在相互挑剔。我很絕望，我們?yōu)槭裁床荒苄蕾p他人呢？有個(gè)學(xué)生自動(dòng)要求印刷一切的宣傳稿，一個(gè)人承當(dāng)一切義務(wù)，印了一萬(wàn)多份。我看了很喜歡，覺(jué)得他很了不起，一個(gè)人能做那么多事。但是其他人由于發(fā)現(xiàn)里面有印錯(cuò)的字，就以為他做得不好。當(dāng)時(shí)，我就通知了他們我的想法：第一，我真的覺(jué)得他很了不起，

11、一個(gè)人做了這么多事；第二，假設(shè)有時(shí)間，下次我一定幫他檢查一下，希望他不再犯類似的錯(cuò)誤。 8. 我不贊同他，但我支持他 有時(shí)候老板不同我的觀念，但是支持我的決議，只需這件事屬于我的職責(zé)范圍。比如，我的小組招聘，老板有時(shí)候不贊同我選的人，但是只需我擔(dān)任招聘，就由我決議。在微軟招聘，不是人事部做決議，而是用人部門的經(jīng)理做決議。我的老板也會(huì)尊重我的決議，他隨便不會(huì)否決我的決議。比如在做測(cè)試的時(shí)候，我雇用了一名家庭婦女，老板不贊同，但是它尊重我的意見(jiàn)，由于我是對(duì)此事?lián)蔚慕?jīng)理。雖然意見(jiàn)不一致，但當(dāng)我通知他我要這么決議時(shí)，他往往也贊同。雖然我的決議不一定比他們的好，但他們還是讓我做決議。由于在做決議的過(guò)程

12、中能學(xué)到很多東西。人總是會(huì)犯一些錯(cuò)誤，但是認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤以后就不會(huì)再犯，在這個(gè)過(guò)程中本人就會(huì)有質(zhì)的提高，這樣才干培育出一批人才來(lái)。 微軟的指點(diǎn)對(duì)部下總是信任和支持的，我對(duì)這一點(diǎn)的感受非常深化。我在微軟總部的時(shí)候，我的小組總是由我做決議。最初我不習(xí)慣，遇事還要請(qǐng)示指點(diǎn)，但是老板通知我，這是他的小組，他就要把它帶出來(lái)，他就要本人做決議，否那么要他干什么。因此，在這樣的氣氛里，就算做錯(cuò)了也不用太介意，關(guān)鍵是要敢闖。只需努力做事，錯(cuò)一點(diǎn)不重要，只需下次做得好。但是不做事，就必需分開(kāi)，由于微軟不需求不做事的人。員工管理一、充分了解企業(yè)的員工 每個(gè)人對(duì)本人都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充

13、分的認(rèn)識(shí)他的員工不是一件很容易的事。但是管理者假設(shè)能充分了解本人的員工，任務(wù)開(kāi)展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死。一個(gè)可以充分了解本人員工的管理者，無(wú)論在任務(wù)效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。 了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段： 第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、閱歷、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。 第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，他能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反響和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就闡明他對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。 第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其任務(wù)崗位上發(fā)揚(yáng)最大的潛能。給本人的員工足以

14、考驗(yàn)其才干的挑戰(zhàn)性任務(wù)，并且在其面臨此種姿態(tài)時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。 總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。 二、傾聽(tīng)員工的心聲 中小企業(yè)的管理者都有劇烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的處理問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn)，導(dǎo)致決策失誤。 在企業(yè)的管理中，傾聽(tīng)員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去任務(wù)熱情，要他杰出的完成他交給他的義務(wù)是不能夠的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結(jié)，處理他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導(dǎo)，才干有助于他的管理目的的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)待犯錯(cuò)

15、誤的人員，也該當(dāng)采取傾聽(tīng)的方法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的時(shí)機(jī)。只需了解個(gè)別情況后，才干對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處置。 三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新 管理員工就象開(kāi)汽車，司機(jī)在開(kāi)車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)轉(zhuǎn)，就要仔細(xì)察看、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多留意員工的各種變化，在根本管理框架內(nèi)靈敏的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活潑的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的方式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。 管理者要不斷采用

16、新的方法處置員工管理中的新情況，就必需求有超越陳規(guī)的一年和才干。70年代末80年代初，福特公司的運(yùn)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開(kāi)辟創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇觀般的起死回生了。 四、德才兼?zhèn)洌坎胚\(yùn)用 “尺有所短，寸有所長(zhǎng)，每個(gè)人在才干、性格、態(tài)度、知識(shí)、涵養(yǎng)等方面各有優(yōu)點(diǎn)和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的任務(wù)起來(lái)利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅優(yōu)點(diǎn)理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默任務(wù)。 在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處置事務(wù)的

17、正確性、速度等評(píng)價(jià)工程，可以獲得總分值這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評(píng)分，更重要的是在實(shí)際中察看，結(jié)合每個(gè)員工的優(yōu)點(diǎn)給予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。再?gòu)乃麄內(nèi)蝿?wù)過(guò)程中察看其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只需如此，管理者才干靈敏、有效、勝利地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。 五、淡化權(quán)益，強(qiáng)化權(quán)威 對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種指點(diǎn)服從關(guān)系可以權(quán)益或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者位置高，權(quán)益大，誰(shuí)不服從就會(huì)遭到制裁，這種服從權(quán)益。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和閱歷等人格魅力，使員工資源服從其指點(diǎn)，這種服從一個(gè)企業(yè)的管理者要?jiǎng)倮墓芾肀?/p>

