導(dǎo)致戰(zhàn)略迷失的因素

1、.：.；我們今天的企業(yè)中不乏優(yōu)秀的指點者，也不短少精妙的運(yùn)營戰(zhàn)略，但是，結(jié)果卻往往差強(qiáng)者意，緣由不是戰(zhàn)略制定的不好，也不是指點者沒有才干去執(zhí)行，而是在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，往往容易迷失于戰(zhàn)略之中。下面引見四點容易使戰(zhàn)略產(chǎn)生迷失的要素，供大家引以為戒。典范我們企業(yè)樹立標(biāo)桿、典范非常重要，是我們前進(jìn)的指引與修正的坐標(biāo)，但是，必需求思索本身情況與標(biāo)桿之間的差別及客觀環(huán)境的不同，否那么極容易落入典范的圈套。有這樣一個小故事：幾個游客要度過一條小溪，但是沒有橋，他們在猶疑能否可以蹚過小溪的時候，一個當(dāng)?shù)厝溯p松的從水面走過了小溪，一個游客以為水很淺，便也跟著走了過去，但是卻落入水中。原來，小溪中埋有樹樁連成的

2、小路，由于時間久了，踩的人多了，樹樁都沉到了程度面以下，乍一看無法發(fā)現(xiàn)，那個當(dāng)?shù)厝溯p車熟路，就是踩著樹樁走過去的。此時，另一個游客發(fā)現(xiàn)了這條樹樁連成的路，以為掌握了過河的關(guān)鍵，但是，當(dāng)其踩著樹樁過河時依然沉了下去，原來，樹樁只能承載百十斤的分量，這個人180多斤，樹樁被其踩入了泥土中。這就籠統(tǒng)地比喻了我們的一些企業(yè)，看到他人在某領(lǐng)域運(yùn)營的很好，本人便也跟過去，結(jié)果對市場情況不了解而失敗，也有像故事中后面那個人一樣的情況，了解了市場的情況卻沒有認(rèn)清本人，由于本人的情況不適宜那個市場，貿(mào)然進(jìn)入也導(dǎo)致了失敗。人類都有一種模擬與盲從的特性，在有了典范后這種模擬心態(tài)會更堅決，但恰恰此時應(yīng)該冷靜地察看思索

3、，認(rèn)清客觀情況，也認(rèn)清本人，以免落入戰(zhàn)略的圈套。利益我們企業(yè)運(yùn)營時極容易被宏大的利益沖昏頭腦，做出錯誤的戰(zhàn)略決策。雖然利益最大化是運(yùn)營者該追求的，問題是，我們要區(qū)分，什么樣的利益我們該取、能取，而什么樣的利益我們不該取、不能取。世界通訊公司開創(chuàng)人埃博斯就是個同拿破侖具有一樣野心的人，他不斷的收買，使旗下公司多達(dá)75家，很快世通的收入便到達(dá)了390億美圓，但是他并不滿足，他目的是要成為美國華爾街的NO.1。可是，不停的吞并，不停地擴(kuò)張疆土，卻導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良，不僅無法發(fā)揚(yáng)各公司之間的協(xié)同作用，反而有時本人的兩家公司同時搶一個生意。矛盾、沖突不斷，嚴(yán)重的內(nèi)耗最終使世界通訊走向了衰敗。幾年前，

4、聯(lián)想在戰(zhàn)略的征途中也遇到過諸多的利益誘惑。如手機(jī)市場高速開展帶來的宏大利潤；互聯(lián)網(wǎng)的遍地黃金；餐飲行業(yè)宏大的利潤蛋糕面對誘惑，握有大量資金的聯(lián)想進(jìn)入這些充溢利益誘惑的行業(yè)，實行產(chǎn)業(yè)多元化。但是，幾年后一組組巨額虧損的數(shù)字?jǐn)[在聯(lián)想高層的面前，多元化擴(kuò)張宣告失敗。此時，聯(lián)想才認(rèn)識到夢想與現(xiàn)實的間隔 。踏踏實實做本人的優(yōu)勢中心業(yè)務(wù)，結(jié)果獲得了更好的成果，成為世界第三大PC制造商，利潤率也逐漸提高，最關(guān)鍵的是有效地躲避了風(fēng)險與失敗。同樣的，結(jié)合利華在2003年將全球的1600個品牌減少到400個，盡能夠的減少本人，但是利潤卻上升了22%。在今天這個充溢誘惑的世界里，可以不被利益沖昏頭腦，不僅知道什么時

