研發(fā)質(zhì)量管理

1、.：.；研發(fā)管理主題沙龍(五期)會議記錄研發(fā)質(zhì)量管理任務(wù)的開展時間：2004年6月24日下午2：305：00地點(diǎn)：明華國際會議中心 (漢華深圳總部)主題：研發(fā)質(zhì)量管理任務(wù)的開展主持人：董奎漢華管理咨詢資深咨詢顧問組織謀劃：余 暾 (漢華刊物編輯)嘉賓：王 丁UT斯達(dá)康、嚴(yán)百平邁瑞醫(yī)療、李 濤(世紀(jì)網(wǎng)通)、萬云鋒頂星數(shù)碼、方 鈞卓望集團(tuán)、劉隆喜諾亞舟實(shí)業(yè)內(nèi)容：六月二十四日，UT斯達(dá)康，邁瑞醫(yī)療，諾亞舟實(shí)業(yè)，世紀(jì)網(wǎng)通，頂星數(shù)碼，卓望集團(tuán)等公司的研發(fā)質(zhì)量管理主管或企業(yè)擔(dān)任人，與漢華的資深顧問齊聚蛇口灣畔的明華國際會議中心，參與由漢華企業(yè)管理咨詢舉行的沙龍系列活動。本次沙龍的主題是：“研發(fā)質(zhì)量管理任務(wù)

2、的開展；主要問題包括：1、 如何在進(jìn)度與質(zhì)量中獲得平衡？2、 質(zhì)量管理人員的任務(wù)領(lǐng)域？3、 質(zhì)量管理人員需求具備哪些素質(zhì)要求？4、 如何防止評審走方式？5、 現(xiàn)本質(zhì)量管理中存在的難點(diǎn)？與會者發(fā)表了很多好的意見，同時也分享了各個公司的閱歷和教訓(xùn)。漢華資深顧問結(jié)合與會者提出的問題和觀念，也談了一些建立性的意見和建議。會議終了后，大家都覺得收獲很大，受害匪淺。漢華咨詢組織的這種方式的沙龍是為了給主管研發(fā)的經(jīng)理們提供一個交流的平臺，我們也希望經(jīng)過這樣活動，能讓更多的研發(fā)經(jīng)理人了解漢華咨詢，了解我們繼續(xù)而專業(yè)的效力。 在各位嘉賓簡單自我引見之后,沙龍正式開場。由于內(nèi)容比較多，本期發(fā)表第一部分；第二部分我

3、們將在第十期電子刊物。以下為沙龍對話錄董 奎：質(zhì)量管理任務(wù)在我看來還是 很具備挑戰(zhàn)性的，我曾經(jīng)干過兩年的質(zhì)量管理任務(wù)，質(zhì)量管理是份費(fèi)勁不討好的活，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)勝利時，普通沒有對質(zhì)量管理人員的獎勵，但是當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)失敗后研發(fā)部門的人員就會以為這是質(zhì)量管理人員的過失，他們會說就是由于質(zhì)量管理人員太注重質(zhì)量，使得研發(fā)進(jìn)度跟不上，產(chǎn)品無法在對手之前進(jìn)入市場。這些能夠就是我們做質(zhì)量管理任務(wù)中常會遇到的困惑。今天我們在這里一同來討論一下質(zhì)量管理任務(wù)中的常見問題，也可以分享一下各個公司在這方面的閱歷。先來談?wù)勂髽I(yè)在質(zhì)量管理任務(wù)中實(shí)踐遇到的問題、難點(diǎn)；再來談?wù)勥@些問題在座的公司有沒有好的處理方法，大家一同來研討一

4、下。先請諾亞舟的劉經(jīng)理來談?wù)劙桑捎趧⒔?jīng)理是搞開發(fā)的，開發(fā)和質(zhì)量管理有關(guān)緊切的關(guān)系。劉隆喜：確實(shí)我在公司里沒有做質(zhì)量管理這方面的任務(wù)，我是擔(dān)任公司軟件的研發(fā)的，我的主要任務(wù)就是擔(dān)任把一個軟件工程模塊化，然后再交給每個開發(fā)人員。質(zhì)量管理任務(wù)是由質(zhì)量的人員擔(dān)任，今天來到這里是想向大家學(xué)習(xí)一下質(zhì)量管理方面的內(nèi)容。在產(chǎn)品開發(fā)過程中總會各種各樣的質(zhì)量問題，如何從開發(fā)環(huán)節(jié)就把好關(guān)，這是很重要的。從我們公司來看這兩年的質(zhì)量管理任務(wù)還是做得比較好的，不斷沒有什么大的質(zhì)量問題出現(xiàn)，這就使得我們研發(fā)這一塊的壓力很大。產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量管理在進(jìn)度上面是矛盾關(guān)系，產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度要求快，而質(zhì)量上又要穩(wěn)，這就很矛盾，而且這種矛

5、盾很難協(xié)調(diào)。比如一個產(chǎn)品一個月內(nèi)要上市，但是質(zhì)量部門找出了問題不允許上市，這時我們作為搞研發(fā)確實(shí)實(shí)覺得不那么溫馨。我們研發(fā)人員普通以為能過得去的問題就算了，只需真實(shí)過不去的問題才不得不花大力去更正，但是質(zhì)量管理人員就以為每一個小問題都不能放過，都要求更正；所以在日常任務(wù)中時不時就會發(fā)生一些沖突。我想問大家?guī)讉€問題，一個是質(zhì)量和產(chǎn)品進(jìn)度之間該如何控制？在我以為并不是說一有點(diǎn)問題出現(xiàn)，產(chǎn)品就不能上市，而是應(yīng)該對產(chǎn)品的質(zhì)量問題區(qū)別對待，有些設(shè)計(jì)上的問題是并不影響產(chǎn)品在市場上的銷售的。比如電腦從開場的8086、80286、80386，當(dāng)初消費(fèi)的時候廠家也知道其中是很缺陷的，但是廠家不能夠把一切的缺陷都

6、處理后再推向市場。更好的做法是廠家也成認(rèn)其中有技術(shù)缺陷成在，但是這些有缺陷的產(chǎn)品確實(shí)能協(xié)助 用戶處理一些實(shí)踐問題，那么這個產(chǎn)品就可以上市，以后廠家再根據(jù)這些缺陷推出第二代、第三代的產(chǎn)品。但我也不知道這其中的度應(yīng)該如何掌握。萬云峰：剛剛劉經(jīng)理所談的問題確實(shí)很深化。一個產(chǎn)品能不能推向市場,質(zhì)量管理人員說有缺陷，不能推向市場；但是市場的壓力也很大，產(chǎn)品不能按時推出對企業(yè)的業(yè)務(wù)又有很大影響。其實(shí)，假設(shè)在消費(fèi)時有一個完好的質(zhì)量保證體系，在消費(fèi)過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題只是占產(chǎn)品的一切質(zhì)量問題的一小部分，大部分質(zhì)量問題還是在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)過程中的缺陷和原資料的采購上產(chǎn)生的。通常這些問題會占產(chǎn)質(zhì)量量問題的百分之八十

