部門(mén)經(jīng)理六大領(lǐng)導(dǎo)力 張錫民

1、 客座教授 張錫民 部門(mén)經(jīng)理六大領(lǐng)導(dǎo)力1引子案例：劉力經(jīng)理的當(dāng)官情結(jié)困惑 劉力是某一軟件公司的一名軟件工程師，工作已有兩年多，業(yè)績(jī)突出，劉力性情比較內(nèi)向，和同事關(guān)系很好。隨著公司的迅速發(fā)展，劉力被委任為軟件研發(fā)部副經(jīng)理，上任剛?cè)齻€(gè)月，就面臨一大堆問(wèn)題： l以前關(guān)系不錯(cuò)的同事，突然有意與他疏遠(yuǎn)，似乎有很多想法不愿與劉力溝通。 l下屬缺乏團(tuán)隊(duì)精神，各自為戰(zhàn)，很難把大家有效的集中起來(lái)。 l劉力逐漸有了失落感，他很擔(dān)心自己由于工作忙，而導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)技術(shù)的落后，對(duì)管理有了厭倦感，經(jīng)常想還是做個(gè)研發(fā)工程師好 l事情太多，忙得不可開(kāi)交，即使老加班，工作總也做不完。2主講內(nèi)容第一章.領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理第二章.部門(mén)經(jīng)

2、理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一） 第一節(jié) 遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)能力 第二節(jié) 識(shí)人用人能力第三章.部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二） 第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力 第四節(jié) 善于用權(quán)能力第四章.部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（三） 第五節(jié) 溝通包容能力 第六節(jié) 培育輔導(dǎo)能力3第一章 領(lǐng)導(dǎo)力的一般原理41. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者憑借職務(wù)所獲得的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的支配力。2. 3. 領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)有效溝通，得到群眾擁護(hù)來(lái)完 成某種組織使命的能力。 案例：一.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)能力5案例：馮經(jīng)理的故事 馮先生是隆利集團(tuán)北京分公司的經(jīng)理。 早9：00，馮先生坐在辦公桌后寬大的班椅上，瀏覽了一下備忘錄。電話鈴響了起來(lái)，是總部來(lái)電要求派一名代表參與集團(tuán)新產(chǎn)品上市前

3、營(yíng)銷(xiāo)策劃的準(zhǔn)備工作。他放下電話，在備忘錄上記下來(lái)，腦中迅速閃過(guò)分公司的幾個(gè)人，覺(jué)得真是很困難，一是工作太忙，抽不出人，再說(shuō)，做這種工作好象也沒(méi)合適的。 人的問(wèn)題，正是馮先生最傷腦筋的事。 兩年以前，受總部之委派，馮先生帶三名助手來(lái)北京拓展市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)從北京招聘了20名銷(xiāo)售代表，那些銷(xiāo)售代表技術(shù)水平、銷(xiāo)售能力、性格、年齡、經(jīng)驗(yàn)等各不相同。直到今天，銷(xiāo)售代表是30多名，最早招聘的有不少已經(jīng)離開(kāi)，還有8個(gè)是當(dāng)初招聘的?？墒?，這些老業(yè)務(wù)員總是“?！钡煤?，好象什么事都漫不經(jīng)心，滿(mǎn)不在乎，總提不起勁，按說(shuō)公司待遇并不低 還有新業(yè)務(wù)員。想起新業(yè)務(wù)員，突然記起馬軍那張令人頭疼的單子所面臨的回款障礙，氣就不打一處

4、來(lái)。這個(gè)馬軍，到公司四個(gè)月了，出了好幾次錯(cuò)，這次最大。哼！馮先生氣沖沖地把馬軍叫到辦公室，訓(xùn)斥了他一通，又交待給他點(diǎn)事，然后讓馬軍垂喪氣地出去了。他的氣好容易消了一點(diǎn)。6 他握著手，心中泛起一股自豪的成就感，自己剛29歲，是集團(tuán)公司唯一30歲以下的分公司總經(jīng)理。自己個(gè)頭高大，將軍肚也顯出來(lái)了，自感頗有大將風(fēng)度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。人的問(wèn)題傷腦筋。 老業(yè)務(wù)員吧，“?！钡煤埽聵I(yè)務(wù)員吧，好象還都很怕他，覺(jué)得他這人不好接近，不好相處。也許他們是對(duì)的，自己還真有點(diǎn)權(quán)力欲？什么事都愿意讓別人請(qǐng)示一下，否則好象覺(jué)得公司要失控了，搞得自己疲憊不堪，唉，下屬也不得力。 就是劉大力吧，提拔為銷(xiāo)售主管已三個(gè)月了，他是那種埋

