微軟的團隊精神

1、.：.；微軟的團隊精神陳宏剛博士在微軟的個人閱歷自述 團隊精神Teamwork是最能將微軟的企業(yè)文化與微軟強大的競爭力、發(fā)明力聯(lián)絡(luò)在一同的東西。由于微軟是一個開發(fā)技術(shù)的公司，技術(shù)又是靠人來實現(xiàn)的，實現(xiàn)一種好的技術(shù)，發(fā)明一種好的產(chǎn)品，都需求有一個好的團隊。微軟公司開發(fā)了難以計數(shù)的產(chǎn)品，管理者數(shù)量超越9000個的工程組，如何讓一切團隊都能團結(jié)在一同，都能發(fā)明出最好的產(chǎn)品，這里面的學(xué)問非常大，這也是微軟做得特別勝利，特別值得驕傲的一個方面。 1. 成敗皆為團隊共有 我曾經(jīng)帶著一個工程組很快完成了義務(wù)，就很得意，通知老板我們做完了。老板就問，既然做完了為什么不去協(xié)助 其他的工程組？我當(dāng)時不了解，為什么

2、他不夸我反而不大高興，但我還是去幫別的工程組做事了。直到有一天，有人問我，如今在做什么，我說在做IE。他說，他們有很好的團隊，但是做得很糟糕，他們的產(chǎn)品沒有按時完成。我說我的工程組是按時做完了的。但他說，沒人在乎他一個工程組能否做完了，一切人都要看他們整個產(chǎn)品有沒有完成。 無論勝利失敗，一個團隊的一切人都在一同。所以在微軟，一個工程組做完事情都會去協(xié)助 其他人，這是一個習(xí)慣，這也是一種文化，感染著每個新進微軟的員工。 2. 互教互學(xué) 剛進微軟的時候，我由于不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有一次，碰到了一個問題，我就發(fā)了一個電子郵件給一切測試員，很快就有人給我指出理處理問題的方法。

3、但是，以后還不斷有回復(fù)的郵件，提出更簡單的處理方法，并且仔細解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個問題。我沒有想到，大家都是公司內(nèi)部的競爭者，大家卻對我那么好，我想問這是為什么，但在微軟卻不需求答案，由于大家都以為是應(yīng)該的、自然的。 在微軟假設(shè)誰有不懂得問題，大家都會很熱情地協(xié)助 他，就算不知道也會協(xié)助 查資料，或者引見其他專家。在這種環(huán)境里，我們就會覺得本人很微小，其他人都敞開襟懷，我們當(dāng)然也會深受感染。我發(fā)現(xiàn)協(xié)助 他人的覺得很好，而且在教他人的時候我也能學(xué)到很多東西。由于本人不一定真地懂很多，假設(shè)他人問到我不會的問題，本人也會去研討，這樣就又學(xué)會了很多東西。教了他人以后，假設(shè)他人比本

4、人干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。 3. 相互奉獻和支持 有一次我的小組要開發(fā)一個用于測試的工具，有人就引薦在windows的一個組有一個類似的工具，可以直接用，他不用花那么多的精神去做。我一問對方，對方馬上表示讓我去看看，為我們詳細講解，并且情愿根據(jù)我們的要求幫我們修正一下。我知道他們的義務(wù)很緊，但他們沒有只顧本人完成義務(wù)，而是無私地協(xié)助 我們。微軟人在從公司全局思索問題，情愿協(xié)助 公司減少破費，節(jié)省時間。 微軟亞洲研討院剛建立的時候，由于任務(wù)需求新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開場做中文的語音識別，還要超越別的公司已有的產(chǎn)品，做到最好，真地很難，怎樣辦？當(dāng)時李開復(fù)博

5、士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊一聽，馬上就把一切源碼送過來，還表示有問題可以隨時問。由于源碼太長不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題？那邊馬上說，沒問題，我們可以約個時間。隨后，那邊的專家就打來一點一點地講，講完以后，美國那邊曾經(jīng)半夜了。這對我們的協(xié)助 很大，在三個月后，研討院就開發(fā)出了領(lǐng)先的中文語音識別技術(shù)。這就是大家相互奉獻的結(jié)果。否那么，三位剛畢業(yè)的年輕博士不能夠在短短的三個月就能開發(fā)出這么好的技術(shù)。 4. 遇到困難，相互鼓勵，及時溝通，用團隊智慧來處理問題 在任務(wù)中遇到困難時難免的，關(guān)鍵是遇到困難后的態(tài)度。我以前在一個小組，我跟另一個小組的

