部門經(jīng)理六大領(lǐng)導(dǎo)力 張錫民

1、 客座教授 張錫民 部門經(jīng)理六大領(lǐng)導(dǎo)力1引子案例：劉力經(jīng)理的當(dāng)官情結(jié)困惑 劉力是某一軟件公司的一名軟件工程師，工作已有兩年多，業(yè)績突出，劉力性情比較內(nèi)向，和同事關(guān)系很好。隨著公司的迅速發(fā)展，劉力被委任為軟件研發(fā)部副經(jīng)理，上任剛?cè)齻€(gè)月，就面臨一大堆問題： l以前關(guān)系不錯(cuò)的同事，突然有意與他疏遠(yuǎn)，似乎有很多想法不愿與劉力溝通。 l下屬缺乏團(tuán)隊(duì)精神，各自為戰(zhàn)，很難把大家有效的集中起來。 l劉力逐漸有了失落感，他很擔(dān)心自己由于工作忙，而導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)的落后，對管理有了厭倦感，經(jīng)常想還是做個(gè)研發(fā)工程師好 l事情太多，忙得不可開交，即使老加班，工作總也做不完。2主講內(nèi)容第一章.領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理第二章.部門經(jīng)

2、理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一） 第一節(jié) 遠(yuǎn)見卓識(shí)能力 第二節(jié) 識(shí)人用人能力第三章.部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二） 第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力 第四節(jié) 善于用權(quán)能力第四章.部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（三） 第五節(jié) 溝通包容能力 第六節(jié) 培育輔導(dǎo)能力3第一章 領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理41. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者憑借職務(wù)所獲得的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的支配力。2. 3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)者通過有效溝通，得到群眾擁護(hù)來完 成某種組織使命的能力。 案例：一.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)能力5案例：馮經(jīng)理的故事 馮先生是隆利集團(tuán)北京分公司的經(jīng)理。 早9：00，馮先生坐在辦公桌后寬大的班椅上，瀏覽了一下備忘錄。電話鈴響了起來，是總部來電要求派一名代表參與集團(tuán)新產(chǎn)品上市前

3、營銷策劃的準(zhǔn)備工作。他放下電話，在備忘錄上記下來，腦中迅速閃過分公司的幾個(gè)人，覺得真是很困難，一是工作太忙，抽不出人，再說，做這種工作好象也沒合適的。 人的問題，正是馮先生最傷腦筋的事。 兩年以前，受總部之委派，馮先生帶三名助手來北京拓展市場，當(dāng)時(shí)從北京招聘了20名銷售代表，那些銷售代表技術(shù)水平、銷售能力、性格、年齡、經(jīng)驗(yàn)等各不相同。直到今天，銷售代表是30多名，最早招聘的有不少已經(jīng)離開，還有8個(gè)是當(dāng)初招聘的?？墒牵@些老業(yè)務(wù)員總是“?！钡煤埽孟笫裁词露悸唤?jīng)心，滿不在乎，總提不起勁，按說公司待遇并不低 還有新業(yè)務(wù)員。想起新業(yè)務(wù)員，突然記起馬軍那張令人頭疼的單子所面臨的回款障礙，氣就不打一處

4、來。這個(gè)馬軍，到公司四個(gè)月了，出了好幾次錯(cuò)，這次最大。哼！馮先生氣沖沖地把馬軍叫到辦公室，訓(xùn)斥了他一通，又交待給他點(diǎn)事，然后讓馬軍垂喪氣地出去了。他的氣好容易消了一點(diǎn)。6 他握著手，心中泛起一股自豪的成就感，自己剛29歲，是集團(tuán)公司唯一30歲以下的分公司總經(jīng)理。自己個(gè)頭高大，將軍肚也顯出來了，自感頗有大將風(fēng)度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。人的問題傷腦筋。 老業(yè)務(wù)員吧，“?！钡煤?，新業(yè)務(wù)員吧，好象還都很怕他，覺得他這人不好接近，不好相處。也許他們是對的，自己還真有點(diǎn)權(quán)力欲？什么事都愿意讓別人請示一下，否則好象覺得公司要失控了，搞得自己疲憊不堪，唉，下屬也不得力。 就是劉大力吧，提拔為銷售主管已三個(gè)月了，他是那種埋