5、頭苦干的好業(yè)務(wù)員，業(yè)績(jī)突出，做主管后，業(yè)績(jī)反而下降了，其他業(yè)務(wù)員的情況他也不怎么過(guò)問(wèn)，剛才馮先生出去看見(jiàn)他坐在那里正一張張的翻定單，很仔細(xì)很認(rèn)真，總覺(jué)得他管不起來(lái)，為這事，馮先生很著急，劉大力也很苦惱小組討論： 7 1.管理與領(lǐng)導(dǎo)有哪些明顯差異 案例：韋爾奇 2.傳統(tǒng)管理手段難以替代領(lǐng)導(dǎo)力 案例：紅星美凱龍二.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別81 集權(quán)型2 參與型3 寬容型4 權(quán)變型三.從管理走向領(lǐng)導(dǎo)1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型9 2.情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引言：風(fēng)靡世界的情境領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)行為： 即領(lǐng)導(dǎo)者為下屬?zèng)Q定工作角色，告訴他們?cè)撟鍪裁?，以及何時(shí)、何地、由何人如何完成。具體表現(xiàn)為： 確立目標(biāo) 實(shí)施組織 確定時(shí)間進(jìn)度 指導(dǎo) 控制 1

6、0關(guān)系行為： 即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通的時(shí)候，所采取的傾聽(tīng)、協(xié)助和給予社交支持的行為。 具體表現(xiàn)為： 支援 溝通 鼓勵(lì)互動(dòng) 有效傾聽(tīng) 提供反饋 11低 工 作 行 為 高（支持行為）高關(guān)系行為S1教練方式S2引導(dǎo)方式S3參與方式S4授權(quán)方式12四種領(lǐng)導(dǎo)模式S1教練方式：低關(guān)系，高任務(wù) 進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督S2引導(dǎo)方式：高關(guān)系，高任務(wù) S3參與方式：高關(guān)系，低任務(wù) 共同討論，并協(xié)助其自行決策S4授權(quán)方式：低關(guān)系，低任務(wù) 下放決策和實(shí)施權(quán)力13第二章 部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一） 第一節(jié) 遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)能力141.為什么需要前瞻力 人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣？ 企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，前途將會(huì)怎樣？ 兩

7、種人做夢(mèng); 吃不窮，穿不窮 戰(zhàn)略思考也叫“聰明學(xué)” 思想解放黃金萬(wàn)兩，思想封閉受苦受氣一.前瞻力是中高層主管不可或缺的素養(yǎng)與要求15前瞻力的三大方向 我是誰(shuí)？ 到哪去？ 如何去？使命-目標(biāo)-方案站在未來(lái)看現(xiàn)在，自身優(yōu)略勢(shì)故事：劉備162.前瞻力就是審時(shí)度勢(shì)案例：戴高樂(lè)將軍的預(yù)見(jiàn)案例：孫中山先生的英明 審時(shí)最主要、最根本的是認(rèn)識(shí)時(shí)代潮流 孫中山：世界潮流浩浩蕩蕩，。 度勢(shì)最主要是進(jìn)行環(huán)境分析17二.卓越領(lǐng)導(dǎo)前瞻力的思維方式1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次2.競(jìng)爭(zhēng)論方法：提高市場(chǎng)駕馭能力3.藍(lán)海論方法：提高市場(chǎng)判斷能力18亞里士多德：整體大于部分之和現(xiàn)代實(shí)例：1.米格25飛機(jī) 2.阿波羅計(jì)劃：所

8、有部件日本都能造出現(xiàn)代著作：彼得圣吉的第五項(xiàng)修煉-系統(tǒng)思維蔣介石的教訓(xùn)總結(jié)：案例：史玉柱的教訓(xùn)總結(jié)案例：張瑞敏海爾的國(guó)際化1.系統(tǒng)論方法：注重結(jié)構(gòu)，注重層次192.競(jìng)爭(zhēng)論方法：提高市場(chǎng)駕馭能力 案例：長(zhǎng)虹彩電的危機(jī) 案例：波特評(píng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng) 對(duì)手意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與產(chǎn)業(yè)預(yù)測(cè) 案例：珠海格力空調(diào)不降價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)分析中的博弈論 案例1：頂牛博弈 案例2：智豬博弈 案例3：囚徒博弈2021囚 徒 困 境不坦白坦白-1，-1不坦白0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚 徒 B22智 豬 博 弈* 前后兩個(gè)數(shù)字分別表示大豬、小豬的得益（凈進(jìn)食量）。233.藍(lán)海論方法：提高市場(chǎng)判斷能力