7、。對于剛剛劉經(jīng)理所提出的問題，我們首先要思索什么是產(chǎn)質(zhì)量量？產(chǎn)質(zhì)量量就是能滿足顧客當(dāng)時對產(chǎn)品的需求，能滿足顧客需求的產(chǎn)品就是質(zhì)量好的產(chǎn)品。質(zhì)量管理人員確實(shí)很容易遭到爭議，有的人會說我們對質(zhì)量管理不嚴(yán)；有的人又會說我們對質(zhì)量管理太嚴(yán)。那么我們作為質(zhì)量管理人員如何去衡量這些爭議？我想主要是把握準(zhǔn)從市場反響回來的信息，看顧客的需求是什么，以顧客的需求作為質(zhì)量管理的規(guī)范。中國以前有一個很有名的品牌，消費(fèi)黑白電視機(jī)的金星電視機(jī)廠，他們消費(fèi)的黑白電視機(jī)質(zhì)量非常好。我們普通的電視機(jī)的運(yùn)用期限是五年，但是金星電視機(jī)廠消費(fèi)的電視機(jī)卻可以運(yùn)用十年，但是又有多少顧客會一臺黑白電視機(jī)運(yùn)用十年呢。金星電視機(jī)廠在內(nèi)部把質(zhì)

8、量控制得非常嚴(yán)厲，要求很高，后來反而由于太注重質(zhì)量把企業(yè)搞垮了。由于它的技術(shù)人員只在那里搞質(zhì)量去了，沒有能跟上市場的需求開發(fā)彩色電視機(jī)。所在我們在思索質(zhì)量問題的同時也還要思索市場、本錢等多個要素。假設(shè)質(zhì)量管理人員與研發(fā)人員能就這些問題好好溝通一下的話，處理劉經(jīng)理的問題就不是很難了。劉隆喜：我們也存在如何去定這些規(guī)范的情況，我們當(dāng)初研討決議質(zhì)量的規(guī)范是退貨率在百分之二，但是我們在產(chǎn)品開發(fā)完成之后，在工廠消費(fèi)之前，有一試產(chǎn)的過程，只消費(fèi)幾百臺、幾千臺；對這批產(chǎn)的產(chǎn)品的檢驗(yàn)過程中發(fā)現(xiàn)百分之二的比率達(dá)不到，經(jīng)常就有百分之五或百分之六。而且假設(shè)由于有超越百分之二的退貨率而不出貨的話，公司業(yè)務(wù)上又承當(dāng)不了

9、，要知道一批產(chǎn)品就是幾臺。后來我們就不得不把這個規(guī)范改為百分之三，所以這個對產(chǎn)質(zhì)量量的度也是在不斷調(diào)理的過程中。而且把一個規(guī)范推行得太嚴(yán)了也不好，太嚴(yán)了后使得很多公司能賺到錢的情況變得反而要虧錢進(jìn)去，對于企業(yè)而言賺錢是最大的目地，不能賺錢的話企業(yè)也就不能生存了；所以如何去把握我剛剛所說的那個度就業(yè)得很重要。想想假設(shè)我們企業(yè)的這個度定為百分之二，并嚴(yán)厲執(zhí)行的話，企業(yè)能夠早就關(guān)門了。我們所在的行業(yè)也有一定的季節(jié)性，普通情況下八、九、十月就是銷售的旺季，假設(shè)由于過度的追求產(chǎn)品的質(zhì)量而推遲了新產(chǎn)品上市的時間，差過了銷售旺季的話，公司的損失就大了。董 奎：質(zhì)量管理涉及到方方面面的問題，但是產(chǎn)品的質(zhì)量誰說

10、了算呢？質(zhì)量是什么呢？質(zhì)量就是我們產(chǎn)品固有的特性與客戶對產(chǎn)品特性要求的程度相吻合。要知道客戶的要求是很多的，一方面顧客要求我們產(chǎn)品的性能要穩(wěn)定，功能要強(qiáng)大，另一方面還要越廉價(jià)越好，最好是不要錢。我們要滿足顧客的要求，但是又不能夠無限量的滿足顧客的要求，那么我們應(yīng)該滿足到什么程度呢？而且對產(chǎn)品進(jìn)展各種質(zhì)量監(jiān)測和評審都是要破費(fèi)本錢的，所我們應(yīng)該如何在質(zhì)量和本錢之間找到一個平衡點(diǎn)呢？假設(shè)我們能站在顧客的角度上對待產(chǎn)質(zhì)量量的話，這樣我們的目的就會明確很多。本來我們的產(chǎn)品中是有很多問題，但這些問題并不是客戶一定能閱歷的，根據(jù)統(tǒng)計(jì)客戶所看到的57的缺點(diǎn)是由錯誤總數(shù)中2的錯誤引起的。方 鈞：我做的是質(zhì)量保證

11、任務(wù)，在我們公司還有一個測試部門，他們擔(dān)任對產(chǎn)品進(jìn)展“卡，而我們那么是協(xié)助產(chǎn)品開發(fā)和消費(fèi)的。我們對產(chǎn)質(zhì)量量的問題是這樣處置：當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中有質(zhì)量問題時，就召集有關(guān)人員開一個會，在會上對每一種處置方法都做一個風(fēng)險(xiǎn)分析，比如放過問題產(chǎn)品在市場上會有什么后果，或者修正設(shè)計(jì)，重新消費(fèi)又會有什么后果。然后在會上給出一個評價(jià)，最后由CCB來決議能不能放過這個問題，假設(shè)CCB決議不了的話，我們就會把整個分析報(bào)告給老板，讓老板來定。我們是軟件行業(yè)，能夠其它行業(yè)也有一些其它的做法。我們質(zhì)量保證部的中心任務(wù)就是協(xié)助其它部門把他們各自的任務(wù)做好，把他們的流程梳理好，把質(zhì)量任務(wù)在產(chǎn)品的開發(fā)過程中就把控好。如要在產(chǎn)品要推

12、向市場時，才發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題，我們無論是放過它，還是“卡往它，不讓它出貨都是很困難、很影響企業(yè)開展的。最好是在前一個環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)問題，并盡快處理問題，不要讓問題帶到下一個環(huán)節(jié)，同時把這個問題記錄下來，在下一批產(chǎn)品中不要再犯同樣的錯誤。董 奎：我以前做質(zhì)量管理任務(wù)就是首先從質(zhì)量保證開場做的，九八年的時候公司的市場越來越大，市場上四處點(diǎn)火，大家整天忙著救火，公司不知道如何辦。后來知道有個CMM。對照著CMM的五個等級一看，我們還只是一級，后就是開場向著二級的方向去跨進(jìn)，二級的一個重要KPA就是質(zhì)量保證。在做質(zhì)量保證過程中我們也遇到了很多問題，當(dāng)時沒有人情愿做質(zhì)量保證，大家都想做產(chǎn)品開發(fā)，那樣更有成就感

13、。方 鈞：我們有一個定位問題。質(zhì)量保證究竟是怎樣做的，老板如何對待質(zhì)量保證問題。很多人以為搞質(zhì)量保證就是搞檢查，發(fā)現(xiàn)了什么問題就扣他一筆工資，大家都很害怕質(zhì)量保證人員。這是一種很不好的情況，很不利我們開展質(zhì)量保證任務(wù)。由于他人一旦害怕我們，就會躲著我們，任務(wù)過程中會有抵觸心情，有什么事情也總是瞞著我們。而我們又要想盡方法，去了解產(chǎn)品的真實(shí)情況，這使得我們和其它部門成了一種貓和老鼠的關(guān)系。所以問題的關(guān)鍵是怎樣去定位質(zhì)量保證任務(wù)，我們最希望的職業(yè)定位是:我們?nèi)f(xié)助 研發(fā)人員處理一些產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量問題。在開發(fā)的前期就能經(jīng)過一些評審，或是測試把問題找出來，并改掉它。不斷堅(jiān)持這樣做下去，那么最終產(chǎn)品上