5、頭苦干的好業(yè)務(wù)員，業(yè)績突出，做主管后，業(yè)績反而下降了，其他業(yè)務(wù)員的情況他也不怎么過問，剛才馮先生出去看見他坐在那里正一張張的翻定單，很仔細(xì)很認(rèn)真，總覺得他管不起來，為這事，馮先生很著急，劉大力也很苦惱小組討論： 7 1.管理與領(lǐng)導(dǎo)有哪些明顯差異 案例：韋爾奇 2.傳統(tǒng)管理手段難以替代領(lǐng)導(dǎo)力 案例：紅星美凱龍二.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別81 集權(quán)型2 參與型3 寬容型4 權(quán)變型三.從管理走向領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型9 2.情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引言：風(fēng)靡世界的情境領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)行為： 即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬?zèng)Q定工作角色，告訴他們該做什么，以及何時(shí)、何地、由何人如何完成。具體表現(xiàn)為： 確立目標(biāo) 實(shí)施組織 確定時(shí)間進(jìn)度 指導(dǎo) 控制 1

6、0關(guān)系行為： 即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通的時(shí)候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。 具體表現(xiàn)為： 支援 溝通 鼓勵(lì)互動(dòng) 有效傾聽 提供反饋 11低 工 作 行 為 高（支持行為）高關(guān)系行為S1教練方式S2引導(dǎo)方式S3參與方式S4授權(quán)方式12四種領(lǐng)導(dǎo)模式S1教練方式：低關(guān)系，高任務(wù) 進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督S2引導(dǎo)方式：高關(guān)系，高任務(wù) S3參與方式：高關(guān)系，低任務(wù) 共同討論，并協(xié)助其自行決策S4授權(quán)方式：低關(guān)系，低任務(wù) 下放決策和實(shí)施權(quán)力13第二章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一） 第一節(jié) 遠(yuǎn)見卓識(shí)能力141.為什么需要前瞻力 人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣？ 企業(yè)沒有戰(zhàn)略，前途將會(huì)怎樣？ 兩

7、種人做夢; 吃不窮，穿不窮 戰(zhàn)略思考也叫“聰明學(xué)” 思想解放黃金萬兩，思想封閉受苦受氣一.前瞻力是中高層主管不可或缺的素養(yǎng)與要求15前瞻力的三大方向 我是誰？ 到哪去？ 如何去？使命-目標(biāo)-方案站在未來看現(xiàn)在，自身優(yōu)略勢故事：劉備162.前瞻力就是審時(shí)度勢案例：戴高樂將軍的預(yù)見案例：孫中山先生的英明 審時(shí)最主要、最根本的是認(rèn)識(shí)時(shí)代潮流 孫中山：世界潮流浩浩蕩蕩，。 度勢最主要是進(jìn)行環(huán)境分析17二.卓越領(lǐng)導(dǎo)前瞻力的思維方式1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次2.競爭論方法：提高市場駕馭能力3.藍(lán)海論方法：提高市場判斷能力18亞里士多德：整體大于部分之和現(xiàn)代實(shí)例：1.米格25飛機(jī) 2.阿波羅計(jì)劃：所

8、有部件日本都能造出現(xiàn)代著作：彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉-系統(tǒng)思維蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)：案例：史玉柱的教訓(xùn)總結(jié)案例：張瑞敏海爾的國際化1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次192.競爭論方法：提高市場駕馭能力 案例：長虹彩電的危機(jī) 案例：波特評中國企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng) 對手意識(shí)和競爭意識(shí) 競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測 案例：珠海格力空調(diào)不降價(jià) 競爭分析中的博弈論 案例1：頂牛博弈 案例2：智豬博弈 案例3：囚徒博弈2021囚 徒 困 境不坦白坦白-1，-1不坦白0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚 徒 B22智 豬 博 弈* 前后兩個(gè)數(shù)字分別表示大豬、小豬的得益（凈進(jìn)食量）。233.藍(lán)海論方法：提高市場判斷能力