9、“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”的比較 案例：郭德剛的相聲為什么紅？ 案例：三星和索尼產(chǎn)值的巨大落差？ 案例分析：“譚木匠”的傳說(shuō) 藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具 案例：美國(guó)黃尾葡萄酒品牌的崛起24紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的比較25案例：“譚木匠” 的傳說(shuō)老外問(wèn)譚傳華 “你是老品牌嗎，多少年了？”質(zhì)量：上等好木品牌：文化底韻：很貴研發(fā)設(shè)計(jì)：全球市場(chǎng)：正在占領(lǐng)26藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具-戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資方向，顧客在相互競(jìng)爭(zhēng)的商品選擇中得到了些什么。 27案例分析：20世紀(jì)90年代末期美國(guó)葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布

10、局圖低高酒的種類(lèi)品味的復(fù)雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質(zhì)量高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語(yǔ)并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒 酒的價(jià)格28藍(lán)海戰(zhàn)略的兩項(xiàng)工具 -四步動(dòng)作框架新價(jià)值曲線 剔 除 創(chuàng) 造 減 少哪些因素應(yīng)降低至遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 增 加哪些因素應(yīng)拉高到遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 29案例分析：黃尾葡萄酒品牌的崛起 通過(guò)尋找別的市場(chǎng)選擇，澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉將葡萄酒行業(yè)的問(wèn)題重新定義為：如何制造出一種每個(gè)人都喜歡的、有趣的、非傳統(tǒng)的葡萄酒？為什么這么想呢？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，在需求方面，葡萄酒的替代品雪碧、雞尾酒的消費(fèi)在美國(guó)是葡萄酒消費(fèi)的三倍。許多美國(guó)成年人將葡萄酒視為倒胃口的飲料，因?yàn)?/p>

11、喝葡萄酒顯得非常復(fù)雜，而又自命不凡，繁雜的口味盡管是廠商比拼的焦點(diǎn)，卻令普通人難以消受。有了這個(gè)認(rèn)識(shí)，卡塞拉酒業(yè)便準(zhǔn)備重新調(diào)整其戰(zhàn)略輪廓，以開(kāi)辟一片藍(lán)海。 應(yīng)用四步動(dòng)作框架分析，卡塞拉創(chuàng)建了黃尾葡萄酒品牌。它的戰(zhàn)略與對(duì)手截然不同，一片藍(lán)海因此被創(chuàng)造出來(lái)。卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品，無(wú)論一個(gè)人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。短短兩年里，這種有趣的社交型飲料黃尾作為澳大利亞和美國(guó)葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國(guó)和意大利的葡萄酒，成為美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷(xiāo)量第一，超過(guò)了各個(gè)品牌。到20

12、03年上半年，黃尾的平均年銷(xiāo)售量達(dá)到45億箱。在全球葡萄酒供應(yīng)量過(guò)剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點(diǎn)才能滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需求。 30第二章 部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（一） 第二節(jié) 識(shí)人用人能力31一.為何說(shuō)：“識(shí)人第一，用人至上”？執(zhí)行力人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程組織執(zhí)行力的最大前提是三大流程的有機(jī)結(jié)合案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事32二.如何做到“擇賢而任，知人善用” 1.劍橋人力資源管理最高理念 比爾蓋茨為何選對(duì)用對(duì)人 案例：諸葛亮 2.選擇團(tuán)隊(duì)成員的總體要求 對(duì)于一個(gè)欲建立執(zhí)行力組織的企業(yè)來(lái)講，不論需要什么專(zhuān)業(yè)的人才，他們應(yīng)具有一個(gè)共同點(diǎn)331.能領(lǐng)導(dǎo)別人完成任務(wù)2.能有效 下屬3.果敢地進(jìn)行決斷4.

13、能對(duì) 跟蹤5.一流職業(yè)化理念對(duì)管理干部的賢才要求案例：劉軍的煩惱34 “我認(rèn)為姚維比較適合代替趙淳”總經(jīng)理說(shuō)道在讓總經(jīng)理和董事長(zhǎng)全面了解了西北和華北區(qū)的銷(xiāo)售情況后，劉軍再次提出了掉換這一地區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)的想法，并得到了批準(zhǔn)現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是有誰(shuí)來(lái)代替趙淳 “我看姚維的確是很不錯(cuò)，他完全可以勝任”人事部經(jīng)理趙敏附和道“能告訴我，他在哪些方面很不錯(cuò)嗎？”劉軍問(wèn)道其實(shí)劉軍對(duì)姚維有些了解，他是總經(jīng)理的同鄉(xiāng)，也是來(lái)自福建，同公司的很多領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都不錯(cuò)，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)華東區(qū)江蘇的銷(xiāo)售經(jīng)理，去年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)剛好完成了公司的指標(biāo) “他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，而且他同下屬的關(guān)系處得很好”趙敏說(shuō)道“還有嗎”劉軍問(wèn)道“我認(rèn)為這些是對(duì)于