18、人的員工，特別是管理比本人更優(yōu)秀的員工，人格魅力構(gòu)成的權(quán)威比行政權(quán)益更重要。 六、允許員工犯錯(cuò)誤 現(xiàn)實(shí)世界充溢了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不能夠事事勝利，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，假設(shè)要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，使去能夠勝利的商機(jī)。 冒險(xiǎn)精神是一種珍貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需求勇氣和資本。假設(shè)能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才能夠有勝利的時(shí)機(jī)，但也有能夠招致失敗。假設(shè)管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)遭到上司的寬大，那么員工就會(huì)報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以開(kāi)展的重要?jiǎng)恿Α?因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵(lì)員

19、工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)勝利時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的報(bào)答。 七、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng) 在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 作為一名管理者，關(guān)注員工心思的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，要以任務(wù)實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其才干，不要根據(jù)員工的意見(jiàn)或上級(jí)指點(diǎn)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡能夠公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)

20、部應(yīng)建立正常的公開(kāi)的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見(jiàn)正面溝通。 八、激發(fā)員工的潛能 每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才能夠到達(dá)好的效果。 醫(yī)學(xué)研討闡明，人類的思想和行動(dòng)均來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來(lái)，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的鼓勵(lì)方法。如何管理員工 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根究竟是人的競(jìng)爭(zhēng)。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠實(shí)于企業(yè)，盡心盡力地完成任務(wù)呢？ 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根究竟是人的競(jìng)爭(zhēng)。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠實(shí)于企業(yè)，盡心盡力地完成任務(wù)，是每一個(gè)企業(yè)指點(diǎn)者希望處

21、理而又經(jīng)常不得要領(lǐng)的一個(gè)問(wèn)題。 一、重在觀念 以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來(lái)看，將員工當(dāng)作工具，封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)該當(dāng)被丟棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，了解員工的詳細(xì)需求，順應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，根據(jù)雙向選擇的原那么，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落真實(shí)企業(yè)的制度、指點(diǎn)方式、員工的報(bào)酬等詳細(xì)的管理任務(wù)中。 二、設(shè)立高目的 留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的勝利時(shí)機(jī)。人人都希望獲勝，熱愛(ài)挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，假設(shè)企業(yè)能不斷提出更高的目的，他們就會(huì)留下。作為一個(gè)管理者，他要認(rèn)識(shí)到在員工生長(zhǎng)時(shí)，他們需求更多的運(yùn)用本人的頭腦來(lái)協(xié)

22、助 企業(yè)并被認(rèn)可的時(shí)機(jī)。所以他必需發(fā)明并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)時(shí)機(jī)以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jī)。只需當(dāng)員工感到本人在任務(wù)中可以得到不斷的支持，可以不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來(lái)并對(duì)企業(yè)更加忠實(shí)。 三、經(jīng)常交流 沒(méi)有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有本人的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和指點(diǎn)之間需求經(jīng)常的交流，咨詢員工對(duì)公司開(kāi)展的意見(jiàn)，傾聽(tīng)員工提出的疑問(wèn)，并針對(duì)這些意見(jiàn)和疑問(wèn)談出本人的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？假設(shè)企業(yè)有困難，應(yīng)該公開(kāi)這些困難，同時(shí)通知員工企業(yè)希望得到他們的協(xié)助 ，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真相。 四、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán) 授權(quán)是

23、我們以為在管理中最有效的鼓勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工本人做出正確的決議，意味著他信任他，意味著他和他同時(shí)在承當(dāng)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的任務(wù)熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項(xiàng)決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要本人去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?五、輔導(dǎo)員工開(kāi)展個(gè)人事業(yè) 每一個(gè)員工都會(huì)有關(guān)于個(gè)人開(kāi)展的想法，并都以為本人的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個(gè)適宜于個(gè)人的開(kāi)展方案。我們建議在日常說(shuō)話中，在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)經(jīng)常訊問(wèn)員工，他心中的職業(yè)開(kāi)展目的是什么，并協(xié)助 他們認(rèn)識(shí)本人的優(yōu)點(diǎn)和短處，制定真實(shí)可行的目的和到達(dá)目的的方法以支持員工的職業(yè)生涯方案，然后盡力培育、扶植他們。那種不針對(duì)員工詳細(xì)想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。 六、讓員工參與進(jìn)來(lái) 我們?nèi)找姘l(fā)如今實(shí)踐任務(wù)中，有最好想法的人往往是那些直接參與義務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進(jìn)來(lái)，讓員工知道他對(duì)他們的意見(jiàn)很注重。員工不希望被簡(jiǎn)單的命令和指示，他們希望在任務(wù)中起更重要、更有意義的作用，他們盼望參與決策。當(dāng)員工希望參與，而他卻不給他這種時(shí)機(jī)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織。假設(shè)他可以尊重員工的