變革管理與企業(yè)學(xué)習(xí)成功案例

1、.：.；變革管理與企業(yè)學(xué)習(xí)勝利案例 拓展您對(duì)準(zhǔn)那么間差別的了解由于中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和制度的迅猛開展,今天的財(cái)務(wù)人員面臨著宏大的挑戰(zhàn)。由于新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和制度有了很大的變化,而且處于繼續(xù)的更新中。 隨著中國參與WTO后日益增多的外資進(jìn)入，越來越多的企業(yè)被要求在不同的會(huì)計(jì)制度下如：國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么、香港或美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么編制財(cái)務(wù)報(bào)告。此外，那些尋求海外上市的企業(yè)也急迫地想知道其在上市地被要求遵照的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么，而不是在中國會(huì)計(jì)制度下的財(cái)務(wù)表現(xiàn)如何。 而且，很多公司都會(huì)在不遠(yuǎn)的未來遭到國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)那么并軌的影響。由誰來將當(dāng)前適用的會(huì)計(jì)制度下除中國會(huì)計(jì)制度外的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)那么的要求進(jìn)展轉(zhuǎn)換呢

2、？ 隨著中國會(huì)計(jì)制度的不斷開展和中國證監(jiān)會(huì)要求的更新，公開發(fā)行股票和債券的公司。 學(xué)習(xí)您公司本人的案例一家全球領(lǐng)先的物流公司普華永道績效變革管理部為客戶開發(fā)了最新中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么的培訓(xùn)，根據(jù)客戶的真實(shí)買賣和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)了案例。此工程主要是關(guān)于在實(shí)行了新的中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么后如何計(jì)算復(fù)雜的借款本錢。財(cái)務(wù)人員努力參與案例的學(xué)習(xí)，并勝利地掌握了最新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么，補(bǔ)充了對(duì)任務(wù)有益的財(cái)務(wù)知識(shí)。 提示您擔(dān)任領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)一家擁有頂級(jí)品牌的汽車公司由于缺乏對(duì)國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么之間差別的了解，高層管理者震驚于兩種準(zhǔn)那么下財(cái)務(wù)成果的宏大差別，而差別是由于在員工福利等工程上一些不適宜的舉動(dòng)引起的。普華永道績效變

3、革管理部對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)展了細(xì)致的分析，確認(rèn)這一問題的緣由及影響。“中國與國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么對(duì)比這個(gè)工程給管理層和財(cái)務(wù)人員留下了深化的印象，財(cái)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)存在的領(lǐng)域和本人的角色與職責(zé)繼續(xù)關(guān)注會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么的開展，向高層管理者提供關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)營的專業(yè)建議。 研習(xí)西方金融風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略管理全球化浪潮正推進(jìn)著世界經(jīng)濟(jì)的逐漸整合，中國的金融效力業(yè)也急需使管理方式和效力工程與這個(gè)進(jìn)程相協(xié)調(diào)。高管層必然會(huì)涉及與海外金融機(jī)構(gòu)談判及實(shí)施國際競爭戰(zhàn)略，他們?nèi)缃癖纫酝魏螘r(shí)候更需求具備國際視野。 秉承培育中國金融英才的一向目的，普華永道績效變革管理部與北美和歐洲的頂尖金融機(jī)構(gòu)及商學(xué)院協(xié)作，開發(fā)了切合中國運(yùn)營決策者需求的金融

4、與戰(zhàn)略管理集訓(xùn)，將資產(chǎn)負(fù)債，授信及投資組合風(fēng)險(xiǎn)管理的最新理念與國際同業(yè)的成熟閱歷有機(jī)結(jié)合起來。該方案曾延續(xù)三年被國內(nèi)五大商業(yè)銀行之一作為分行管理層的培訓(xùn)工程。該方案分國內(nèi)和海外兩部分，國內(nèi)一周，海外二至三周。主要包括以下內(nèi)容： 國內(nèi)部分企業(yè)財(cái)務(wù)、運(yùn)營分析與信貸評(píng)價(jià) 合并報(bào)表，關(guān)聯(lián)買賣對(duì)信貸分析的影響 問題企業(yè)債務(wù)歸還才干的分析與預(yù)測 金融業(yè)本錢分析與產(chǎn)品定價(jià)、職能部門績效評(píng)價(jià) 資產(chǎn)負(fù)債管理與金融衍生工具的運(yùn)用 證券投資組合管理 金融企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理 大客戶效力與銷售技巧海外部分紐約、倫敦、多倫多、溫哥華西方商業(yè)銀行的市場風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù) 西方銀行內(nèi)控管理 公司融資渠道 大中型企業(yè)客戶信貸風(fēng)險(xiǎn)管理