9、“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”的比較 案例：郭德剛的相聲為什么紅？ 案例：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差？ 案例分析：“譚木匠”的傳說 藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具 案例：美國黃尾葡萄酒品牌的崛起24紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較25案例：“譚木匠” 的傳說老外問譚傳華 “你是老品牌嗎，多少年了？”質(zhì)量：上等好木品牌：文化底韻：很貴研發(fā)設(shè)計(jì)：全球市場：正在占領(lǐng)26藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具-戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。 27案例分析：20世紀(jì)90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布

10、局圖低高酒的種類品味的復(fù)雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒 酒的價(jià)格28藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具 -四步動(dòng)作框架新價(jià)值曲線 剔 除 創(chuàng) 造 減 少哪些因素應(yīng)降低至遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 增 加哪些因素應(yīng)拉高到遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 29案例分析：黃尾葡萄酒品牌的崛起 通過尋找別的市場選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉將葡萄酒行業(yè)的問題重新定義為：如何制造出一種每個(gè)人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？為什么這么想呢？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，在需求方面，葡萄酒的替代品雪碧、雞尾酒的消費(fèi)在美國是葡萄酒消費(fèi)的三倍。許多美國成年人將葡萄酒視為倒胃口的飲料，因?yàn)?/p>

11、喝葡萄酒顯得非常復(fù)雜，而又自命不凡，繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點(diǎn)，卻令普通人難以消受。有了這個(gè)認(rèn)識(shí)，卡塞拉酒業(yè)便準(zhǔn)備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開辟一片藍(lán)海。 應(yīng)用四步動(dòng)作框架分析，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒品牌。它的戰(zhàn)略與對手截然不同，一片藍(lán)海因此被創(chuàng)造出來?？ㄈ茦I(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品，無論一個(gè)人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。短短兩年里，這種有趣的社交型飲料黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國和意大利的葡萄酒，成為美國市場進(jìn)口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了各個(gè)品牌。到20

12、03年上半年，黃尾的平均年銷售量達(dá)到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)才能滿足銷售的需求。 30第二章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一） 第二節(jié) 識(shí)人用人能力31一.為何說：“識(shí)人第一，用人至上”？執(zhí)行力人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程組織執(zhí)行力的最大前提是三大流程的有機(jī)結(jié)合案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事32二.如何做到“擇賢而任，知人善用” 1.劍橋人力資源管理最高理念 比爾蓋茨為何選對用對人 案例：諸葛亮 2.選擇團(tuán)隊(duì)成員的總體要求 對于一個(gè)欲建立執(zhí)行力組織的企業(yè)來講，不論需要什么專業(yè)的人才，他們應(yīng)具有一個(gè)共同點(diǎn)331.能領(lǐng)導(dǎo)別人完成任務(wù)2.能有效 下屬3.果敢地進(jìn)行決斷4.

13、能對 跟蹤5.一流職業(yè)化理念對管理干部的賢才要求案例：劉軍的煩惱34 “我認(rèn)為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說道在讓總經(jīng)理和董事長全面了解了西北和華北區(qū)的銷售情況后，劉軍再次提出了掉換這一地區(qū)銷售總監(jiān)的想法，并得到了批準(zhǔn)現(xiàn)在面臨的問題是有誰來代替趙淳 “我看姚維的確是很不錯(cuò)，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道“能告訴我，他在哪些方面很不錯(cuò)嗎？”劉軍問道其實(shí)劉軍對姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來自福建，同公司的很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都不錯(cuò)，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)華東區(qū)江蘇的銷售經(jīng)理，去年的銷售業(yè)績剛好完成了公司的指標(biāo) “他的銷售業(yè)績很不錯(cuò)，而且他同下屬的關(guān)系處得很好”趙敏說道“還有嗎”劉軍問道“我認(rèn)為這些是對于