6、擔(dān)任人產(chǎn)生了矛盾。我以為按規(guī)定，某件事應(yīng)該是他們的任務(wù)，但他卻覺得是我們的任務(wù)，他還說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說他要讓我們做沒問題，但是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員負疚，他不情愿。于是，我就找來經(jīng)理，解釋我要這樣做的緣由，那個小組擔(dān)任人想了想覺得我的話有道理，就向我們一切人負疚。用這樣溝通的方式，我們把問題處理了。 在有困難的時候，比如有一次我們開發(fā)的一個產(chǎn)品被取消了，大家很灰心喪氣，但是老板說我們做了一個非常好的嘗試，外表上看是失敗了，但是從中我們知道開發(fā)產(chǎn)品不光要思索技術(shù)，還要思索市場，這就是一個很好的閱歷，這樣對大家進展鼓勵。類似的鼓勵經(jīng)常能起到鼓舞士氣的效果。 在微軟亞

7、洲研討院建立以后不久，一個研討員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事通知過他的老板。他說，沒有，通知也沒用，由于他能想象出老板的回答。我以為他還是應(yīng)該與他的老板談?wù)?，就鼓勵他說，反正他走都不怕，通知他何妨？他直接通知他他的感受，假設(shè)他真像他想象的那樣回答，我再幫他溝通。他聽了我的建議去找他的老板了。 第二天，他沒來找我，而是發(fā)了一封電子郵件給我說：謝謝他的指點，我跟老板直接談了，出乎預(yù)料，老板沒有像想象中那樣回答我，反而真誠地負疚，說以前的方式太直接，沒有思索我的感受，以為我說的確實很有道理，以前沒有聽清楚。老板還說，要多向我討教，與我配合。 這個研討員如今任

8、務(wù)的很愉快。這件事情闡明，在微軟溝通是很重要的，任務(wù)中，人與人總是會有矛盾的，關(guān)鍵是怎樣處理矛盾。 5. 成認并贊賞隊友的任務(wù)和協(xié)助 這點也很重要。一個人再能干，不成認并贊賞隊友的任務(wù)和協(xié)助 ，誰還會真誠地與他協(xié)作呢？成認并贊賞隊友的任務(wù)和協(xié)助 時，并沒有降低本人的個人才干或丟本人的面子，相反，他的人格魅力會由此而上升，大家會覺得他真地很了不起。我如今最不能了解的就是兩個協(xié)作發(fā)明一件作品，最初兩人好好地協(xié)作，后來相互打官司，都說本人是創(chuàng)作者。難道一個人創(chuàng)作就比兩個人創(chuàng)作了不起嗎？我不這么以為。我個人覺得，好東西為什么不能讓大家分享呢？ 6. 甘當(dāng)配角 這非常重要。一個人終身，不論怎樣樣，大部分

9、時間都是在當(dāng)配角，人的天然角色就是配角。雖說不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是當(dāng)將軍以前也是要先當(dāng)士兵的。而且，當(dāng)將軍也不是靠本人個人的夢想就能當(dāng)上的，要先當(dāng)好士兵并得到大家的一致認可。所以說，主角是經(jīng)過努力博得的，配角那么是天然的選擇。 在一個團隊中，做一切事情都是為了把事情做好，對整件事情來說，我們都是配角，有些人能夠被選為主角，但是大多數(shù)人的自然角色都是配角。比如打籃球，要博得一場競賽，每個人都要當(dāng)主角是不能夠的。再比如洛杉磯湖人隊，在主教練杰克遜執(zhí)教以前，不斷沒有得過冠軍，由于他們每個人都很傲，誰都不情愿當(dāng)配角，杰克遜執(zhí)教以后，讓隊員們明白了本人的角色，他們變得相互配合，相互支持，包括一