14、這個(gè)位置是最重要的”趙敏顯然對(duì)于劉軍的咄咄逼人有點(diǎn)不悅“這樣吧，讓我們來(lái)看看這個(gè)崗位的基本要求是什么”劉軍說(shuō)道經(jīng)過(guò)一番討論后列出了下面的基本要求案例分析：劉軍的煩惱35 (一)多在人才問(wèn)題上花些時(shí)間 (二)深入分析工作性質(zhì) (三)擺脫個(gè)人好惡 案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)） 3.如何做到知人善任36案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)） 劉軍審視著西北，華北區(qū)的上以季度銷(xiāo)售報(bào)告，華北的銷(xiāo)售額同比去年增長(zhǎng)2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于年初預(yù)定的7%的增長(zhǎng)指標(biāo)而西北的銷(xiāo)售恰恰降低了3個(gè)百分點(diǎn)而劉軍手上的另一分報(bào)告顯示，主要的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這兩個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)都超過(guò)了8%. 事實(shí)上幾個(gè)月前，劉軍就向總經(jīng)理提出過(guò)對(duì)主管這兩個(gè)區(qū)的銷(xiāo)售

15、主管趙淳能否勝任這一職位的懷疑，劉軍認(rèn)為趙淳根本沒(méi)有決斷力，而且不能很好的激勵(lì)下屬趙淳之所以能被委任這一職位完全是因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任過(guò)兩年的董事長(zhǎng)助理的緣故，他本人也希望能到公司的一線去接受更多的挑戰(zhàn)和鍛煉的機(jī)會(huì)當(dāng)然在他以前的工作崗位上他的表現(xiàn)一向被視為優(yōu)秀，能夠很好的完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項(xiàng)職責(zé)但是自從他上任以來(lái)該地區(qū)的銷(xiāo)售額一直沒(méi)有達(dá)到公司的預(yù)期目標(biāo)每次劉軍向總經(jīng)理談到自己的憂慮時(shí)總經(jīng)理總是說(shuō)要給年輕人更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)而現(xiàn)在該部門(mén)直接威脅到了公司在這兩個(gè)區(qū)的前途問(wèn)題劉軍很清楚如果聽(tīng)任這種優(yōu)柔寡斷繼續(xù)下去，公司很有可能完全喪失那里的市場(chǎng) 劉軍決定采取行動(dòng)，小組討論：選擇趙淳作為銷(xiāo)售總監(jiān)錯(cuò)在哪里？劉軍應(yīng)

16、怎么做？ 37 領(lǐng)導(dǎo)人要想做到知人善任，除了必須做到以上三點(diǎn)之外，還必須做到對(duì)績(jī)效差的人及時(shí)進(jìn)行處罰，直至讓其走人。做到這一點(diǎn)非常重要。如果績(jī)效差的人不能被處理，將影響其他所有員工的工作熱情，最終結(jié)果是組織的整體執(zhí)行力必然下降。 事實(shí)上，許多領(lǐng)導(dǎo)人在處理績(jī)效差的人時(shí)往往缺乏勇氣，顯得猶豫不決，尤其在那些人是領(lǐng)導(dǎo)人所喜歡的人時(shí)，更是如此。但作為一名稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是在你打算建立執(zhí)行力組織時(shí)，你就必須提高你的情感強(qiáng)度，對(duì)績(jī)效差的人痛下決心，進(jìn)行處理。 (四)勇于處理績(jī)效差的人38案例分析：劉軍的煩惱（續(xù)） 劉軍把手中的資料合攏，陷入了深深的沉思中 一個(gè)半月前，劉軍和總經(jīng)理對(duì)幾位生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了

17、全方位的考核在評(píng)估到車(chē)間主任陳平是，劉軍同總經(jīng)理之間產(chǎn)生了很大的分歧劉軍對(duì)陳平以往的業(yè)績(jī)進(jìn)行了全面的研究后發(fā)現(xiàn)，陳平的業(yè)績(jī)是幾位生產(chǎn)主管中最差的，中間包括產(chǎn)品的合格率，交付的及時(shí)率，員工的紀(jì)律性和對(duì)員工的管理力度等等，幾乎每一項(xiàng)陳平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往幾年的考評(píng)中陳平的得到的評(píng)分并不低，為此劉軍特地進(jìn)行了了解劉軍發(fā)現(xiàn)陳平本人的業(yè)務(wù)能力很差，但是他本人的人緣很好，無(wú)論是同他的上級(jí)還是同同事的關(guān)系都很好，經(jīng)常主動(dòng)為上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)解決一些生活上的問(wèn)題，諸如幫助領(lǐng)導(dǎo)解決孩子的上學(xué)問(wèn)題，幫助領(lǐng)導(dǎo)尋找裝修隊(duì)伍等等在他自己的部門(mén)中陳平拉攏了幾個(gè)非常好的下屬平時(shí)稱(chēng)兄道弟這幾個(gè)下屬經(jīng)常仗著同陳平的關(guān)系

