邁克爾·波特：危險的戰(zhàn)略等于危險的公司

1、.：.；對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理，波特提出了鋒利批判，并以他本人的方式給出了一些“藥方?！斑@非常非常地危險。 被稱為“競爭戰(zhàn)略之父的邁克爾波特在講臺上頻繁運用著這個詞匯。作為最受推崇的管理巨匠，波特教授撰寫過16部書及100多篇文章。他提出的“競爭五力模型、“三種競爭戰(zhàn)略在全球被廣為接受和實際，其競爭戰(zhàn)略思想是哈佛商學院的必修的課之一。這是波特不久前在中國的初次公開演講，但此前，中國的不少經(jīng)理人已把波特的競爭實際奉為圭臬，比如海爾CEO張瑞敏、TCL集團董事長李東生。面對臺下200多位聽眾，波特開場迸發(fā)他的熱情，大嗓門，夸張的手勢。這是一個理性與熱情并重的人，他的鮮明個性能夠先被在場的攝影記者所領(lǐng)

2、略，他不止一次地大聲批判：“任何人不要到我前面拍照，這會影響我講課，“假設(shè)他再在我面前拍照，請他分開這個房間。邁克爾波特更是對一些經(jīng)理人提出毫不客氣的批判：“很多經(jīng)理不明白戰(zhàn)略是什么，他們對戰(zhàn)略的了解一塌糊涂?，F(xiàn)實上，波特的這次演講與他不斷所提倡的“競爭戰(zhàn)略并沒有太多創(chuàng)新之處，甚至對不少熟知波特競爭實際的人而言，似乎有點似曾相識。但波特還是帶給人不少不測之喜，他顯然花了不少時間在研討中國市場，對中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理，波特提出了鋒利批判，并以他本人的方式給出了一些“藥方。六大戰(zhàn)略危險波特強調(diào)了他不斷所堅持的觀念：危險的戰(zhàn)略危險的公司。他以為：“中國公司的最大問題是，中國企業(yè)沒有把利潤率放在首位，這

3、和日本類似，日本公司也是把時間花在市場份額上，以后，它們就開場了長時間的衰退。對中國企業(yè)，波特以為有六大危險的戰(zhàn)略概念：1.戰(zhàn)略就是志向。比如，不少公司聲稱，“我們的戰(zhàn)略就是要成為第一或第二。做大不斷是不少中國企業(yè)家的夢想，對這種常見的戰(zhàn)略觀，波特那么以為：“有的公司做得很大，但不賺錢。中國公司的最大問題，就是沒有把利潤率放在首位。而一些企業(yè)那么把股價放在首位，這也非常危險。用管理股價來管理公司是非常危險的，應(yīng)把投資報答率放在首位。2.將戰(zhàn)略看作行動。比如，有的公司稱，“我們的戰(zhàn)略就是兼并。波特對此表示劇烈質(zhì)疑，他說：“戰(zhàn)略不是目的，而是一種方法，戰(zhàn)略的中心是做一個整合，我們經(jīng)常建立一種廣泛的

4、戰(zhàn)略口號，這不是戰(zhàn)略。3.將戰(zhàn)略看作是權(quán)益。4.將戰(zhàn)略看作是愿景。5.戰(zhàn)略就是實驗。6.戰(zhàn)略是革命性的?！拔覀冊谟懻搼?zhàn)略時，重點是放在一個問題上的，什么問題呢？波特用一種自問自答的語氣說：“是一家公司如何可以在本人的行業(yè)當中做到表現(xiàn)最正確。我們講競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)，可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一個是在運轉(zhuǎn)上做到很有效；第二就是戰(zhàn)略的定位，這個差別是非常重要的。但我發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理把這兩樣東西實踐上混在一同?！皟r錢戰(zhàn)批判戰(zhàn)略是什么？“戰(zhàn)略就是一種不同。波特指出：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于他必需為他預備到達的目的設(shè)定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。假設(shè)他想做的一切，本質(zhì)上與他的競爭對手沒什么兩樣，那

5、么，他幾乎不能夠很勝利。在波特看來，“價錢戰(zhàn)是中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊的一個最直接表現(xiàn)。中國企業(yè)在本錢方面的固有優(yōu)勢和以低本錢方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品價錢決議了其在全球的價錢。正如波特所言，本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險之一就于后來者的模擬。而出于種種緣由，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模擬者過多，產(chǎn)品與效力過于同質(zhì)化，從而構(gòu)成無法的競爭格局。波特稱：“戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使他與眾不同，獨一無二，經(jīng)過不同的方式開展和他的競爭對手的競爭。也許是為了順應(yīng)中國聽眾的胃口，波特頻繁以美國的“價錢殺手西南航空公司為例，把西南航空作為發(fā)明差別性的典型。西南

6、航空公司在中等城市和大城市中的二級機場之間開設(shè)短程、低本錢和點對點的飛行效力，它自動分開大機場，也不設(shè)遠程航班，并以高密度的航班和低廉票價吸引那些對價錢敏感的乘客以及那些圖方便的乘客。但不同于中國企業(yè)的“價錢戰(zhàn)，西南航空公司的戰(zhàn)略與眾不同。它對本人的一切運營活動進展了精心設(shè)計，一切都以低本錢和便利性為中心。在西南航空公司效力的航線上，無論本錢還是便利性，提供全面效力的公司都無法與之比肩。五大戰(zhàn)略管理工具怎樣才干為他的公司制定一個良好的戰(zhàn)略？邁克爾波特用這個問題向臺下的聽眾發(fā)問。波特開出了一劑戰(zhàn)略藥方，“這五個條件是好的戰(zhàn)略必不可少的，我們在這里分別列了出來：第一，戰(zhàn)略就是發(fā)明一種獨特、有利的定位?！八麄兿胱龅氖虑?，想提供的產(chǎn)品和其他的競爭者的差別很大嗎？第二，應(yīng)該有一個與眾不同的、為客戶運營設(shè)計的價值鏈。假設(shè)他的競爭優(yōu)勢是和他人都一樣的，那就沒有什么價值，戰(zhàn)略就是要選擇不同的做事方式。第三，戰(zhàn)略就是需求做清楚的選擇、清楚的取舍，并確定哪些是不去做的。“有所為，有所不為。公司常犯的一些事情，就是它們想試圖做的事情太多，它們不情愿舍棄一些東西，它們不情愿做出選擇。第四，在價值鏈上的各項活動，必需是相互可以加以促進的。這種戰(zhàn)略配合可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、嚴密銜接的價值鏈，將模擬者拒之門外。第五，一個良好的戰(zhàn)略必需有耐久性?！叭魏我粋€戰(zhàn)略必需求實施3至4年，否那么就不算是