14、市時的質(zhì)量問題自然就會少很多。還是一點(diǎn)就是對在上一個版本的產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)的問題，我們也要開會討論，為什么到如今才發(fā)現(xiàn)問題，為什么不能在前一個階段就發(fā)現(xiàn)它。經(jīng)過這樣的討論，使得同類型的缺陷在下次產(chǎn)品開發(fā)中不要出現(xiàn)或是能更早的被發(fā)現(xiàn)出來。假設(shè)到上市的最后一天才發(fā)現(xiàn)問題的話，那么曾經(jīng)是生米煮成熟飯了，沒有什么方法挽回了，但是假設(shè)能在產(chǎn)品開發(fā)的早期發(fā)現(xiàn)了問題，那么我們就還有很多的補(bǔ)救措施。但是在企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)很難與研發(fā)部門建立起這樣一種互置信任的關(guān)系，讓他們知道我們是來幫他們的，不是來難為他們的。萬云峰：一個質(zhì)量問題的產(chǎn)生最常見的緣由就是流程。一個企業(yè)在只需五十人的時候，可以把產(chǎn)品的質(zhì)量做

15、得很好，由于一切研發(fā)、消費(fèi)過程都在管理者的視野范圍之內(nèi)，管理者可以對質(zhì)量的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)展控制。但是當(dāng)企業(yè)開展到一百個人時，每個員工的分工就會越來越細(xì)，員工與員工之間、部門與部門之間就有很多需求溝通的地方，在這個溝經(jīng)過程中，誰應(yīng)該承當(dāng)什么樣的責(zé)任，誰應(yīng)該對事件擔(dān)任，這都是需求由流程來明確界定。在流程中，事件從上流環(huán)節(jié)到下流環(huán)節(jié)，或是當(dāng)出現(xiàn)分支需求進(jìn)展判別時；本應(yīng)該選擇“NO退回上一個環(huán)節(jié)重新開場做，可是由于一個錯誤的判別，讓這事件順利的流到了下一個環(huán)節(jié)；那么這個錯誤就會不斷存在產(chǎn)品中，在流程中向下游環(huán)節(jié)不斷傳播。這樣一旦到了后端客戶那里，問題迸發(fā)出來，這時所產(chǎn)生的影響要比在前期就把問題找出來更正

16、時產(chǎn)生的影響要大得多。能夠一個產(chǎn)品的問題要用十個或更大倍數(shù)的產(chǎn)品利潤來補(bǔ)償。我覺得對一個公司而言質(zhì)量保證是很重要的，質(zhì)量保證應(yīng)該用什么觀念呢？一個公司應(yīng)該花一定的精神去搜集案例，把以往產(chǎn)品開發(fā)消費(fèi)過程中的質(zhì)量問題搜集起來。而不是每天經(jīng)過檢查來發(fā)現(xiàn)問題，當(dāng)然這并不是說我們不需求做檢查任務(wù)，畢竟檢查也是發(fā)現(xiàn)問題的一種方法。想想一個問題在多個產(chǎn)品中反復(fù)出現(xiàn)，那么就根本不是檢查的問題，而是流程上的問題，是由于任務(wù)流程上的不合理方才使得同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)，質(zhì)量保證任務(wù)者就應(yīng)該處理這樣的問題。研發(fā)部門面對反復(fù)出現(xiàn)的錯誤就應(yīng)該建立起一個錯誤字典，在錯誤字典中對這個問題發(fā)生的緣由，處理的方法進(jìn)展詳細(xì)的闡明，而

17、且要組織員工經(jīng)常學(xué)習(xí)錯誤字典上的內(nèi)容，防止同樣的問題在以后的開發(fā)過程中反復(fù)出現(xiàn)。而不是讓一切問題的處理方法都只存在于優(yōu)秀工程師的腦袋里，如今開發(fā)任務(wù)都是以一個團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的方式來運(yùn)營的，更多的需求工程管理協(xié)調(diào)及文檔的規(guī)范化管理。很多公司要求員工學(xué)雷鋒，其實(shí)沒有這個必要，本來大家就是一個團(tuán)隊(duì)，雷鋒(的行為)只是一種個人英雄主義的行為。一個雷鋒做得無論有多好也沒什么用，一個好的開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該每個人都是英雄，而工程管理者是劉邦風(fēng)格的人物。在質(zhì)量任務(wù)中我非常注重抓質(zhì)量保證這一塊。質(zhì)量任務(wù)分四塊：質(zhì)量改良、質(zhì)量保證、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量謀劃。只需把質(zhì)量保證方面的任務(wù)做好了，那么質(zhì)量檢驗(yàn)上的任務(wù)就可以逐漸減少，很多

18、檢驗(yàn)任務(wù)都可以變得沒有必要，大家也都知道檢驗(yàn)是需求花本錢的。對于老板而言最關(guān)懷的問題就是錢了，假設(shè)他能在本錢減少的情況下發(fā)揚(yáng)更高的效率，那他是一定會支持他任務(wù)的。其本質(zhì)量部這個警察不好當(dāng)呀！經(jīng)常是客戶一有退貨回來，老板就會把質(zhì)量部的人叫去說：他們質(zhì)量部是怎樣搞的，警察是怎樣當(dāng)?shù)?，為什么會出現(xiàn)這樣的問題。而研發(fā)那邊會說：他們就知道整天來查我的過錯，他知不知道這個開發(fā)工程老板要求什么時候完成呀。那么存在的問題在哪里？這個“警察要有一個很公正、很規(guī)范的評審規(guī)范，只需這樣才干正確判別他人的對錯。當(dāng)對質(zhì)量管理任務(wù)沒有一個公認(rèn)的評判規(guī)范時，最難做的就是這個“警察。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)在做ISO9000

19、，做流程管理、質(zhì)量管理。但是根據(jù)我與一些老板的交流所知，他們根本就不在意這些，老總關(guān)注的就只需效果，能不能最大限制的提高企業(yè)的業(yè)務(wù)成果。每個公司都有本人的制度，這個制度是保證公司能正常動作與贏利的制度。那么六西格瑪、ISO9000也只是一套制度，對于企業(yè)的員工而言也根本不在意什么ISO9000、六西格瑪之類的東西。他們心目中只需公司制度，我們質(zhì)量保證任務(wù)的作用就是去診斷這兩種制度之間的差距，想辦把它們變?yōu)橐粋€制度，只需這樣才干做好質(zhì)量保證任務(wù)。我是剛到這家公司不久，這家也是剛成立不久。所以對于公司如今的情況，我覺得開展質(zhì)量保證任務(wù)的難度還是很大的，要讓大家轉(zhuǎn)變認(rèn)識還是很難的，很多任務(wù)都要從頭做

20、起。要首先從尋覓差距，確定規(guī)范開場。當(dāng)然假設(shè)他的公司這方面的任務(wù)曾經(jīng)做得很成熟了，各種規(guī)范都建立好了，各種分析任務(wù)也很完善了，那么就應(yīng)該從研發(fā)部門去開展這項(xiàng)任務(wù)，推行設(shè)計(jì)通行證制度，只需獲得設(shè)計(jì)通行證才可以PASS！質(zhì)量管理任務(wù)的中心就是把握客戶的要求準(zhǔn)不準(zhǔn)。把握好了客戶需求才干指點(diǎn)研發(fā)。等到了產(chǎn)品消費(fèi)出來后的驗(yàn)證階段，對于剛剛劉經(jīng)理所提出的觀念我不太認(rèn)同。用退貨率是百分之幾來衡量產(chǎn)質(zhì)量量，只是一個數(shù)量上的目的。要知道他們在企業(yè)內(nèi)部做一個抽樣驗(yàn)證，把質(zhì)量問題控制在百分之二，但是當(dāng)這些產(chǎn)品投到市場后，在顧客那里被發(fā)現(xiàn)的問題，能夠就要多得多，這些問題給公司帶來的損失也要比工廠里大的多；而且推出的產(chǎn)