14、這個(gè)位置是最重要的”趙敏顯然對于劉軍的咄咄逼人有點(diǎn)不悅“這樣吧，讓我們來看看這個(gè)崗位的基本要求是什么”劉軍說道經(jīng)過一番討論后列出了下面的基本要求案例分析：劉軍的煩惱35 (一)多在人才問題上花些時(shí)間 (二)深入分析工作性質(zhì) (三)擺脫個(gè)人好惡 案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)） 3.如何做到知人善任36案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)） 劉軍審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷售報(bào)告，華北的銷售額同比去年增長2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年初預(yù)定的7%的增長指標(biāo)而西北的銷售恰恰降低了3個(gè)百分點(diǎn)而劉軍手上的另一分報(bào)告顯示，主要的一個(gè)競爭對手在這兩個(gè)地區(qū)的銷售增長都超過了8%. 事實(shí)上幾個(gè)月前，劉軍就向總經(jīng)理提出過對主管這兩個(gè)區(qū)的銷售

15、主管趙淳能否勝任這一職位的懷疑，劉軍認(rèn)為趙淳根本沒有決斷力，而且不能很好的激勵(lì)下屬趙淳之所以能被委任這一職位完全是因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任過兩年的董事長助理的緣故，他本人也希望能到公司的一線去接受更多的挑戰(zhàn)和鍛煉的機(jī)會(huì)當(dāng)然在他以前的工作崗位上他的表現(xiàn)一向被視為優(yōu)秀，能夠很好的完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項(xiàng)職責(zé)但是自從他上任以來該地區(qū)的銷售額一直沒有達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)每次劉軍向總經(jīng)理談到自己的憂慮時(shí)總經(jīng)理總是說要給年輕人更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)而現(xiàn)在該部門直接威脅到了公司在這兩個(gè)區(qū)的前途問題劉軍很清楚如果聽任這種優(yōu)柔寡斷繼續(xù)下去，公司很有可能完全喪失那里的市場 劉軍決定采取行動(dòng)，小組討論：選擇趙淳作為銷售總監(jiān)錯(cuò)在哪里？劉軍應(yīng)

16、怎么做？ 37 領(lǐng)導(dǎo)人要想做到知人善任，除了必須做到以上三點(diǎn)之外，還必須做到對績效差的人及時(shí)進(jìn)行處罰，直至讓其走人。做到這一點(diǎn)非常重要。如果績效差的人不能被處理，將影響其他所有員工的工作熱情，最終結(jié)果是組織的整體執(zhí)行力必然下降。 事實(shí)上，許多領(lǐng)導(dǎo)人在處理績效差的人時(shí)往往缺乏勇氣，顯得猶豫不決，尤其在那些人是領(lǐng)導(dǎo)人所喜歡的人時(shí)，更是如此。但作為一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是在你打算建立執(zhí)行力組織時(shí)，你就必須提高你的情感強(qiáng)度，對績效差的人痛下決心，進(jìn)行處理。 (四)勇于處理績效差的人38案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)） 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中 一個(gè)半月前，劉軍和總經(jīng)理對幾位生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了

17、全方位的考核在評估到車間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧劉軍對陳平以往的業(yè)績進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績是幾位生產(chǎn)主管中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付的及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對員工的管理力度等等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往幾年的考評中陳平的得到的評分并不低，為此劉軍特地進(jìn)行了了解劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無論是同他的上級(jí)還是同同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動(dòng)為上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)解決一些生活上的問題，諸如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等等在他自己的部門中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱兄道弟這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系

18、遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無所事事很多的員工對此很不滿39GE 的績效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10案例：韋爾奇用人40第三章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二） 第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力41一.如何在變革創(chuàng)新中成就自我變革創(chuàng)新是時(shí)代的主旋律案例：韋爾奇 創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)者的自我實(shí)現(xiàn)：艾柯卡 產(chǎn)品創(chuàng)新也是社會(huì)理念創(chuàng)新：索尼公司 創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的廣闊天地42二.提高創(chuàng)新思維的能力 1.系統(tǒng)思維： 珍珠與項(xiàng)鏈的關(guān)系 環(huán)節(jié)之間的有機(jī)聯(lián)系 激發(fā)創(chuàng)意 創(chuàng)意=A+B “維納斯”計(jì)劃=電視機(jī)+機(jī)頂盒 注重結(jié)構(gòu)，注重層次亞里士多德：整體大于部分之和現(xiàn)代實(shí)例：1.米格25飛機(jī) 2.阿波羅計(jì)劃