18、遲到早退，上班時(shí)更是心不在焉，無(wú)所事事很多的員工對(duì)此很不滿(mǎn)39GE 的績(jī)效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10案例：韋爾奇用人40第三章 部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二） 第三節(jié) 變革創(chuàng)新能力41一.如何在變革創(chuàng)新中成就自我變革創(chuàng)新是時(shí)代的主旋律案例：韋爾奇 創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)者的自我實(shí)現(xiàn)：艾柯卡 產(chǎn)品創(chuàng)新也是社會(huì)理念創(chuàng)新：索尼公司 創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的廣闊天地42二.提高創(chuàng)新思維的能力 1.系統(tǒng)思維： 珍珠與項(xiàng)鏈的關(guān)系 環(huán)節(jié)之間的有機(jī)聯(lián)系 激發(fā)創(chuàng)意 創(chuàng)意=A+B “維納斯”計(jì)劃=電視機(jī)+機(jī)頂盒 注重結(jié)構(gòu)，注重層次亞里士多德：整體大于部分之和現(xiàn)代實(shí)例：1.米格25飛機(jī) 2.阿波羅計(jì)劃

19、：所有部件日本都能造出432.逆向思維： 逆向思維是通往成功之路的一個(gè)重要方法 案例：大禹治水 案例：西方的妓女 別人精心遮蓋的，我則充分暴露之 案例：潘石義44 縮小-變小、變輕、變薄、變淺 擴(kuò)大-變重、變厚、變深、變硬 代用-理由，用什么代用 重編- 相反-違背常規(guī)，超越傳統(tǒng) 結(jié)合-將兩種、或幾種不同東西的用途、服務(wù)、目的結(jié)合起來(lái) 分離- 他用用作其他場(chǎng)合 修正修改部分事務(wù)3.九大簡(jiǎn)易創(chuàng)新思維路徑45寓言：飛不出瓶口的蜜蜂 案例：愛(ài)因斯坦發(fā)明相對(duì)論 光速不變性、空間彎曲性 游戲：分圖游戲 游戲：解繩游戲4.創(chuàng)新思維是對(duì)傳統(tǒng)思維的突破461.觀念創(chuàng)新當(dāng)前企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立或更新的觀念： 1.市場(chǎng)經(jīng)

20、濟(jì)觀念 2.以人為本觀念 3.戰(zhàn)略 觀念 4.合法經(jīng)營(yíng)觀念 5.時(shí)間效率觀念 6.可 發(fā)展觀念 三.企業(yè)變革與創(chuàng)新的實(shí)際運(yùn)用47案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新案例：凱恩斯主義案例：大慶的改革 舊的觀念：案例：新疆石油 員工調(diào)查問(wèn)卷：482.制度創(chuàng)新 案例：聯(lián)想集團(tuán)3.技術(shù)（產(chǎn)品）創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域 核心產(chǎn)品領(lǐng)域一功能、性能 輔助產(chǎn)品領(lǐng)域一款式、花包、包裝 外圍產(chǎn)品領(lǐng)域一服務(wù)、品牌案例：創(chuàng)新不講理索尼公司49第三章 部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（二） 第四節(jié) 善于用權(quán)能力501.為什么要授權(quán)？ 1.高效地完成企業(yè)的工作任務(wù) 案例：中國(guó)某企業(yè)總經(jīng)理的一天 2.員工的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升 案例：韋爾奇的提拔政策 3.授

21、權(quán)也是激勵(lì)手段 4.授小權(quán)是為了更好地掌大權(quán)一.駕馭之道在于適度用權(quán)：怎樣實(shí)現(xiàn)真正授權(quán)？511.信任 1）授權(quán)以后不信任下屬的后果。 突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又認(rèn)為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。 2）信任部下對(duì)雙方都有利。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少。 狼的哲學(xué)： 猴子哲學(xué)： 2.有效授權(quán)的原則和方法52案例討論：不信任是最大的成本 1.在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用上了鐫有 2.著名的松下集團(tuán)，從來(lái)不對(duì)員工保守商業(yè)秘密，他們招收新員工的第一天