5、候該進(jìn)，更要知道什么時候該退，不僅該想到如何做大，更該想到哪些時候，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該做小，甚至舍棄，由于，在市場中“舍才是“得的根底。只需認(rèn)清了舍與得之間辯證的關(guān)系，才干在市場中立于不敗。錯覺相較起紛繁復(fù)雜的世界，人類永遠(yuǎn)處于懵懂無知的形狀，難免看不清這個世界，產(chǎn)生錯覺，但有趣的是，處于逆境、迷茫、低落時我們往往能撥開云霧看清本真，不會遭到錯覺的困擾，反而是當(dāng)我們順利、得意時，容易墮入錯覺之中，無法認(rèn)清本人，往往錯誤地估計情勢與改動戰(zhàn)略目的。曾經(jīng)，奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)在獲得一定勝利后便產(chǎn)生類似的錯覺，計劃介入本人沒有任何競爭優(yōu)勢，進(jìn)入門檻很高，難度很大的領(lǐng)域，比如汽車、地產(chǎn)等，幸好懸崖勒馬，沒有在迷

6、途走的太遠(yuǎn)。治療錯覺癥的最好方法就是冷靜下來，充分的認(rèn)清本人，假設(shè)是陳珂痼疾，甚至需遭遇失敗來治療。不要擔(dān)憂時時機(jī)從身邊溜走，由于，正確的抉擇都是在冷靜中產(chǎn)生的，激動時的時機(jī)往往都是圈套。自大在今天的商業(yè)競爭中，很多指點者帶著企業(yè)不斷開疆?dāng)U土，擴(kuò)展規(guī)模，自信漸漸膨脹為自大，在隨著勝利的不斷獲得而越發(fā)放大本人，減少對手，在這樣的情況下采取的戰(zhàn)略往往不夠客觀，具有極大的風(fēng)險，而過于強(qiáng)勢與事必躬親的指點風(fēng)格，也在漸漸使下屬的才干產(chǎn)生退化。傲慢往往是勝利企業(yè)的滑鐵盧，最終導(dǎo)致失敗，而對于中、小企業(yè)來說，往往是輸不起的，一個艱苦的失誤就很少再有翻盤的時機(jī)。強(qiáng)如IBM這樣的大企業(yè)，曾經(jīng)就是由于傲慢而錯過一

7、個又一個時機(jī)，使這個曾經(jīng)組織龐大到超越一個國家，一點風(fēng)吹草動便能影響世界經(jīng)濟(jì)格局的藍(lán)色巨人變的虛弱不堪，其中一個最為艱苦的失誤就是變相地培育了微軟與英特爾。從1987年起，嚴(yán)重的官僚作風(fēng)，傲慢自大的態(tài)度導(dǎo)致一系列的錯誤決策，致使IBM開場出現(xiàn)繼續(xù)虧損。1991-1993年，IBM延續(xù)的虧損額高達(dá)168億美圓，創(chuàng)下了美國企業(yè)史上第二高的虧損紀(jì)錄。它那個雄踞30年的產(chǎn)業(yè)霸主寶座，也不得不無法地讓給了本人曾經(jīng)不屑一顧的微軟公司。像IBM一樣，開展壯大后變的傲慢的企業(yè)很多，但是發(fā)端幾乎都是企業(yè)領(lǐng)軍者，而后放大到了整個組織。李嘉誠是華人首富，年逾八旬，富甲天下時對待哪怕是一個清潔工也是彬彬有禮，與客人見