21、品數(shù)量越多，對企業(yè)所產(chǎn)生的影響就越大。方 鈞：我覺得是定百分之二還是百分之四，最終能不能出貨的問題取決于老板，這是公司決策層的任務(wù)。作為測試人員就應(yīng)該發(fā)現(xiàn)一切的問題，并對這些質(zhì)量問題所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評價(jià)，然后把評價(jià)報(bào)告呈報(bào)老板，讓老板來做決策。假設(shè)老板以為一定要出貨的話，那么一定有他的理由，對此所產(chǎn)生的后果也應(yīng)該由老板擔(dān)任。萬云峰：是的，讓老板做決策時，我們不能夠只給老板一個“A選項(xiàng)讓老板做決策，這時老板一定不會做決策。我們要給出“A、“B、“C、“D四個選項(xiàng)讓老板做決策；讓老板在其中選擇一個。這就對我們做質(zhì)量管理任務(wù)的提出了很高的要求，由于一個事件能夠就要設(shè)計(jì)四個不同的處理方案，讓老板做決策

22、。我以為，一個老板對質(zhì)量任務(wù)重不注重的關(guān)鍵是我們質(zhì)量管理人員匯報(bào)的多不多。老板的期望值是很高的，就我對質(zhì)量管理任務(wù)所知，我們的任務(wù)距老板的期望值總是差一點(diǎn)，所以我們要做的任務(wù)就是盡量改善現(xiàn)狀去滿足老板的期望。董 奎：對于質(zhì)量管理任務(wù)中我們談到一個案例問題，我覺得這很重要，在我和一些公司的接觸過程中我發(fā)如今同樣一家公司的不同產(chǎn)品中，同樣的問題總是反復(fù)出現(xiàn)，甚至同一個產(chǎn)品的不同版本中，也反復(fù)幾次。為什么總是反復(fù)同樣的問題呢？我就問他們經(jīng)理：他們有沒有一個案例庫，或是問題集之類的東西。他回答說：我們沒有，我們一切的閱歷、案例都存在我們員工的腦子里。他假設(shè)想知道出現(xiàn)問題的緣由只能去問這件事的當(dāng)事人，其

23、它人都不知道，假設(shè)哪一天這個當(dāng)事人辭職走了的話，那么這個問題的處理方法就被這個當(dāng)事人永遠(yuǎn)的帶走了。公司就不得不把這個當(dāng)事人所走過的路再走一次。所以我以前所在的公司是非常注重案例的總結(jié)的，開發(fā)過程每遇到問題就寫成一個案例，然后公司的每一層都會給這個案例打分，當(dāng)他寫的案例打到“A+時就會一定的獎勵，而且每個部門，每個月都會有這樣的一些考核目的：為公司提供了多少案例。這樣每個人都挖空心思把本人的技術(shù)、閱歷寫成案例奉獻(xiàn)出來。我分開那家公司后不斷覺得那家公司最有價(jià)值的東西就是案例庫，里面方方面面的知識都有。萬云峰：我們也正在建立這樣的案例庫，案例庫是一個公司閱歷的積累。想想我們說一家企業(yè)生長了三年、五年

24、，那么這三年、五年的生長表達(dá)在什么地方？就是表達(dá)在這里，他就是比他人在這個方面多走了一些路，多獲得了一些閱歷。在一個企業(yè)里這樣的案例庫假設(shè)希望員工自發(fā)組建是很困難的，普通員工的認(rèn)識到不了這個程度，除非那家企業(yè)聘請的都是像在座的各位一樣，都是質(zhì)量管理的高手，當(dāng)然這是一種不現(xiàn)實(shí)的想法。我們普通會成立一個專門的組織。這個組織的成員各個不同部門，他們一是對我們企業(yè)的流程非常熟習(xí)、二是對我們的產(chǎn)品非常熟習(xí)，而且各自的專長也不一樣；當(dāng)然他們在小組中的任務(wù)是兼職的。那到成立這樣的小組，他們的任務(wù)是什么呢？首先公司定期都會有一些匯報(bào)會，如質(zhì)量會議、消費(fèi)會議；就從這些會議中獲取一些信息，獲取的這些信息就是我們調(diào)

25、查的原因，我們就會對這些有問題的流程、常出現(xiàn)錯誤的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)展關(guān)注；著手調(diào)查原因，我們調(diào)查出來的結(jié)果就是一個案例庫，就要根據(jù)調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)一個方案出來。我覺得在質(zhì)量管理的初期階段，經(jīng)過這樣的方法來建立案例庫的會多一些。以后做的案例漸漸多起來，員工也開場有了這樣的認(rèn)識，可以經(jīng)過給予一定的獎勵，讓員工自發(fā)的來建立這個案例庫。有了這樣的案例庫后，后面的研發(fā)人員再次走到這里后就能不再走彎路了，而且他們覺得到這個案例庫確實(shí)對他們的任務(wù)有協(xié)助 ，他們就更樂意自動做這些任務(wù)了。所以這樣的任務(wù)有一個組織來推進(jìn)的話，效果會好很多。方 鈞：我覺得我們在這些知識、閱歷的積累任務(wù)上還是做得不夠。我們把這樣的任務(wù)叫“范例，

26、我們要求研發(fā)部門做工程方案、做需求分析、還有很多這一類的技術(shù)文檔。我們質(zhì)量管理部門就會定期評選出一些優(yōu)秀的技術(shù)文檔作為范例，并對這些優(yōu)秀的文檔給予一定的獎勵。這樣以后開發(fā)人員寫這些文檔時，就可以不用全部從頭開場了，在寫之前可以先看看這些寫得比效好的范例，然后“依葫蘆畫瓢就行了；假設(shè)從頭到尾都要本人想的話，也是很花時間的，而且效率也不高。我們運(yùn)用了這種方式后使得后面的任務(wù)越來越容易，越來越系統(tǒng)化；假設(shè)有一個新的工程經(jīng)理來到時，我們就會通知他我們曾經(jīng)是如何做工程的，方案如何做的，把以前工程經(jīng)理的范例給他看，然后他再結(jié)合本人工程的特點(diǎn)來安排開發(fā)方案，這樣他就是站在以前工程經(jīng)理的肩膀上開場任務(wù)，這樣做

27、就更容易了。董 奎：剛剛大家談到的范圍、模板、閱歷都是我們研發(fā)體系中的知識庫中的內(nèi)容。我以前的公司也有一個過程知識庫，里面有很多模板，閱歷教訓(xùn)的總結(jié)，甚至還有很多閱歷數(shù)據(jù)。要開發(fā)一個新工程就可以在里面搜索一些類似的工程，這樣就可以找到很多有用的東西，對本人的工程有極大的協(xié)助 ，不少內(nèi)容都是可以共享的。嚴(yán)百平：我在這里提一個不大禮貌的問題。不知道在座的各位是從事那一個行業(yè)，企業(yè)的大致情況如何？由于這些問題同質(zhì)量管理任務(wù)是有很大關(guān)系的，不同的行業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)、消費(fèi)不同的產(chǎn)品對于質(zhì)量管理的要求都不一樣，處理問題的方法也是各有不同。我希望大家可以多引見一下本人。我剛剛聽萬經(jīng)理請的內(nèi)容，覺得非常好，