22、，就對(duì)員工進(jìn)行毫無(wú)保留的技術(shù)培訓(xùn)。 3.一些民營(yíng)企業(yè)，在創(chuàng)辦之初能夠很好地推行信任管理，主要是由于創(chuàng)業(yè)之初人手少、條件差，老板和員工以兄弟姐妹般的感情凝結(jié)在一起。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板對(duì)下屬包括當(dāng)初一同打天下的下屬也開(kāi)始提防起來(lái)。有的把重要崗位換成自己的親屬；有的一份區(qū)域客戶(hù)名單要分割成多個(gè)部分，交給多人掌握。 討論：結(jié)合所見(jiàn)所聞，你是否也認(rèn)為不信任是最大的成本？ 531）經(jīng)理在授權(quán)以前應(yīng)充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、損失。 2）自己還有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，要承擔(dān)“用人不當(dāng)”的責(zé)任。 3）可以先授予下屬一些風(fēng)險(xiǎn)小的權(quán)力，隨后逐漸加大風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力范圍，直至下屬能完全獨(dú)擋一面為止。2.評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)54 3.權(quán)、責(zé)、利對(duì)等

23、 如果因?yàn)槭跈?quán)而導(dǎo)致個(gè)人要負(fù)擔(dān)更多的責(zé)任，但是卻缺乏為完成任務(wù)所必需的自主權(quán)、決策權(quán)和因授權(quán)而得到的個(gè)人權(quán)益，那么這種授權(quán)是不會(huì)持久和成功的，遲早會(huì)走向失敗。案例1：小希爾頓的苦惱案例2：漢武帝案例3：某民企員工55 4.授權(quán)與控制的平衡1）如果只進(jìn)行授權(quán)不加控制，則會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的失控和混亂。2）必須明確授權(quán)的范圍，還必須有相應(yīng)合理的目標(biāo)考核制度。案例1：國(guó)家的行政監(jiān)察機(jī)構(gòu)案例2：紅塔集團(tuán)的前總裁案例3：中國(guó)某總裁案例4：美國(guó)大公司56 5.職能的重新定義 一旦授權(quán)計(jì)劃實(shí)施，個(gè)人的權(quán)力和責(zé)任將會(huì)有很大的變化，那么原來(lái)的職位內(nèi)容將被重新修改，否則容易出現(xiàn)責(zé)任的真空和權(quán)力的交叉。因此，授權(quán)計(jì)劃的實(shí)施

24、預(yù)示著職能的重新定義。案例：歐美企業(yè)的規(guī)范化管理57 職位說(shuō)明書(shū)一般由職位在企業(yè)中所處的位置，任職的基本條件，設(shè)置目的，工作相互影響程度，規(guī)模，職責(zé)范圍，責(zé)任程度、衡量標(biāo)準(zhǔn)及工作環(huán)境九部分組成。 職位的基本信息 任職者素質(zhì)要求 溝通關(guān)系 規(guī)模 職責(zé)范圍 衡量標(biāo)準(zhǔn) 工作環(huán)境 職位說(shuō)明書(shū)的一般內(nèi)容：58公司各部門(mén)應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門(mén)派出所地區(qū)人事部門(mén)教育部門(mén)街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu) 單位: 北京AAA公司職位名稱(chēng):人力資源部經(jīng)理編制日期:部門(mén):人力資源部任職人:任職人簽字：處室:直接主管:行政人事總監(jiān)直接主管簽字:任職條件學(xué)歷:大學(xué)本科以上經(jīng)驗(yàn):三年IT業(yè)人力資源管理相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)知識(shí): 人力資源

25、管理業(yè)務(wù)了解范圍: 公司各部門(mén)業(yè)務(wù)開(kāi)展?fàn)顩r，國(guó)家、地方有關(guān)政策法規(guī)，行政管理知識(shí)；國(guó)外行政與人力資源管理體系與職能；國(guó)際與國(guó)內(nèi)人力資源管理的新動(dòng)向，以及國(guó)內(nèi)IT人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。職位目的(目標(biāo)、權(quán)限): 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助行政總裁編制人力資源的規(guī)劃和目標(biāo)，并負(fù)責(zé)實(shí)施，設(shè)計(jì)運(yùn)用人力資源管理模式和激勵(lì)政策，協(xié)調(diào)各部門(mén)人力資源工作，激發(fā)員工潛力，開(kāi)發(fā)人才，實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為公司及時(shí)提供合格人才，提高公司人員使用效率。溝通關(guān)系： 內(nèi)部 外部 單位規(guī)模下屬人員人員類(lèi)別職工總數(shù):人數(shù):2經(jīng)理:直接:2專(zhuān)業(yè)人員: 2間接:其他:59公司各部門(mén)應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門(mén)派出所地區(qū)人事部門(mén)教育部門(mén)

