現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)-定崗、定編、定員

1、.：.；現(xiàn)代企業(yè)管理的根底-定崗、定編、定員 廈門博格管理咨詢 涂滿章顧問一、 現(xiàn)有組織構(gòu)造的特點和問題1、 民營企業(yè)1 組織構(gòu)造的特點和問題部門規(guī)范化程度不高；專門化程度不高；規(guī)范化程度不高；集權(quán)化程度高；職業(yè)化程度不高；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。2與市場競爭要求存在較大差距：市場要求-信息傳送準確及時；市場反映速度快；對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足客戶需求；靈敏處置客戶要求與市場緊急情況。企業(yè)現(xiàn)狀-信息傳送速度慢，容易失真；決策速度慢，市場反映緩慢；業(yè)務(wù)人員處置日常事務(wù)需求逐級匯報；市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位。2、 國有企業(yè)組織構(gòu)造特點和問題規(guī)范化程度較高；分工程度高、內(nèi)部控制機制較為完好，事務(wù)性

2、任務(wù)規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者；規(guī)范化程度較高；職業(yè)化程度不高；內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜；受國家政策影響大。3、 目前很多企業(yè)內(nèi)部面臨的問題未能充分思索員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公，是大多數(shù)員工以為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題，詳細如下：戰(zhàn)略目的不明確 24.5%缺乏凝聚力，企業(yè)文化匱乏 48.1%政策模糊 26.4%未能充分思索員工利益 62.3%不尊重人 11.8%分配不公 42.5%授權(quán)不明確 17.9%敬業(yè)精神弱化 34.4%團隊精神差 47.2%職責(zé)不清 41%由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制才干，現(xiàn)狀是：部門職能和崗位職責(zé)不清，該負的責(zé)任負

3、不起來，部門之間、崗位之間經(jīng)常扯皮、影響了相互之間的協(xié)作和配合；制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定制度辦事；隨意性大，在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中、不能按規(guī)定辦事。也使企業(yè)組織運轉(zhuǎn)效率相對低下：每種構(gòu)造方式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運轉(zhuǎn)更有效率，實現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織構(gòu)造曾經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：1 決策滯后或質(zhì)量不高：企業(yè)存在著大量問題需求經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量；2 橫向協(xié)調(diào)不暢：各部門習(xí)慣于將問題

4、拿到總經(jīng)理辦公會上或晨會上討論，部門之間短少積極自動的橫向溝通；3 部門本位主義：采購部門重價錢輕質(zhì)量、消費部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門中重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目的。二、 構(gòu)建一個有競爭力的企業(yè)組織一 認識企業(yè)組織1、企業(yè)組織與構(gòu)造的定義企業(yè)組織：是為了實現(xiàn)企業(yè)的目的，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，經(jīng)過分工與協(xié)調(diào)，使承當一定職責(zé)角色構(gòu)造的人整合起來的有機集合體。企業(yè)構(gòu)造：是指構(gòu)成組織的各要素的陳列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人事、人與人的相互關(guān)系。組織設(shè)計定義：所謂組織設(shè)計，是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織構(gòu)造的設(shè)計和

5、再設(shè)計，是把義務(wù)、流程、權(quán)益和責(zé)任進展有效的組織和協(xié)調(diào)的活動，經(jīng)過組織設(shè)計，為企業(yè)中的全體人員一一指派任務(wù)職責(zé)并協(xié)調(diào)其任務(wù)，以期在達成企業(yè)運營目的的過程中獲得最正確的任務(wù)績效。組織設(shè)計任務(wù)應(yīng)由誰來做？隨意性很大，目前多放在企業(yè)管理部門來做，應(yīng)經(jīng)過組織設(shè)計逐漸過渡到人力資源部來做?！按笕肆Y源概念-具有戰(zhàn)略性價值：關(guān)注企業(yè)整個戰(zhàn)略構(gòu)思；組織構(gòu)造設(shè)計；企業(yè)文化建立；人力資源管理的諸多運作問題。目前戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)理缺乏。組織設(shè)計內(nèi)容：1 各崗位職責(zé)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能顧問系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的任務(wù)義務(wù)組合；2建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間相互