19、：所有部件日本都能造出432.逆向思維： 逆向思維是通往成功之路的一個(gè)重要方法 案例：大禹治水 案例：西方的妓女 別人精心遮蓋的，我則充分暴露之 案例：潘石義44 縮小-變小、變輕、變薄、變淺 擴(kuò)大-變重、變厚、變深、變硬 代用-理由，用什么代用 重編- 相反-違背常規(guī)，超越傳統(tǒng) 結(jié)合-將兩種、或幾種不同東西的用途、服務(wù)、目的結(jié)合起來 分離- 他用用作其他場合 修正修改部分事務(wù)3.九大簡易創(chuàng)新思維路徑45寓言：飛不出瓶口的蜜蜂 案例：愛因斯坦發(fā)明相對論 光速不變性、空間彎曲性 游戲：分圖游戲 游戲：解繩游戲4.創(chuàng)新思維是對傳統(tǒng)思維的突破461.觀念創(chuàng)新當(dāng)前企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立或更新的觀念： 1.市場經(jīng)

20、濟(jì)觀念 2.以人為本觀念 3.戰(zhàn)略 觀念 4.合法經(jīng)營觀念 5.時(shí)間效率觀念 6.可 發(fā)展觀念 三.企業(yè)變革與創(chuàng)新的實(shí)際運(yùn)用47案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新案例：凱恩斯主義案例：大慶的改革 舊的觀念：案例：新疆石油 員工調(diào)查問卷：482.制度創(chuàng)新 案例：聯(lián)想集團(tuán)3.技術(shù)（產(chǎn)品）創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域 核心產(chǎn)品領(lǐng)域一功能、性能 輔助產(chǎn)品領(lǐng)域一款式、花包、包裝 外圍產(chǎn)品領(lǐng)域一服務(wù)、品牌案例：創(chuàng)新不講理索尼公司49第三章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二） 第四節(jié) 善于用權(quán)能力501.為什么要授權(quán)？ 1.高效地完成企業(yè)的工作任務(wù) 案例：中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天 2.員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升 案例：韋爾奇的提拔政策 3.授

21、權(quán)也是激勵(lì)手段 4.授小權(quán)是為了更好地掌大權(quán)一.駕馭之道在于適度用權(quán)：怎樣實(shí)現(xiàn)真正授權(quán)？511.信任 1）授權(quán)以后不信任下屬的后果。 突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。 2）信任部下對雙方都有利。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時(shí)對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少。 狼的哲學(xué)： 猴子哲學(xué)： 2.有效授權(quán)的原則和方法52案例討論：不信任是最大的成本 1.在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用上了鐫有 2.著名的松下集團(tuán)，從來不對員工保守商業(yè)秘密，他們招收新員工的第一天

22、，就對員工進(jìn)行毫無保留的技術(shù)培訓(xùn)。 3.一些民營企業(yè)，在創(chuàng)辦之初能夠很好地推行信任管理，主要是由于創(chuàng)業(yè)之初人手少、條件差，老板和員工以兄弟姐妹般的感情凝結(jié)在一起。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板對下屬包括當(dāng)初一同打天下的下屬也開始提防起來。有的把重要崗位換成自己的親屬；有的一份區(qū)域客戶名單要分割成多個(gè)部分，交給多人掌握。 討論：結(jié)合所見所聞，你是否也認(rèn)為不信任是最大的成本？ 531）經(jīng)理在授權(quán)以前應(yīng)充分評估風(fēng)險(xiǎn)、損失。 2）自己還有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，要承擔(dān)“用人不當(dāng)”的責(zé)任。 3）可以先授予下屬一些風(fēng)險(xiǎn)小的權(quán)力，隨后逐漸加大風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力范圍，直至下屬能完全獨(dú)擋一面為止。2.評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)54 3.權(quán)、責(zé)、利對等