26、街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu)公司各部門(mén)應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門(mén)派出所地區(qū)人事部門(mén)教育部門(mén)街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu)溝通關(guān)系： 內(nèi)部 外部 單位規(guī)模下屬人員人員類(lèi)別職工總數(shù): 187人數(shù):3經(jīng)理:銷(xiāo)售額：5千萬(wàn)直接:3專(zhuān)業(yè)人員: 2間接:其他:160公司各部門(mén)應(yīng)聘人員地區(qū)勞動(dòng)部門(mén)派出所地區(qū)人事部門(mén)教育部門(mén)街道辦事處人才服務(wù)機(jī)構(gòu)職 責(zé) 范 圍負(fù) 責(zé) 程 度衡 量 標(biāo) 準(zhǔn)按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量1、制度建設(shè) 負(fù)責(zé)編制人力資源管理的相關(guān)制度并組織實(shí)施落實(shí)。全責(zé)健全，可行2、人力資源規(guī)劃 根據(jù)公司確定的員工人數(shù)及工資成本預(yù)算目標(biāo)，編制 “人力資源規(guī)劃”報(bào)行政總裁，并負(fù)責(zé)實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)

27、公司人力資源需要和人工成本控制。部分組織落實(shí)規(guī)劃3、員工培訓(xùn)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定公司培訓(xùn)體系，審批培訓(xùn)專(zhuān)員制定的培訓(xùn)計(jì)劃，檢查培訓(xùn)專(zhuān)員的培訓(xùn)實(shí)施情況，開(kāi)發(fā)人才，提高素質(zhì)，增強(qiáng)公司發(fā)展動(dòng)力。全責(zé)年度培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況員工滿(mǎn)意度4、薪酬福利管理 逐步引進(jìn)具有競(jìng)爭(zhēng)力，公平性的薪酬福利管理體系，審核新進(jìn)員工的崗位序列，業(yè)務(wù)序列與業(yè)務(wù)經(jīng)理不同可上報(bào)行政人事總監(jiān)、總裁，在激勵(lì)員工的潛力和積極性的同時(shí)控制總?cè)斯こ杀?。全?zé)總?cè)斯こ杀?11.傳播企業(yè)愿景，導(dǎo)引員工職業(yè)生涯 彼得圣吉的名言 案例：石匠砌墻與教堂2.以身作責(zé)，遵紀(jì)守法 要注意用“行動(dòng)”去昭示部下 案例：卡耐基的教導(dǎo)3.個(gè)人修養(yǎng)，魅力人格 案例：周

28、恩來(lái)總理二.如何運(yùn)用權(quán)力之外的“權(quán)力”62第四章 部門(mén)經(jīng)理的六大領(lǐng)導(dǎo)力（三） 第五節(jié) 溝通包容能力63 管理人員每天都將70%-80%的時(shí)間花費(fèi)到“聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)”的溝通上。 “ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 的 幸 福 ，人 生 的 成 功 就 是 人 際 溝 通 的 成 功 ?！币?為什么經(jīng)理人要注意對(duì)部下進(jìn)行有效溝通64 溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過(guò)程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險(xiǎn)，低于50%就是不合格； 溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。 如好的方法、主意、決策雛形等都可以由

29、溝通中得到 案例：毛澤東善于和群眾溝通，倡導(dǎo)“從群眾中來(lái)，到群眾中去” 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。 領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的我很重要，我的部門(mén)很重要。試想想看，有誰(shuí)甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更具有特殊意義： 65 二.遵從有效溝通的六特性雙向性明確性談行為不談個(gè)性積極聆聽(tīng)善于提問(wèn)善用非語(yǔ)言溝通 66傾聽(tīng)能力的自我測(cè)試 請(qǐng)回答以下15個(gè)題目，根據(jù)你在最近的會(huì)議或聚會(huì)上的表現(xiàn)真實(shí)填寫(xiě)，“是或否” 1.我常常視圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談.2.我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己作出解釋 3.我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽(tīng)別人說(shuō)話.4

30、.我認(rèn)為自己是非言語(yǔ)溝通方面的高手.5.我常常在別人說(shuō)話之前就知道他要說(shuō)什么.67聆聽(tīng)的技巧68 練習(xí)：把封閉式問(wèn)題轉(zhuǎn)成開(kāi)放式問(wèn)題 封閉式問(wèn)題開(kāi)放式問(wèn)題那是什么時(shí)候發(fā)生的？你的假期過(guò)的好嗎？培訓(xùn)怎么樣？你喜歡那個(gè)人嗎？69案例1：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙 一天中午，鋼鐵大王查爾斯.施瓦布在穿過(guò)他的一個(gè)煉鐵車(chē)間時(shí)，發(fā)現(xiàn)手下的幾個(gè)工人正在吸煙。就在這群工人的頭頂上方掛著一個(gè)警示牌，上面寫(xiě)著“嚴(yán)禁吸煙”，鋼鐵大王是不是指著警示牌向工人們大喊大叫，不，他沒(méi)有這么做，他走到這幾個(gè)人身邊，遞給每人一支雪茄，說(shuō)道，“伙計(jì)們，如果你們能到車(chē)間外面吸掉這根雪茄，我將很感欣慰?！?在場(chǎng)的人都明白，老板是