6、影響、協(xié)調(diào)和控制的機制；3建立最優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，構(gòu)成一套管理機構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如指點制度、管理程序、任務(wù)規(guī)范和規(guī)章制度等。在什麼情況下需進展組織設(shè)計：1新建的企業(yè)需求進展組織構(gòu)造設(shè)計；2原有的組織構(gòu)造出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目的發(fā)生變化，例如企業(yè)運營機制轉(zhuǎn)換后，原有的企業(yè)組織構(gòu)造需重新評價和設(shè)計；3組織構(gòu)造需進展部分的調(diào)整和完善。目前企業(yè)多是第三種情況，戰(zhàn)略不成熟，部分調(diào)整必然會影響到全局性。假設(shè)組織設(shè)計完善，以后部分調(diào)整就不會影響全局。組織設(shè)計應(yīng)思索的內(nèi)容：應(yīng)該建立幾個管理層次；設(shè)置多少個管理部門；每個職能部門的職責(zé)權(quán)限是什麼；每一級管理

7、層次又起著什麼樣的作用？2、組織構(gòu)造的方式1 直線型組織：特征：一切管理職能均由行政指點人員擔(dān)任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：指揮一致，責(zé)任明確，效率較高。缺陷：指點者力不從心。適用范圍：小型企業(yè)。2 直線職能型組織：特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)運營部門和職能部門均實行直線型指點;職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指點和監(jiān)視關(guān)系。優(yōu)點：堅持了直線型一致指揮的優(yōu)點，發(fā)揚了職能制的專業(yè)化管理專長。缺陷：部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)較差；直線型指點和職能型指點容易發(fā)生沖突；信息傳送道路長，容易出現(xiàn)官僚景象和組織僵化。處理方法：不少企業(yè)經(jīng)過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。適用范圍：這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多

8、數(shù)企業(yè)所采用。3 陣矩型組織：特征：同一名管理人員既同原職能部門堅持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)絡(luò)，又參與產(chǎn)品或工程小組的任務(wù)。參與工程小組的成員受雙重指點，一方面受原所屬部門的指點，另一方面受工程小組的指點。優(yōu)點：縱向關(guān)系和橫向關(guān)系結(jié)合，靈敏性強。缺陷：員工受雙重指點，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。處理方法：隨工程的開場和終了，而設(shè)立或解散相應(yīng)的工程小組。適用范圍：需求集中多方面專業(yè)人士參與完成的工程或義務(wù)。4 事業(yè)部制組織：特征：按照產(chǎn)品、地域或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立運營，單獨核算，擁有一定的運營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責(zé)任單位，有本人的產(chǎn)品和

9、獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價錢和監(jiān)視考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并一致指點事業(yè)部的各項任務(wù)。 優(yōu)點：對單一產(chǎn)品系列獨立運營，有較大的運營自主權(quán)，可以根據(jù)市場需求及時做出決議。 缺陷：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模宏大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。3、管理層次與管理幅度管理層次就是一個組織設(shè)置的級數(shù)，即在組織構(gòu)造中所表達出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接納轄的人數(shù)。首先，兩者存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，即管理幅度決議管理層次，一

10、方面，企業(yè)指點者的知識、閱歷和精神都是有限的，因此有效地指點下級人數(shù)也必然是有限的，下級人員受其本身知識、專業(yè)才干、任務(wù)負擔(dān)、眼界等的局限，對上級指點的管理也提出了限制。其次，在組織的任務(wù)量和規(guī)模一定的時候，兩者存在互補關(guān)系，即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度那么產(chǎn)生較多的層次?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度。影響管理幅度的要素：1管理的復(fù)雜性：復(fù)雜性隨管轄人數(shù)的添加而成一定比例的添加；2管理者處置相互關(guān)系的頻率和每次處置時間：頻率越低，每次處置時間越短，那麼管轄的人數(shù)就可以多些，反之，就少。受六種情況影響：A 部下受訓(xùn)練程度B 授權(quán)恰當、布置義務(wù)明確程度C 任務(wù)方案制定的科學(xué)、可行程