23、 如果因?yàn)槭跈?quán)而導(dǎo)致個(gè)人要負(fù)擔(dān)更多的責(zé)任，但是卻缺乏為完成任務(wù)所必需的自主權(quán)、決策權(quán)和因授權(quán)而得到的個(gè)人權(quán)益，那么這種授權(quán)是不會(huì)持久和成功的，遲早會(huì)走向失敗。案例1：小希爾頓的苦惱案例2：漢武帝案例3：某民企員工55 4.授權(quán)與控制的平衡1）如果只進(jìn)行授權(quán)不加控制，則會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的失控和混亂。2）必須明確授權(quán)的范圍，還必須有相應(yīng)合理的目標(biāo)考核制度。案例1：國家的行政監(jiān)察機(jī)構(gòu)案例2：紅塔集團(tuán)的前總裁案例3：中國某總裁案例4：美國大公司56 5.職能的重新定義 一旦授權(quán)計(jì)劃實(shí)施，個(gè)人的權(quán)力和責(zé)任將會(huì)有很大的變化，那么原來的職位內(nèi)容將被重新修改，否則容易出現(xiàn)責(zé)任的真空和權(quán)力的交叉。因此，授權(quán)計(jì)劃的實(shí)施

24、預(yù)示著職能的重新定義。案例：歐美企業(yè)的規(guī)范化管理57 職位說明書一般由職位在企業(yè)中所處的位置，任職的基本條件，設(shè)置目的，工作相互影響程度，規(guī)模，職責(zé)范圍，責(zé)任程度、衡量標(biāo)準(zhǔn)及工作環(huán)境九部分組成。 職位的基本信息 任職者素質(zhì)要求 溝通關(guān)系 規(guī)模 職責(zé)范圍 衡量標(biāo)準(zhǔn) 工作環(huán)境 職位說明書的一般內(nèi)容：58公司各部門應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門派出所地區(qū)人事部門教育部門街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu) 單位: 北京AAA公司職位名稱:人力資源部經(jīng)理編制日期:部門:人力資源部任職人:任職人簽字：處室:直接主管:行政人事總監(jiān)直接主管簽字:任職條件學(xué)歷:大學(xué)本科以上經(jīng)驗(yàn):三年IT業(yè)人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí): 人力資源

25、管理業(yè)務(wù)了解范圍: 公司各部門業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r，國家、地方有關(guān)政策法規(guī)，行政管理知識(shí)；國外行政與人力資源管理體系與職能；國際與國內(nèi)人力資源管理的新動(dòng)向，以及國內(nèi)IT人力市場動(dòng)態(tài)。職位目的(目標(biāo)、權(quán)限): 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助行政總裁編制人力資源的規(guī)劃和目標(biāo)，并負(fù)責(zé)實(shí)施，設(shè)計(jì)運(yùn)用人力資源管理模式和激勵(lì)政策，協(xié)調(diào)各部門人力資源工作，激發(fā)員工潛力，開發(fā)人才，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)具有市場競爭力，為公司及時(shí)提供合格人才，提高公司人員使用效率。溝通關(guān)系： 內(nèi)部 外部 單位規(guī)模下屬人員人員類別職工總數(shù):人數(shù):2經(jīng)理:直接:2專業(yè)人員: 2間接:其他:59公司各部門應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門派出所地區(qū)人事部門教育部門

26、街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu)公司各部門應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門派出所地區(qū)人事部門教育部門街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu)溝通關(guān)系： 內(nèi)部 外部 單位規(guī)模下屬人員人員類別職工總數(shù): 187人數(shù):3經(jīng)理:銷售額：5千萬直接:3專業(yè)人員: 2間接:其他:160公司各部門應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門派出所地區(qū)人事部門教育部門街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu)職 責(zé) 范 圍負(fù) 責(zé) 程 度衡 量 標(biāo) 準(zhǔn)按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量1、制度建設(shè) 負(fù)責(zé)編制人力資源管理的相關(guān)制度并組織實(shí)施落實(shí)。全責(zé)健全，可行2、人力資源規(guī)劃 根據(jù)公司確定的員工人數(shù)及工資成本預(yù)算目標(biāo)，編制 “人力資源規(guī)劃”報(bào)行政總裁，并負(fù)責(zé)實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)