10、切的大牌球星都在相互配合，正由于如此他們才干延續(xù)三年拿冠軍。 7. 欣賞隊友的任務(wù) 在微軟，誰做完一件任務(wù)，大家就會對誰很推崇。學(xué)會欣賞隊友的任務(wù)，這也能促進大家更好地協(xié)作，激發(fā)大家的任務(wù)熱情。相反，假設(shè)老是挑剔他人的刺，那么任務(wù)就沒方法開展了。 我剛回國的時候，跟一些學(xué)生一同任務(wù)。我發(fā)現(xiàn)，在做事的時候，他們大部分時間都是在相互挑剔。我很絕望，我們?yōu)槭裁床荒苄蕾p他人呢？有個學(xué)生自動要求印刷一切的宣傳稿，一個人承當(dāng)一切義務(wù)，印了一萬多份。我看了很喜歡，覺得他很了不起，一個人能做那么多事。但是其他人由于發(fā)現(xiàn)里面有印錯的字，就以為他做得不好。當(dāng)時，我就通知了他們我的想法：第一，我真的覺得他很了不起，

11、一個人做了這么多事；第二，假設(shè)有時間，下次我一定幫他檢查一下，希望他不再犯類似的錯誤。 8. 我不贊同他，但我支持他 有時候老板不同我的觀念，但是支持我的決議，只需這件事屬于我的職責(zé)范圍。比如，我的小組招聘，老板有時候不贊同我選的人，但是只需我擔(dān)任招聘，就由我決議。在微軟招聘，不是人事部做決議，而是用人部門的經(jīng)理做決議。我的老板也會尊重我的決議，他隨便不會否決我的決議。比如在做測試的時候，我雇用了一名家庭婦女，老板不贊同，但是它尊重我的意見，由于我是對此事?lián)蔚慕?jīng)理。雖然意見不一致，但當(dāng)我通知他我要這么決議時，他往往也贊同。雖然我的決議不一定比他們的好，但他們還是讓我做決議。由于在做決議的過程

12、中能學(xué)到很多東西。人總是會犯一些錯誤，但是認識到錯誤以后就不會再犯，在這個過程中本人就會有質(zhì)的提高，這樣才干培育出一批人才來。 微軟的指點對部下總是信任和支持的，我對這一點的感受非常深化。我在微軟總部的時候，我的小組總是由我做決議。最初我不習(xí)慣，遇事還要請示指點，但是老板通知我，這是他的小組，他就要把它帶出來，他就要本人做決議，否那么要他干什么。因此，在這樣的氣氛里，就算做錯了也不用太介意，關(guān)鍵是要敢闖。只需努力做事，錯一點不重要，只需下次做得好。但是不做事，就必需分開，由于微軟不需求不做事的人。員工管理一、充分了解企業(yè)的員工 每個人對本人都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充

13、分的認識他的員工不是一件很容易的事。但是管理者假設(shè)能充分了解本人的員工，任務(wù)開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死。一個可以充分了解本人員工的管理者，無論在任務(wù)效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。 了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段： 第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、閱歷、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。 第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，他能實現(xiàn)預(yù)料他的反響和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就闡明他對員工的認識更進一步。 第三階段：知人善任。能使每個員工在其任務(wù)崗位上發(fā)揚最大的潛能。給本人的員工足以

14、考驗其才干的挑戰(zhàn)性任務(wù)，并且在其面臨此種姿態(tài)時，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。 總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。 二、傾聽員工的心聲 中小企業(yè)的管理者都有劇烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的處理問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導(dǎo)致決策失誤。 在企業(yè)的管理中，傾聽員工的心聲，也是團結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去任務(wù)熱情，要他杰出的完成他交給他的義務(wù)是不能夠的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，處理他的問題或耐心開導(dǎo)，才干有助于他的管理目的的實現(xiàn)。 對待犯錯

15、誤的人員，也該當(dāng)采取傾聽的方法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的時機。只需了解個別情況后，才干對他們對癥下藥，妥善處置。 三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新 管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運轉(zhuǎn)，就要仔細察看、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多留意員工的各種變化，在根本管理框架內(nèi)靈敏的運用各種技巧管理下屬。而對于活潑的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的方式去涉及企業(yè)的藍圖。 管理者要不斷采用

16、新的方法處置員工管理中的新情況，就必需求有超越陳規(guī)的一年和才干。70年代末80年代初，福特公司的運營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開辟創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇觀般的起死回生了。 四、德才兼?zhèn)洌坎胚\用 “尺有所短，寸有所長，每個人在才干、性格、態(tài)度、知識、涵養(yǎng)等方面各有優(yōu)點和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的任務(wù)起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅優(yōu)點理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨資埋頭在統(tǒng)計資料里默默任務(wù)。 在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處置事務(wù)的