11、度D 企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場等變化速度快慢E 管理者控制手段強弱F 管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱向溝通及時、準確、完好與否。3指點者個人素質(zhì)：指點者個人素質(zhì)越高，其管轄的人數(shù)就可以多一些，反之就要少一些。確定管理幅度的方法：閱歷法：這是由管理研討機構(gòu)對不同規(guī)模的勝利企業(yè)、事業(yè)進展調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計分析之后得出一個指點者管轄幾位直接被指點者。通常在上層級別中管轄4-8人，基層那么為8-15人或更多。美國管理學(xué)家E.戴爾從調(diào)查中得出，大約三分之二的企業(yè)管理幅度為5-11人。此外還有“變量根據(jù)法，根據(jù)職能的類似性、地域類似性、指點與控制、協(xié)調(diào)任務(wù)量、方案任務(wù)量等要素，確定權(quán)重并打分，得出

12、“建議管轄的人數(shù)。這不是人力資源一個部門來做的，而是成立一個技術(shù)小組，各部門抽調(diào)人員組成。小組成員討論，確定權(quán)重、要素、分數(shù)，然后由小組試評調(diào)整小組根據(jù)修正之后的規(guī)范確定管理幅度。4、 組織構(gòu)造圖和組織手冊1 組織圖的內(nèi)容包括：組織的正式構(gòu)造和各行政層次；主要的匯報關(guān)系、任務(wù)流程和職責(zé)范圍；組織中不同部門之間的信息傳送關(guān)系、資金流動關(guān)系甚至物流關(guān)系提供關(guān)于方案、預(yù)算和資源分配的框架；成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的根據(jù)和根底。組織構(gòu)造圖盡能夠簡單，如有需求，對所用的專門標志應(yīng)有直接闡明。2 組織手冊的主要資料包括：部門的職責(zé)范圍；部門的定員定編資料；職務(wù)闡明書和職責(zé)范圍。二 部門劃分

13、和職能識別、設(shè)計1、 部門劃分方法：1 由上而下劃分：以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項任務(wù)一層層地分解和細化。對最高層任務(wù)的劃分將導(dǎo)致各級層次的部門劃分。例如，總經(jīng)理對其市場營銷任務(wù)的劃分將會構(gòu)成低層的銷售部、市場部、公關(guān)部等部門。由上而下劃分的結(jié)果是每類任務(wù)將落實到部門，而每一個職責(zé)將落實到人。這是大多數(shù)公司采用的劃分方法。2 由下而上劃分：先將企業(yè)全部必需完成的任務(wù)，歸并為假設(shè)干可以分別由個人擔(dān)當?shù)娜蝿?wù)工程，再將假設(shè)干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。例如，將檢查廣告懇求、計算廣告投放數(shù)額、填寫廣告懇求單、聯(lián)絡(luò)廣告公司等作為公司廣告宣傳任務(wù)的主要內(nèi)容，由公關(guān)宣傳部人員

14、擔(dān)任。廣告宣傳人員構(gòu)成公關(guān)宣傳部，公關(guān)宣傳部與市場信息部、銷售部共同構(gòu)成了市場營銷部的根底。3 以業(yè)務(wù)流程為中心劃分：價值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問題，而是以客戶為中心，針對客戶的需求，經(jīng)過一定的業(yè)務(wù)流程去滿足客戶的事情，對每一個業(yè)務(wù)從起點直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承當。2、確定職責(zé)范圍的原那么：1規(guī)范化管理：以隨機性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎樣干，但都是一些習(xí)慣做法，并沒有規(guī)范化的職責(zé)分工和崗位責(zé)任制。這也是部門之間產(chǎn)生矛盾的重要緣由，給運營管理帶來紊亂，帶來不用要的糾紛，使管理者陷于日?，嵥榈氖聞?wù)中。所以，經(jīng)過規(guī)范化管理方