28、我想知道您做質(zhì)量管理任務(wù)有多長時間。萬云峰：我從九六年畢業(yè)到如今不斷從事著質(zhì)量管理任務(wù)，首先是在一家臺資企業(yè)里任務(wù)，九七年被企業(yè)送到在臺北的消費(fèi)力中心進(jìn)展訓(xùn)練，接受了一個質(zhì)量運(yùn)營顧問團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)；回來后做董事長的特別助理，然后任務(wù)過程中不斷在質(zhì)量管文科學(xué)里探求，不斷在做質(zhì)量數(shù)據(jù)分析和質(zhì)量保證方面的任務(wù)。經(jīng)過努力我個人也成為了中國產(chǎn)質(zhì)量量協(xié)會成員，并擁有了國家注冊的高級審核員、國家注冊培訓(xùn)講師等資歷；我如今所效力的公司是做筆記本電腦和數(shù)碼像機(jī)的，這個公司是國內(nèi)第一家自主研發(fā)筆記本電腦的企業(yè)。我們的研發(fā)任務(wù)是本人在做，制造的一小部分是本人在做，主要是外包給其它企業(yè)做，而我們就是對他們的消費(fèi)過程進(jìn)展管

29、理、控制。我們會對這些外包企業(yè)的消費(fèi)才干、研發(fā)程度、質(zhì)量控制、人員素質(zhì)進(jìn)展全面的考核。我們?nèi)缃竦难邪l(fā)人員有七十多人，我參與這家公司的時間不長，到如今為止還不到兩個月，但憑我的職業(yè)直覺，我覺得這家企業(yè)很有出路，在這家公司里更有開展的空間，由于這是國內(nèi)第一家自主研發(fā)筆記本電腦的企業(yè)，有寬廣的市場前景和開展空間，我們老板的口號就是開創(chuàng)中國本人的品牌，成就新一代中國制造，做世界最好的筆記本電腦。嚴(yán)百平：他們這七十幾個研發(fā)人員的組成構(gòu)造是怎樣的呢？產(chǎn)品測試、質(zhì)量保證人員都是在這七十幾個研發(fā)隊(duì)伍中嗎？萬云峰：我所說的這七十幾個人是不包含質(zhì)量保證人員和質(zhì)量檢驗(yàn)人員的。我們有單獨(dú)的質(zhì)量管理部，質(zhì)量管理部內(nèi)也是

30、分為幾個塊的，包含QE、IQC、OQA、QM、TQC、SQE等部分。在研發(fā)那邊我們還將會有一個研發(fā)QA，它擔(dān)任研發(fā)從技術(shù)立項(xiàng)到產(chǎn)品構(gòu)成的跟進(jìn)任務(wù)。大家都知道研發(fā)任務(wù)是工程師在做，如不在這個時段進(jìn)展質(zhì)量監(jiān)控，等到了工廠里消費(fèi)時，發(fā)現(xiàn)問題就太遲了。我們?nèi)缃襁€沒有成立中試，只需一個測試組，所以研發(fā)QA的任務(wù)就顯得很重要，他們要保證設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品可靠性、質(zhì)量穩(wěn)定、可制造性。嚴(yán)百平：他剛剛談到他的那些質(zhì)量管理的相關(guān)任務(wù)人員一共有多少人呢？萬云峰：這就是我們質(zhì)量管理部門的任務(wù)人員數(shù)量。我們的做法也是按通用的規(guī)律，和其它公司的做法差不多。公司里平均十五個人配置一個質(zhì)量管理人員。在質(zhì)量管理行業(yè)內(nèi)這個比例快成為

31、一個規(guī)范配置了。董 奎：是的，如今普通是三十多個人配置一個QA，在國內(nèi)軟件行業(yè)普通開發(fā)人員與測試人員的比例為一比四。類似行業(yè)間管理上確實(shí)有很多可自創(chuàng)之處。方 鈞：我的閱歷和萬經(jīng)理的有些不同。我九二年從學(xué)校里畢業(yè)，做了三年單片機(jī)開發(fā)，后來不斷做研發(fā)任務(wù)，在較長的時期內(nèi)我不斷做工程經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理。在這樣長的研發(fā)管理任務(wù)中我發(fā)現(xiàn)我所擔(dān)任的很多工程中的質(zhì)量問題都是一樣的。我作為研發(fā)部經(jīng)理，不斷就在想應(yīng)該如防止同樣的問題再出現(xiàn)？測試人員在工程開發(fā)出來前的一段時間里是比較空閑的，我就要求他們做些QA性的任務(wù)，去檢查開發(fā)流程中的一些問題，從源頭減少質(zhì)量問題。我是2002年到卓望的。我們公司如今三百多人，到

32、今年年底我們公司能夠會開展到四百五十人到六百人之間。我們QA如今有五個人，計(jì)劃再添加三個人，我們還有一個三十到五十人的測試組。所以我們企業(yè)如今的質(zhì)量管理人員配置能夠與其它企業(yè)不一樣。董 奎：是的，確實(shí)應(yīng)該把QA與測試人員分開，它們之間的職責(zé)領(lǐng)域不一樣，測試人員是控制質(zhì)量的，而QA是從流程上的引導(dǎo)、優(yōu)化來提高產(chǎn)質(zhì)量量的，相當(dāng)于一個教練的角色。萬云峰：如今他問我質(zhì)量管理人員應(yīng)該如何去配置，我也沒方法通知他。我如今還在做組織構(gòu)造的設(shè)置，不斷在謀劃質(zhì)量管理任務(wù)該如何運(yùn)作，流程該如何走。其實(shí)經(jīng)過ISO9000只是一個最根本的要求。很多企業(yè)以為ISO9000沒什么用，太容易了。我不這樣以為，經(jīng)過ISO90

33、00認(rèn)證不只是為了拿認(rèn)證證書，其實(shí)真正要在日常任務(wù)中到達(dá)ISO9000的要求也不是一件容易的事。比如規(guī)范第8章節(jié)的條款就很難到達(dá)。很多企業(yè)以為本人經(jīng)過了ISO9000就萬事大吉了，什么也不用管了，只用按著這個消費(fèi)規(guī)范去執(zhí)行就夠了，根本就沒有繼續(xù)改良和流程優(yōu)化的想法，也從來沒有人去關(guān)注它的有效性和效率。方 鈞：卓望的主要產(chǎn)品是挪動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理平臺。我們公司也經(jīng)過了ISO9000認(rèn)證，我是專門擔(dān)任做QA的流程建議與執(zhí)行這一塊的；我覺得很多公司把ISO9000認(rèn)證經(jīng)過后就不論它了。什么樣的流程才是一個好的流程呢？流程就應(yīng)該把我們做一件事比較好的做法固定下構(gòu)成的流程。萬云峰：這個觀念很對。所以說這是一

34、個效果與效率的問題，很多公司只是關(guān)注效果而不關(guān)注效率。ISO9000認(rèn)證中所說的以過程為方式；老板們不關(guān)注過程，只注重結(jié)果。老板眼中的過程是從原料進(jìn)來到產(chǎn)品出去這個過程增不增值；只需從原料到產(chǎn)品能增值，能到達(dá)所預(yù)期的效果，就行了。但是在這個從原料到產(chǎn)品的過程之間能不能有更高的效率，如何做到更高的效率？我在設(shè)計(jì)組織構(gòu)造時主要思索的就是這些問題。王 ?。何覀児緦τ谫|(zhì)量管理任務(wù)還是很注重的，有專門的質(zhì)量部，這個部門的人數(shù)也很多，加起來有一百人左右。公司有六千多人，在深圳是研發(fā)中心，所以對于質(zhì)量問題更是關(guān)注。各位都是專職做質(zhì)量任務(wù)的專家，我以前也做過一段時間的質(zhì)量管理任務(wù)，對這方面的任務(wù)有一定的了解