8、面時，早早地便等在電梯口，客人分開時也是等電梯門封鎖后才分開。他不分高低貴賤，親身送上名片，吃飯時各桌輪番作陪敬酒。李嘉誠崇尚并不斷奉行“建立自我，追求無我的境界。李先生不僅做人如此，做事也是如此，他在運(yùn)營企業(yè)時，時辰如履薄冰，謙恭謹(jǐn)慎。也正是這樣的態(tài)度，讓其事業(yè)一帆風(fēng)順，幾乎沒有大的閃失。冷靜、客觀、知止，是戰(zhàn)略前方的燈塔運(yùn)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為謀求生存和不斷開展與應(yīng)對市場環(huán)境及競爭對手而作出的全局性、長久性的謀劃。假設(shè)艱苦的運(yùn)營戰(zhàn)略墮入誤區(qū)或走入歧途，將對企業(yè)構(gòu)成致命性的打擊。我們戰(zhàn)略迷失時有兩個顯著的特點：1、使戰(zhàn)略迷失的多是感性要素，典范、利益、錯覺、自大等影響戰(zhàn)略的要素都是缺乏客觀理性思索

9、與判別的結(jié)果，這也正應(yīng)了西方那句諺語：“理性是天使，激動是魔鬼；2、戰(zhàn)略出現(xiàn)迷失時多是組織或個人開展的非常順利的時候，這是由于人性的弱點所為在逆境中我們對信心無比的固執(zhí)與堅決，但到了順境時卻由于有太多的選擇與誘惑而搖擺不定。有一個很籠統(tǒng)的例子，登山時，大多數(shù)登山的不測事故都是發(fā)生在下山的途中，由于下山時太過順利，因此忽視了背后的危險。在充溢誘惑的市局面前，在人性的弱點面前，中國傳統(tǒng)思想可以給出一些破解的思緒。中說：“三思后行，“再，斯可矣，讓我們知道，雖然猶疑不決，優(yōu)柔寡斷不對，但是，至少應(yīng)該冷靜后再思索一次問題，而后在做出最終的決議；莊子說過“道隱于小成可以提示我們在獲得一定成果后進(jìn)展思索，

10、不被眼前的成果所迷惑，看清大道，使戰(zhàn)略不會產(chǎn)生偏移；老子在品德經(jīng)中寫道： “知足不辱,知止不殆，那么可以提示我們在適當(dāng)?shù)臅r候適時地停下即將迷失的腳步，在誘惑面前喚醒迷失的心智。凡事都有兩面性，我們也不可因噎廢食，過分堅信制定的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略從不疑心與進(jìn)展調(diào)整。由于，戰(zhàn)略也應(yīng)該根據(jù)市場與本身情況的改動進(jìn)展適當(dāng)修正與調(diào)整，這樣才干保證戰(zhàn)略的有效性性并逃避戰(zhàn)略性風(fēng)險。比如，上世紀(jì)末，尋呼機(jī)非常流行，幾乎人手一部，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺制定了擴(kuò)展規(guī)模，添加基站等長久戰(zhàn)略方案，但是僅僅一年時間，風(fēng)云突變，手機(jī)價錢巨降，迅速普及，直接要挾尋呼機(jī)的市場。這時尋呼臺企業(yè)中產(chǎn)生了兩種觀念：一種是維持既定戰(zhàn)略，同時在戰(zhàn)術(shù)上降低效力價錢、提高效力質(zhì)量等手段，想以此對抗搶占市場的手機(jī)，搶回市場份額；另一種觀念那么及時調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而做挪動效力商，或改行。結(jié)果，第一種觀念的企業(yè)隨著尋呼機(jī)退出歷史舞臺而一同銷聲匿跡，持有后一種觀念的企業(yè)那么躲過了行業(yè)消逝的滅頂之災(zāi)并抓住了新行業(yè)的開展機(jī)遇。因此，戰(zhàn)略的執(zhí)行是要有所為而有所不為的，戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個長期的過程，干擾要素與可變要素又太多，應(yīng)對的最好方法除客觀、冷靜的客觀調(diào)整外，更應(yīng)該利用科學(xué)的分析工具進(jìn)展科學(xué)的客觀分析