27、公司人力資源需要和人工成本控制。部分組織落實(shí)規(guī)劃3、員工培訓(xùn)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定公司培訓(xùn)體系，審批培訓(xùn)專員制定的培訓(xùn)計(jì)劃，檢查培訓(xùn)專員的培訓(xùn)實(shí)施情況，開發(fā)人才，提高素質(zhì)，增強(qiáng)公司發(fā)展動(dòng)力。全責(zé)年度培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況員工滿意度4、薪酬福利管理 逐步引進(jìn)具有競爭力，公平性的薪酬福利管理體系，審核新進(jìn)員工的崗位序列，業(yè)務(wù)序列與業(yè)務(wù)經(jīng)理不同可上報(bào)行政人事總監(jiān)、總裁，在激勵(lì)員工的潛力和積極性的同時(shí)控制總?cè)斯こ杀尽Ｈ?zé)總?cè)斯こ杀?11.傳播企業(yè)愿景，導(dǎo)引員工職業(yè)生涯 彼得圣吉的名言 案例：石匠砌墻與教堂2.以身作責(zé)，遵紀(jì)守法 要注意用“行動(dòng)”去昭示部下 案例：卡耐基的教導(dǎo)3.個(gè)人修養(yǎng)，魅力人格 案例：周

28、恩來總理二.如何運(yùn)用權(quán)力之外的“權(quán)力”62第四章 部門經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（三） 第五節(jié) 溝通包容能力63 管理人員每天都將70%-80%的時(shí)間花費(fèi)到“聽、說、讀、寫”的溝通上。 “ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 的 幸 福 ，人 生 的 成 功 就 是 人 際 溝 通 的 成 功 ?！币?為什么經(jīng)理人要注意對部下進(jìn)行有效溝通64 溝通的過程是爭取支持的過程。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險(xiǎn)，低于50%就是不合格； 溝通過程是汲取智慧的過程。 如好的方法、主意、決策雛形等都可以由

29、溝通中得到 案例：毛澤東善于和群眾溝通，倡導(dǎo)“從群眾中來，到群眾中去” 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。 領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義： 65 二.遵從有效溝通的六特性雙向性明確性談行為不談個(gè)性積極聆聽善于提問善用非語言溝通 66傾聽能力的自我測試 請回答以下15個(gè)題目，根據(jù)你在最近的會(huì)議或聚會(huì)上的表現(xiàn)真實(shí)填寫，“是或否” 1.我常常視圖同時(shí)聽幾個(gè)人的交談.2.我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己作出解釋 3.我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽別人說話.4

30、.我認(rèn)為自己是非言語溝通方面的高手.5.我常常在別人說話之前就知道他要說什么.67聆聽的技巧68 練習(xí)：把封閉式問題轉(zhuǎn)成開放式問題 封閉式問題開放式問題那是什么時(shí)候發(fā)生的？你的假期過的好嗎？培訓(xùn)怎么樣？你喜歡那個(gè)人嗎？69案例1：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙 一天中午，鋼鐵大王查爾斯.施瓦布在穿過他的一個(gè)煉鐵車間時(shí)，發(fā)現(xiàn)手下的幾個(gè)工人正在吸煙。就在這群工人的頭頂上方掛著一個(gè)警示牌，上面寫著“嚴(yán)禁吸煙”，鋼鐵大王是不是指著警示牌向工人們大喊大叫，不，他沒有這么做，他走到這幾個(gè)人身邊，遞給每人一支雪茄，說道，“伙計(jì)們，如果你們能到車間外面吸掉這根雪茄，我將很感欣慰?！?在場的人都明白，老板是