35、，但還不算知曉。質(zhì)量管理任務(wù)與最終產(chǎn)品是有很大關(guān)系的，從華為到UT斯達(dá)康不斷都以為流程質(zhì)量是很重要的，它與人力資源、工程管理都有一定的關(guān)系。我覺得質(zhì)量管理任務(wù)的開展與公司所處的行業(yè)、規(guī)模大小、開展階段都有一定的關(guān)系。比如以前華為的研發(fā)中心還是很小的時候，它在行業(yè)里的影響還是很小，老板能夠也是只關(guān)注于收入、利潤。這時這些對于企業(yè)的開展與生存都是很重要的，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段相對來言還是很弱小，首要的問題就是把產(chǎn)品開發(fā)出來，賣出去。那個時候老板的觀念是即使產(chǎn)品中還有一些問題，也要先把產(chǎn)品賣出去，收回一些資金和利潤。以后再漸漸把產(chǎn)質(zhì)量量問題找出來，在以后的產(chǎn)品開發(fā)中矯正過來。這是一種早期對產(chǎn)質(zhì)量量的觀念。

36、但是當(dāng)企業(yè)開展到一定的規(guī)模時，比如突破10個億、15個億時，老板的觀念也許會發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變。假設(shè)他還是按原來創(chuàng)業(yè)時的指點(diǎn)思想來管理的話，那么它就不會生長為一個國內(nèi)一流或是國際一流的企業(yè)。這個時候很多部門，如市場部、技術(shù)支持部會反響很多數(shù)據(jù)回來，假設(shè)沒有按流程質(zhì)量控制任務(wù)要求來做，那么我們就可以測算出，由于公司沒有把質(zhì)量管理任務(wù)做好將會出現(xiàn)哪些損失。這些損失比這批產(chǎn)品所帶來的利潤要高多少，假設(shè)能在質(zhì)量控制、產(chǎn)品測試上多花一點(diǎn)本錢，產(chǎn)品上市的時間推遲一些，處理這些質(zhì)量問題，那么最終產(chǎn)品上市場上所獲得的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越這點(diǎn)本錢。當(dāng)我們能這樣壓服老板時，老板的觀念也會有較大的改動。像華為、中興、UT斯達(dá)

37、康等企業(yè)，它們開展到一定的規(guī)模后老板曾經(jīng)把流程質(zhì)量看得非常重要了，一批產(chǎn)品要到達(dá)什么樣的規(guī)范才干推向市場，這些規(guī)定是很嚴(yán)厲的。當(dāng)然這些企業(yè)都是開展到了一定的規(guī)模，它們在幾個月的時間里沒有利潤也不會有太大生存的壓力。他們在質(zhì)量管理任務(wù)上都有足夠的資源支持。所以我以為在流程質(zhì)量管理中對于一批產(chǎn)品能不能推向市場還是與這家公司的開展規(guī)模、階段有一定關(guān)系。九七、九八年時華為就非常注重流程質(zhì)量管理，像開場是搞ISO9000、QCC、后來搞CMM，從一個較低的層次、到如今的成果，一步一步的來，逐漸構(gòu)成了一套業(yè)界比較規(guī)范的質(zhì)量管理方式。比如ISO9000這套質(zhì)量管理方式與軟件行業(yè)的實(shí)踐情況還是有一定差別的，很

38、多方面的描畫都很籠統(tǒng)，也有很多方面用不到我們軟件開發(fā)任務(wù)中去，為了能使流程質(zhì)量管理任務(wù)提升到一個更高的層次。就開場搞CMM建立。從印度所的兩三個人開場創(chuàng)建起來，到后來又從印度所引入閱歷和技藝到深圳。從九九年到二零零二年華為有好幾個研討所先后經(jīng)過了CMM四級或是五級的認(rèn)證。如今看這套體系對于軟件開發(fā)還是很重要的。對于UT斯達(dá)康而言也比較了一下本人在軟件開發(fā)質(zhì)量管理中的差距，把QAI請到了公司內(nèi)部，做了一個質(zhì)量管理的差距分析，目前來講的話我們還處在CMMI的二到三級的程度，我們給本人的目的是希望能在未來的七八個月的時間里經(jīng)過三級的認(rèn)證，以后經(jīng)過CMMI四級的認(rèn)證，經(jīng)過四級認(rèn)證對于我們公司如今來說曾

39、經(jīng)足夠了。有沒有必要經(jīng)過CMMI五級呢？我們以為就我們公司目前的情況是不需求的。這就像我們前面的兩位經(jīng)理所談的一樣，我們的產(chǎn)品是來滿足客戶需求的，假設(shè)客戶計(jì)劃用十年或是用七年，那么我們就沒有必要把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得能運(yùn)用二十年。產(chǎn)品的質(zhì)量只需能到達(dá)一個客戶到企業(yè)的多贏效果就夠了。沒有必要把產(chǎn)質(zhì)量量提升到一個無比高的境界，我們以為一個與客戶需求相匹配的質(zhì)量規(guī)范是最合理的。嚴(yán)百平：我來引見一下我們邁瑞醫(yī)療，大家以前知道邁瑞醫(yī)療嗎？邁瑞有四大產(chǎn)品系列：監(jiān)護(hù)、超聲、血球、檢驗(yàn)。剛剛我為什么希望大家引見一下各自公司的開展情況呢？由于不同的行業(yè)、不同的規(guī)模、不同的企業(yè)文化對于質(zhì)量管理任務(wù)的要求是有非常大的差別的。

40、邁瑞醫(yī)療不斷開展得很快，最近五年的增長率都在百分之五十以上。所以外面從宏觀上來看公司是很安康的，但是由于開展過快，很多內(nèi)部的管理任務(wù)都沒有跟上，有很多問題存在。所以我不斷在思索一個問題：在我們內(nèi)部人來看我們有如此多的管理問題、質(zhì)量問題，我們培訓(xùn)不夠，我們?nèi)藛T不夠，管理不規(guī)范，缺乏模板，但是為什么整個企業(yè)的開展卻很安康。我在邁瑞醫(yī)療任務(wù)的時間也很長了，我從工程師做起、工程經(jīng)理、部門經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)，直到如今的副總裁。去年我在研發(fā)管理上做了幾件事情，除了成立測試部門以外，我們還在研發(fā)內(nèi)部對研發(fā)的流程進(jìn)展了一次全過程的梳理；另一方面我們開場進(jìn)展單板評審。在我們公司2002年研發(fā)中的質(zhì)量問題占了產(chǎn)品的總

41、缺點(diǎn)率的百分之五十；2003年底這個比例就下降到百分之二十多。做了這些改良任務(wù)后我們確實(shí)覺得有一定的效果，很大程度上提高了我們的研發(fā)質(zhì)量，但是我依然很不稱心這個任務(wù)成果。剛剛大家談了不少質(zhì)量管理任務(wù)中的很多要點(diǎn)。如今我來談?wù)勎宜妓鞯囊粋€問題：什么是QC、什么是QA、什么是QM？我如今還是保證一個周有十幾個小時的學(xué)習(xí)時間，我在前幾天看了一篇文章。文章很有意思，里面把QA、QC、QM之間的關(guān)系比喻為開車，里面說QC相當(dāng)于車上的各種儀表，它經(jīng)過各種測試向他報(bào)告出來各種數(shù)據(jù)。而QA就相當(dāng)于交通法規(guī)，也就類似為我們公司內(nèi)部的流程，也相當(dāng)于汽車的運(yùn)用闡明書，教他如何去運(yùn)用。當(dāng)我們有了QA、QC后，為什么開