15、法可以明確個人與部門的職責(zé)，是企業(yè)價值鏈管理中必需高度注重的一項任務(wù)。2流程中心原那么：價值鏈管理強調(diào)流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原那么是下級服從上級，而在同級之間不存在服從的問題。例如，在制外型企業(yè)中，消費與設(shè)備維修兩個部門的任務(wù)要經(jīng)過調(diào)度部門進展協(xié)調(diào)，這不但添加了扯皮和發(fā)生矛盾的時機，而且經(jīng)常耽擱消費時間，而流程中心原那么強調(diào)工序的重要性。3流程搭接原那么：所謂“流程搭接，就是在實行業(yè)務(wù)流程分工時，有認識地在流程之間安排必要的業(yè)務(wù)交叉和重疊。類似的例子就是接力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼續(xù)奔跑一段間隔 ，構(gòu)成一定重疊，前后兩人才干順利完成交接，并一直堅持高速度。關(guān)于部門職能的幾點闡明：A部

16、門本職：用一句話準確地反映部門的本質(zhì)職能。B主要職能：指根本上不變的職能，不因時間推移，不因上級變化，不因部門擔(dān)任人變化而變化。C兼管職能：專業(yè)邊境和相關(guān)職能，可以在部門之間適當改動責(zé)任范圍，由上級指點按一定程序調(diào)整增減。D部門之間職能和管理范圍的留意點：第一，范圍上不重疊。第二，職能部門的職能相互銜接，無空白點。第三，隨著情況變化，一旦出現(xiàn)明顯不清楚、不協(xié)調(diào)處，應(yīng)請共同上級及時處置調(diào)整。假設(shè)沒有新情況發(fā)生，不要隨意改動原有的界定。3、部門職能卡的編制三崗位設(shè)置1、崗位分類2、 崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查：對崗位任務(wù)量的調(diào)查-找出幾個關(guān)鍵崗位來做，對幾個有爭議的崗位來做。在每個崗位上，選擇有代表性的員工

17、，讓其填寫調(diào)查表有代表性的員工是指中等程度，既非最好，也非最差，由任職員工的直接上級、部門的最高指點進展相對應(yīng)的審查，確定崗位的任務(wù)量。瞬時察看：在上一種方法還無法確定崗位任務(wù)量時采用。3、 崗位設(shè)置：崗位-做什麼，做到什麼程度，如何做。崗位設(shè)置的根本原那么：因事設(shè)崗；規(guī)范化原那么；系統(tǒng)化原那么上下左右關(guān)系；最少崗位數(shù)原那么。4、 崗位定編：方法有：1比例定員法：比例定員法是一種根據(jù)相關(guān)人員之間的比例關(guān)系來計算確定定員人數(shù)的方法。2崗位定員法：崗位定員法是一種根據(jù)崗位數(shù)量和崗位任務(wù)量計算定員人數(shù)的方法，是根據(jù)總?cè)蝿?wù)量和個人勞動效率計算定員人數(shù)的一種表現(xiàn)方式。設(shè)備定員法：設(shè)備定員法是一種根據(jù)機器設(shè)備開動的數(shù)量和班次、工人看管設(shè)備定額來計算定員的方法。3設(shè)備定員法：設(shè)備定員法是一種根據(jù)機器設(shè)備開動的數(shù)量和班次、工人看管設(shè)備定額來計算定員的方法。4效率定員法：效率定員法是一種根據(jù)一定時間內(nèi)的消費義務(wù)和個人勞動效率確定企業(yè)定員人數(shù)的方法。利用效率定員法確定定員，有利于保證私營公司的勞動效率，抑制人浮于事的景象。定崗、定編均是對事不對人的 。5、 編制崗位闡明書四人員設(shè)置1、人員設(shè)置根底-職位闡明書 目的：做什麼事 績效管理：做到什麼程度 任務(wù)流程：指點員工怎麼做 崗位評價：由一把尺子衡量出崗位價值，經(jīng)過點值轉(zhuǎn)化為薪酬，建立內(nèi)部相對公平的薪酬體系。 困