31、在表明，那幾個(gè)工人破壞了他制定的制度，他們對(duì)老板處理此事的圓滑老練方式深感敬佩。 人們馬上明白，查爾斯.施瓦布正是通過(guò)這樣的道行一步步成為鋼鐵巨擎的。1.有效溝通與情商三.如何把溝通的原則性與包容性相結(jié)合70財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：相對(duì)于學(xué)歷、國(guó)際化及良好的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)等“硬”要求而言，現(xiàn)在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的情商、職業(yè)道德等“軟”能力的要求也越來(lái)越高。就這一點(diǎn)，你覺(jué)得中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人有哪些不足？張錫民：我覺(jué)得社會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題的要求是正確的，并且是顯而易見(jiàn)的，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人的主要功能作用是給企業(yè)發(fā)展提速和加速，而這都需要經(jīng)理人的綜合管理功力。硬性的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不能等同于管理功力，最多只能是功力的必要條件，因此，在具有硬素質(zhì)

32、的前提下，如果情商等軟能力又很突出，那么此經(jīng)理人才就能在商海中游刃有余，才能稱(chēng)得上是真正的職業(yè)經(jīng)理人。這就好比是練武術(shù)，過(guò)去常說(shuō)的“練武不練功，到老一場(chǎng)空”就是這個(gè)道理。財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：你認(rèn)為情商和智商，哪一個(gè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人更為重要？張錫民：我認(rèn)為不能簡(jiǎn)單地類(lèi)比誰(shuí)更重要，職業(yè)經(jīng)理人的功力來(lái)源于其綜合素質(zhì)，智商很低顯然不適合做職業(yè)經(jīng)理人，同樣，情商欠缺也同樣不能成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，情商對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人比對(duì)從事其他職業(yè)者更為重要。原因是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性和艱難性，沒(méi)有高情商，在規(guī)范化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下想經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)是難以想象的 案例2：財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)記者對(duì)張錫民的采訪 71財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：根據(jù)定

33、義，情商應(yīng)該包括“了解自我情緒，管理自我情緒，自我激勵(lì)，識(shí)別他人情緒，處理人際關(guān)系”這五個(gè)方面，你認(rèn)為中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人最欠缺的是什么？張錫民：我覺(jué)得情商定義在此五方面還不夠全面，還應(yīng)有更廣泛的內(nèi)涵，就拿這五方面來(lái)講，我覺(jué)得中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人大部分都還做得不夠好，也可以反過(guò)來(lái)講，中國(guó)目前真正合格的職業(yè)經(jīng)理人還是不多的。給公眾的印象是，中國(guó)的許多經(jīng)理人甚至是企業(yè)家要么自以為是，要么性格感情脆弱，要么粗話連篇，要么只看短期效益，甚至損人利己。所以對(duì)中國(guó)的大部分經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，并不是最欠缺什么的問(wèn)題，而是全面提高的問(wèn)題。財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：如何才能有效地達(dá)成以上目標(biāo)，以提升職業(yè)經(jīng)理人的情商？張錫民：我覺(jué)得提高經(jīng)理人的情

34、商要有過(guò)程，急也急不得，辦法是“三不斷”：不斷地學(xué)習(xí)、不斷地實(shí)踐、不斷地總結(jié)，在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中努力磨練自己。中國(guó)現(xiàn)今可以說(shuō)才是第一代職業(yè)經(jīng)理人的成長(zhǎng)期，向國(guó)外優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)的地方還很多很多。 72財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)：較高的情商能為職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)怎樣的優(yōu)勢(shì)？張錫民：較高的情商更能使職業(yè)經(jīng)理人建功立業(yè)，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中披荊斬棘，為國(guó)家為民族做出較大貢獻(xiàn)。特別是高層職業(yè)經(jīng)理人，在企業(yè)規(guī)模變得很大時(shí)，對(duì)于搞好一個(gè)企業(yè)來(lái)講，情商的作用所占比例更高。小組討論： 1.你是如何理解情商的？情商是否等于圓滑？ 2.情商對(duì)經(jīng)理人的事業(yè)的好處有哪些？73 2.應(yīng)當(dāng)克服的痼癖與習(xí)慣： 攻擊他人： 愛(ài)爭(zhēng)辯： 傲慢： 開(kāi)粗俗的玩笑： 急躁：743.如何解決內(nèi)部破壞性沖突檢視各方的負(fù)面態(tài)度批評(píng)沖突對(duì)事不對(duì)人保持 和開(kāi)放讓各方 破壞性沖突的代價(jià)提供和鼓勵(lì)替代的 方案一般解決方法對(duì)待有