42、車的人不同時結(jié)果是不同的。這就讓我思索產(chǎn)質(zhì)量量，能靠質(zhì)量控制把產(chǎn)質(zhì)量量提升到什么程度呢？我們談流程，說流程有問題，而流程又能好到什么程度呢？實(shí)踐上非常關(guān)鍵的就是開車的駕駛員，就像剛剛所說的ISO9000的八大原那么里的全員參與。質(zhì)量是每一個人做出來的，很大程度上不是幾個質(zhì)量保證人員就能做到的。要想產(chǎn)品的質(zhì)量好就必需有一個好的“駕駛員來“開車。萬云峰：剛剛嚴(yán)總給我們講了一個質(zhì)量管理開展史，以前最早的QC是檢查他是不是符合規(guī)范，如今變成了我們每一個操作人員就是這一方面的專家，每個人都知道什么是對的，什么是錯的，等不到他人來檢驗(yàn)，就知道本人那里做錯了，并能馬上更正。這樣就到了一個質(zhì)量管理的很高境界，

43、大家對質(zhì)量問題都構(gòu)成了習(xí)慣，把質(zhì)量管理當(dāng)成一種習(xí)慣，當(dāng)作公司的文化來做。想做到這個高境界的話，公司的文化也需求不斷的深化，開展。剛剛嚴(yán)總也說到了一個問題，在高速生長的公司里能夠某套管理方法在五十人的公司很適用，但在一百人的公司里就不適用了，當(dāng)公司到了兩百人以后，就有很多問題在這套管理方法所能管理的范圍之外。假設(shè)他想把這個公司提升起來，那么就要讓兩百人在一致的文化下任務(wù)，這樣質(zhì)量才干在同一規(guī)范下執(zhí)行。一些企業(yè)在開展中，發(fā)現(xiàn)很多這樣或那樣的問題，關(guān)鍵緣由是員工們于不同的企業(yè)，有著不同的文化背景，我們能不能讓他們進(jìn)入同一個企業(yè)文化之中來管理，這一點(diǎn)很重要。嚴(yán)百平：所以我剛剛提出這個問題的時候想，我們

44、應(yīng)該結(jié)合公司的實(shí)踐情況，想想究竟我們要建什么樣的流程，我們對人員提什么樣的要求，如何才干使得質(zhì)量管理、質(zhì)量保證任務(wù)與公司開展的大目的接合起來。我這樣說能夠有些空洞，不知大家能不能明白。我們可以用這些原那么、原理去發(fā)明性的面對公司的質(zhì)量管理任務(wù)。要知道一切管理方法都是發(fā)明出來的，我們要去發(fā)明，就要了解質(zhì)量管理任務(wù)的精華，然后把握這些大的原那么，然后把它與本人公司的實(shí)踐情況結(jié)合起來，這樣質(zhì)量管理任務(wù)才干獲得大家的認(rèn)可。剛剛談到老板對質(zhì)量管理任務(wù)的態(tài)度，他們才不會管他用什么管理方法，他們關(guān)注的只是最終的效果。而員工呢？“這個東西是我做的，他懂得什么？因此經(jīng)常有我們質(zhì)量保證人員與第一線的職工或工程師對

45、立的情況出現(xiàn)。對此我們常求助于指點(diǎn)，依托什么一把手工程，過分的強(qiáng)調(diào)指點(diǎn)作用，這樣做并不是一個正確的方向。確實(shí)指點(diǎn)能把一件事壓下去，讓員工來做，但是員工對這件事是怎樣看的，他接受程度是怎樣的，這直接影響到了最終的任務(wù)效果。所以我們覺得這是ISO9000中非常不可取的一點(diǎn)。萬云鋒：我不能贊同這樣的觀念。ISO9000中所提的指點(diǎn)作用是什么？一個是指點(diǎn)要為員工建立開展的平臺，二個是指點(diǎn)要提供鼓勵措施，三是要發(fā)明一種企業(yè)文化氣氛，讓他們在這種氣氛中獲得不同文化背景的交融。嚴(yán)百平：在邁瑞醫(yī)療內(nèi)部常有這樣的問題：在公司里常有人埋怨本人的上級對本人的任務(wù)支持不夠。不知他們在作中遇到過這樣的問題沒有。但是在老

46、板看來不是本人對下屬的任務(wù)支持不夠，本人應(yīng)該做的事都做了呀。他還要我做什么呢？當(dāng)然一個方面他要知道如何去與老板溝通；而一方面他想讓老板對質(zhì)量管理任務(wù)有很深化的了解給他把質(zhì)量管理平臺建好、公司文化搞好，這顯然也是不實(shí)踐的。萬云鋒：這樣的問題我也遇到過，當(dāng)遇到這樣的問題時我就會對他說：任務(wù)上支持是他本人爭取的。有兩個案例非常有壓服力。一個是：不知道在座的各位有沒有吃過上海的龍華雞。另一個就是群人皆知的肯德基。當(dāng)時肯德基在中國賣得這么好，在中國的文化背景下的龍華雞也應(yīng)該很有出路，于是就是一家企業(yè)在仔細(xì)調(diào)查肯德基之后，本人開發(fā)了一個配方，把一個傳統(tǒng)的小吃改呵斥快餐推向市場。剛推出的時候確實(shí)很受歡迎，賣

47、得很好；由于它更合中國人的口味。在這樣的情況下龍華雞飛速開展，一下子分店就在全國開業(yè)了，一天的營業(yè)額就是幾百，肯德基開在哪里龍華雞就把店開在哪里，短期內(nèi)確實(shí)獲得了很大的勝利。但是不久之后問題就來，中國的文化素質(zhì)的局限性表現(xiàn)出來了。在競爭中就漸漸敗下陣來。為什么中國餐館在國外沒有位置，想想那昏暗的燈光、油膩膩的桌面就成了招牌，但是看看肯德基的環(huán)境，是那樣的干凈、亮堂。這是一個差距。另一個就是員工，肯德基的員工都是經(jīng)過嚴(yán)厲教育的，一切食品都是嚴(yán)厲按配方制造。而龍華雞雖然有三、四百位名廚師，但是這些廚師能夠今天心境好，炒出來的菜就會味重一點(diǎn)，而明天心境不好，炒出的菜能夠又是一個味道。在一個老顧客看來

48、我常吃他們的龍華雞為何味道總不一樣呢？說到產(chǎn)質(zhì)量量，其實(shí)客戶并不知道產(chǎn)品的內(nèi)部構(gòu)造、各項(xiàng)技術(shù)參數(shù)。在客戶眼中他產(chǎn)品的質(zhì)量就是與競爭對手對比，是比競爭對多一點(diǎn)點(diǎn)，還是少一點(diǎn)?！盀槭裁此丝系禄苊刻於际且粯拥奈兜?，一樣的好吃。而他們龍華雞就一會咸、一會淡的呢？。嚴(yán)百平：這既是一個企業(yè)文化的問題，也是一個流程的問題。萬云鋒：是的，我再來講文化的問題。為什么中國的一些企業(yè)競爭不過外資企業(yè)呢；要知道無論是中國的企業(yè)，還是外資企業(yè)；他們的員工也普通都是中國人。肯德基、麥當(dāng)勞的員工也都是中國人，但為什么中國的餐館就競爭不過他們呢？肯德基的員工進(jìn)去后要進(jìn)展洗腦式的培訓(xùn)，甚至連如何掃地，如何把食品給顧客都在培