31、在表明，那幾個(gè)工人破壞了他制定的制度，他們對老板處理此事的圓滑老練方式深感敬佩。 人們馬上明白，查爾斯.施瓦布正是通過這樣的道行一步步成為鋼鐵巨擎的。1.有效溝通與情商三.如何把溝通的原則性與包容性相結(jié)合70財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：相對于學(xué)歷、國際化及良好的專業(yè)素質(zhì)等“硬”要求而言，現(xiàn)在對職業(yè)經(jīng)理人的情商、職業(yè)道德等“軟”能力的要求也越來越高。就這一點(diǎn)，你覺得中國的職業(yè)經(jīng)理人有哪些不足？張錫民：我覺得社會(huì)對這個(gè)問題的要求是正確的，并且是顯而易見的，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人的主要功能作用是給企業(yè)發(fā)展提速和加速，而這都需要經(jīng)理人的綜合管理功力。硬性的專業(yè)素質(zhì)不能等同于管理功力，最多只能是功力的必要條件，因此，在具有硬素質(zhì)

32、的前提下，如果情商等軟能力又很突出，那么此經(jīng)理人才就能在商海中游刃有余，才能稱得上是真正的職業(yè)經(jīng)理人。這就好比是練武術(shù)，過去常說的“練武不練功，到老一場空”就是這個(gè)道理。財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：你認(rèn)為情商和智商，哪一個(gè)對職業(yè)經(jīng)理人更為重要？張錫民：我認(rèn)為不能簡單地類比誰更重要，職業(yè)經(jīng)理人的功力來源于其綜合素質(zhì)，智商很低顯然不適合做職業(yè)經(jīng)理人，同樣，情商欠缺也同樣不能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，情商對于職業(yè)經(jīng)理人比對從事其他職業(yè)者更為重要。原因是企業(yè)經(jīng)營管理的復(fù)雜性和艱難性，沒有高情商，在規(guī)范化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下想經(jīng)營好一個(gè)企業(yè)是難以想象的 案例2：財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)記者對張錫民的采訪 71財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：根據(jù)定

33、義，情商應(yīng)該包括“了解自我情緒，管理自我情緒，自我激勵(lì)，識(shí)別他人情緒，處理人際關(guān)系”這五個(gè)方面，你認(rèn)為中國職業(yè)經(jīng)理人最欠缺的是什么？張錫民：我覺得情商定義在此五方面還不夠全面，還應(yīng)有更廣泛的內(nèi)涵，就拿這五方面來講，我覺得中國的職業(yè)經(jīng)理人大部分都還做得不夠好，也可以反過來講，中國目前真正合格的職業(yè)經(jīng)理人還是不多的。給公眾的印象是，中國的許多經(jīng)理人甚至是企業(yè)家要么自以為是，要么性格感情脆弱，要么粗話連篇，要么只看短期效益，甚至損人利己。所以對中國的大部分經(jīng)理人來說，并不是最欠缺什么的問題，而是全面提高的問題。財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：如何才能有效地達(dá)成以上目標(biāo)，以提升職業(yè)經(jīng)理人的情商？張錫民：我覺得提高經(jīng)理人的情

34、商要有過程，急也急不得，辦法是“三不斷”：不斷地學(xué)習(xí)、不斷地實(shí)踐、不斷地總結(jié)，在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中努力磨練自己。中國現(xiàn)今可以說才是第一代職業(yè)經(jīng)理人的成長期，向國外優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)的地方還很多很多。 72財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：較高的情商能為職業(yè)經(jīng)理人帶來怎樣的優(yōu)勢？張錫民：較高的情商更能使職業(yè)經(jīng)理人建功立業(yè)，在激烈競爭的市場中披荊斬棘，為國家為民族做出較大貢獻(xiàn)。特別是高層職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)規(guī)模變得很大時(shí)，對于搞好一個(gè)企業(yè)來講，情商的作用所占比例更高。小組討論： 1.你是如何理解情商的？情商是否等于圓滑？ 2.情商對經(jīng)理人的事業(yè)的好處有哪些？73 2.應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣： 攻擊他人： 愛爭辯： 傲慢： 開粗俗的玩笑： 急躁：743.如何解決內(nèi)部破壞性沖突檢視各方的負(fù)面態(tài)度批評沖突對事不對人保持 和開放讓各方 破壞性沖突的代價(jià)提供和鼓勵(lì)替代的 方案一般解決方法對待有