5、 西方證券市場規(guī)那么 基金產(chǎn)品的開發(fā)推行戰(zhàn)略 私人金融與個(gè)人投資理財(cái)效力 分/支行管理與績效評(píng)價(jià) 資產(chǎn)證券化與不良資產(chǎn)處置 國際貿(mào)易融資與國家風(fēng)險(xiǎn)控制 優(yōu)化投資工程管理與并購模型一家全球電子業(yè)的指點(diǎn)者在中國的快速擴(kuò)張,導(dǎo)致資本管理方面出現(xiàn)瓶頸：投資決策者專業(yè)知識(shí)缺乏，公司缺乏一套系統(tǒng)的、與其全球投資管理相一致的投資管理機(jī)制，各合資企業(yè)用“本人的方式進(jìn)展工程評(píng)價(jià)和管理；母公司與控股公司對(duì)于大型工程的審批程序、權(quán)限了解不一，溝通不暢，加大了投資工程的風(fēng)險(xiǎn)。 普華永道可以找到一種可行的處理方案嗎？我們提出了一個(gè)特別設(shè)計(jì)的、交融了本行業(yè)最正確實(shí)際和該公司全球管理的研討方案。普華永道績效變革管理部與該公

6、司高層管理人員親密協(xié)作，開發(fā)出一系列案例來模擬真實(shí)的投資決策過程。這些案例強(qiáng)調(diào)了正確運(yùn)用分析工具、從集團(tuán)而不是下屬公司的角度、按恰當(dāng)?shù)某绦蛉ピu(píng)價(jià)、審議和跟蹤投資工程。 目前，普華永道已延續(xù)兩年為該公司130位投資決策者組織了五次顧問式研討，并獲得了高度評(píng)價(jià)。該公司中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)說：“大家很喜歡這個(gè)培訓(xùn)，它確實(shí)有效地提高了我們的投資管理程度。我們會(huì)定期組織投資擔(dān)任人參與，普華永道績效變革管理部對(duì)我們來說是最好的選擇。 一家中國極富盛名的專業(yè)投資公司急需為并購及投資工程經(jīng)理開發(fā)投資分析工具，制定工程管理程序以更好地管理公司投資的重組工程。在與該公司投資高管深化溝通后，我們發(fā)現(xiàn)他們的挑戰(zhàn)在于如何把投

7、資分析與融資分析有機(jī)結(jié)合、如何高效管理并購工程團(tuán)隊(duì)和制定可行的目的公司運(yùn)營戰(zhàn)略。 普華永道績效變革管理部設(shè)計(jì)了一套整合的處理方案，包括開發(fā)投資模型模板、并購工程管理工具和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最正確實(shí)際。這套方案不僅提供了完備的分析工具，而且經(jīng)過一系列培訓(xùn)使客戶在研討中分析并購工程存在的各種問題，真正掌握新的分析工具，為該企業(yè)發(fā)明了最大價(jià)值。 這套普華永道開發(fā)的模型、模板和案例被多位部門總經(jīng)理評(píng)價(jià)為“對(duì)日常投資管理任務(wù)非常有用、“從根本上改善了我們分析投資工程的方法、“更象一套處理方案而不僅僅是培訓(xùn)。 “接棒方案培育管理新生代普華永道績效變革管理部以全新的方式進(jìn)展管理培訓(xùn) 今天，人力資源管理與開發(fā)作為

8、一個(gè)獨(dú)特的競爭力來源，曾經(jīng)成為企業(yè)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的根底之一。不能為企業(yè)未來開展的人力資源需求做好規(guī)劃將會(huì)后患無窮,導(dǎo)致企業(yè)由市場指點(diǎn)者變成跟隨者，悲劇性的失去競爭優(yōu)勢(shì)。因此，人力資源開展的戰(zhàn)略意義使得企業(yè)內(nèi)職業(yè)開展方案的重要性日益突出。優(yōu)秀管理人員紛紛跳槽給公司敲響警鐘：人才庫的萎縮將要挾公司的競爭位置。員工士氣急劇下降，悲觀的陰影覆蓋在企業(yè)的上空。 一家正在急速外鄉(xiāng)化的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到，于內(nèi)部的開展時(shí)機(jī)就是留住和培育企業(yè)開展所需的新生代管理層。根據(jù)這種情況，普華永道績效變革管理部為客戶開發(fā)了一套圍繞工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃與溝通技巧的管理層接替方案,以順應(yīng)企業(yè)開展的需求。 高度授權(quán)團(tuán)隊(duì)的靈敏處理方案普華永道績效變革管理部經(jīng)過全面咨詢?cè)\斷該企業(yè)面臨的精英人才流失問題、設(shè)計(jì)了極具針對(duì)性的精深研討，徹底改動(dòng)了以往的管理培訓(xùn)方式和高管層對(duì)培訓(xùn)的觀念。以后，一個(gè)高度定制的顧問式培訓(xùn)方案為企業(yè)的神經(jīng)中樞新生代管理層重新注入競爭力。 提升企業(yè)作為全球競爭者的籠統(tǒng)普華永道績效變革管理部的適時(shí)介入，勝利地將該企業(yè)從流失大批管理人員的邊緣拉回來。經(jīng)過全面咨詢得出的分析結(jié)果，促使許多艱苦變革得以執(zhí)行，進(jìn)而改動(dòng)了企業(yè)的情勢(shì)。 管理人員被重新培訓(xùn)，獲得了最新