17、正確性、速度等評價工程，可以獲得總分值這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實際中察看，結(jié)合每個員工的優(yōu)點給予適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。再從他們?nèi)蝿?wù)過程中察看其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只需如此，管理者才干靈敏、有效、勝利地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。 五、淡化權(quán)益，強化權(quán)威 對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種指點服從關(guān)系可以權(quán)益或權(quán)威兩個方面。管理者位置高，權(quán)益大，誰不服從就會遭到制裁，這種服從權(quán)益。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和閱歷等人格魅力，使員工資源服從其指點，這種服從一個企業(yè)的管理者要勝利的管理本

18、人的員工，特別是管理比本人更優(yōu)秀的員工，人格魅力構(gòu)成的權(quán)威比行政權(quán)益更重要。 六、允許員工犯錯誤 現(xiàn)實世界充溢了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不能夠事事勝利，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，假設(shè)要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去能夠勝利的商機。 冒險精神是一種珍貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需求勇氣和資本。假設(shè)能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才能夠有勝利的時機，但也有能夠招致失敗。假設(shè)管理者不允許員工失敗，冒險失敗會遭到上司的寬大，那么員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以開展的重要動力。 因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員

19、工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險勝利時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的報答。 七、引導(dǎo)員工合理競爭 在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。 作為一名管理者，關(guān)注員工心思的變化，適時采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評價機制，要以任務(wù)實績評價其才干，不要根據(jù)員工的意見或上級指點的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡能夠公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)

20、部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。 八、激發(fā)員工的潛能 每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才能夠到達好的效果。 醫(yī)學(xué)研討闡明，人類的思想和行動均來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的鼓勵方法。如何管理員工 企業(yè)之間的競爭歸根究竟是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠實于企業(yè)，盡心盡力地完成任務(wù)呢？ 企業(yè)之間的競爭歸根究竟是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠實于企業(yè)，盡心盡力地完成任務(wù)，是每一個企業(yè)指點者希望處

21、理而又經(jīng)常不得要領(lǐng)的一個問題。 一、重在觀念 以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)該當(dāng)被丟棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，了解員工的詳細需求，順應(yīng)勞動力市場的供求機制，根據(jù)雙向選擇的原那么，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落真實企業(yè)的制度、指點方式、員工的報酬等詳細的管理任務(wù)中。 二、設(shè)立高目的 留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的勝利時機。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，假設(shè)企業(yè)能不斷提出更高的目的，他們就會留下。作為一個管理者，他要認識到在員工生長時，他們需求更多的運用本人的頭腦來協(xié)

22、助 企業(yè)并被認可的時機。所以他必需發(fā)明并設(shè)計一些挑戰(zhàn)時機以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只需當(dāng)員工感到本人在任務(wù)中可以得到不斷的支持，可以不斷地學(xué)到新的東西，他們才會留下來并對企業(yè)更加忠實。 三、經(jīng)常交流 沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有本人的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和指點之間需求經(jīng)常的交流，咨詢員工對公司開展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出本人的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？假設(shè)企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時通知員工企業(yè)希望得到他們的協(xié)助 ，要記住紙是包不住火的，員工希望了解真相。 四、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán) 授權(quán)是

23、我們以為在管理中最有效的鼓勵方法，授權(quán)意味著讓基層員工本人做出正確的決議，意味著他信任他，意味著他和他同時在承當(dāng)責(zé)任，當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的任務(wù)熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要本人去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?五、輔導(dǎo)員工開展個人事業(yè) 每一個員工都會有關(guān)于個人開展的想法，并都以為本人的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適宜于個人的開展方案。我們建議在日常說話中，在評價員工業(yè)績時應(yīng)經(jīng)常訊問員工，他心中的職業(yè)開展目的是什么，并協(xié)助 他們認識本人的優(yōu)點和短處，制定真實可行的目的和到達目的的方法以支持員工的職業(yè)生涯方案，然后盡力培育、扶植他們。那種不針對員工詳細想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。 六、讓員工參與進來 我們?nèi)找姘l(fā)如今實踐任務(wù)中，有最好想法的人往往是那些直接參與義務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道他對他們的意見很注重。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在任務(wù)中起更重要、更有意義的作用，他們盼望參與決策。當(dāng)員工希望參與，而他卻不給他這種時機時，他們就會疏遠管理層和整個組織。假設(shè)他可以尊重員工的