49、訓(xùn)范疇之內(nèi)。而我們的企業(yè)關(guān)注到了這一點(diǎn)嗎？麥當(dāng)勞的開創(chuàng)人就曾說過這樣句話：我不論我做得好、還是做得壞。我就是比競爭對手多一點(diǎn)。由于顧客的愿望是無限增長的，我就是比市場上其它產(chǎn)品領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)。這就是廢品企業(yè)的質(zhì)量觀念，對手產(chǎn)品的一切功能我們都有，而且還比對手多那么一點(diǎn)點(diǎn)功能。嚴(yán)百平：我們剛剛談到指點(diǎn)對質(zhì)量管理任務(wù)的影響，我想李總比我們都更有發(fā)言權(quán)李 濤：今天很有幸能和大家一同聊這個主題。在座的公司都是比效大的企業(yè)，世紀(jì)網(wǎng)通只是一家小企業(yè)，成立的時間也不長，總?cè)藬?shù)也只需四十多人。正如剛剛王博士所講的，像我們這樣的創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)，根本就談不上什么單獨(dú)的質(zhì)量管理任務(wù)。在任務(wù)中最重要的是：一要把產(chǎn)品做出

50、來，二是要把產(chǎn)品賣出去；生存是首先要首先處理的問題。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過幾年的積累之后，就能夠迎來高速開展的時期，整個市場一下子翻開了，這時就是一個非常關(guān)鍵時期，很多問題都必需系統(tǒng)的處置。我們有十六個研發(fā)人員，剛組成的中試部還有兩個人，這樣一共就是十八人。今年還計(jì)劃把ISO9000認(rèn)證給做了；我們企業(yè)如今就處在這樣一個階級。對于產(chǎn)品的質(zhì)量管理任務(wù)我們還完全處在自發(fā)階段，由開發(fā)人員針對產(chǎn)品的需求本人把握，我們公司如今研發(fā)部做出來的東西，就像剛剛所說的一樣完全靠駕駛員的技藝，公司對這方面的指引與控制是很冷淡的。一些流程也規(guī)定了開發(fā)應(yīng)該從需求分析，可行性報(bào)告之類的開場，但是實(shí)踐上并沒有嚴(yán)厲執(zhí)行，研發(fā)立項(xiàng)還是靠

51、我各幾個中心人員一同拍腦袋。對于技術(shù)文檔這方面我們也有一定的要求，在開發(fā)過程中每個部門都會有一些文檔出現(xiàn)，我們還設(shè)了一個技術(shù)秘書管理這些文檔。這也就是整個公司的研發(fā)人員組成了。在日常任務(wù)中也常遇到明明知道產(chǎn)品中有問題，而市場那邊又急著交貨，需求決策究竟發(fā)不發(fā)貨的情況。假設(shè)要發(fā)這批貨的話，怎樣發(fā)貨？我們的處置方法大多是市場、研發(fā)、老板坐到一同共同決議。比如客戶定了兩百臺設(shè)備，那么我們就會先讓市場人員去協(xié)調(diào)，看最遲能什么時間發(fā)貨。假設(shè)發(fā)貨時間太緊的話，就先發(fā)貨一部分貨出去，其它的等處理問題之后再發(fā)貨。我們主要是做小網(wǎng)關(guān)，也做一些小的NGN之類東西。曾經(jīng)還給中興供應(yīng)過一批產(chǎn)品，當(dāng)時中興調(diào)查供應(yīng)商，說

52、我們研發(fā)文檔不齊，要求改良。還好最后還是經(jīng)過了。我們公司能在這個行業(yè)里立足，我以為還不是像在座各位的企業(yè)這樣是靠管理取勝。我們是靠創(chuàng)意，靠公司里的一幫開發(fā)人員的發(fā)明性，而獲得市場，在市場中生存下來的。我們深化了解互聯(lián)網(wǎng)，內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量對語音的影響。經(jīng)過多方面調(diào)查和探求我們公司最后確定這樣一個市場夾縫，在夾縫中求生存。我們在幾個關(guān)鍵產(chǎn)品上也是很抓質(zhì)量，只是抓質(zhì)量的方法與大家有些不一樣而已。我們的質(zhì)量管理主要還是靠研發(fā)人員自發(fā)性保證。到如今為止我們世紀(jì)網(wǎng)通消費(fèi)的小網(wǎng)關(guān)，在市場上的口碑還是很不錯的，顧客以為質(zhì)量穩(wěn)定，功能強(qiáng)大。萬經(jīng)理的觀念我很認(rèn)同，顧客的需求是在不斷添加的，他要想在質(zhì)量上領(lǐng)先，

53、其實(shí)只需比競爭對手多一點(diǎn)點(diǎn)就行了，而不用無限的去滿足顧客的要求。比如顧客喜歡某一款手機(jī)，現(xiàn)實(shí)上他只是喜歡這款手機(jī)中的某一項(xiàng)小功能而已，而廠家在設(shè)計(jì)時也不一定知道這個小功能會給本人的市場帶來這樣的勝利。所以我們把客戶的各種需求都記錄下來，集中提煉；然后分步的在產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)。這樣客戶就會覺得到很稱心。我覺得小公司的產(chǎn)品主要是靠口碑生存的，開場就打廣告沒有什么作用，只需在行業(yè)內(nèi)，大家都以為他的產(chǎn)品不錯，各方面都能到達(dá)他們的要求，這會比做廣告的效果好得多。這樣也可以為本人博得不少聲譽(yù)。質(zhì)量問題挽救的情況我們也曾遇到過。是產(chǎn)品抗雷擊的問題，其真實(shí)設(shè)計(jì)時也思索到了抗雷擊的問題，但是沒有在一個過程文檔中重點(diǎn)闡

54、明，而且我們也缺乏一個研發(fā)流程管理體系，所以雖然講了這個問題，但是開發(fā)人員還是把這一點(diǎn)漏掉了，我們也沒有進(jìn)展這方面的測試，就讓產(chǎn)品出去了。這個質(zhì)量問題的緣由是沒有把對地維護(hù)線連上去，這樣就起不到防雷的作用，全部電荷都積在里面了。第一次打雷天氣時就打壞了一批產(chǎn)品。這個時候就到了我們要做決策的時候了。由于這個質(zhì)量問題是牽涉到公司籠統(tǒng)，產(chǎn)品聲譽(yù)的問題。當(dāng)時我們決議把產(chǎn)品全部收回。我們一切產(chǎn)品都有條形碼，這也與我們前期對質(zhì)量問題的認(rèn)識有關(guān)。這樣我們就可以清查出有質(zhì)量問題的產(chǎn)品是在那些批次中產(chǎn)生的。怎樣才干把這些有問題的產(chǎn)品收回呢？必需求先消費(fèi)出一批沒有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，然后去把客戶那里有問題的產(chǎn)品換回來

55、。要知道這在當(dāng)時公司內(nèi)部引起了很大的爭議，公司要為此要拿出很多錢，對公司的壓力非常大。如今看來當(dāng)時的決策是正確的，這使得我們世紀(jì)網(wǎng)通在業(yè)界的聲譽(yù)一下提高了很多。董 奎：這個舉動是正確的，亡羊補(bǔ)牢！當(dāng)年INTEL公司也有這樣的閱歷，假設(shè)當(dāng)時INTEL公司沒有破費(fèi)五億美圓收回有質(zhì)量問題的芯片，那么今天的INTEL公司就不會有如今的勝利。李 濤世紀(jì)網(wǎng)通：當(dāng)然，作為一個企業(yè)的一切者我也在不斷學(xué)習(xí)新東西，我這里有幾個原始思索。在一個公司里，我置信沒有哪個老板不喜歡本人的產(chǎn)質(zhì)量量好，只需能提升本人產(chǎn)品的質(zhì)量；在原料、測試方面添加一些投入，我置信大多數(shù)老板都會很樂意。假設(shè)下面的人只是打個報(bào)告，說我們要買個測

56、試儀之類的東西，這樣有時就顯得不實(shí)踐，很難批下來。第一，他沒有給老板可以選擇的方案，第二，假設(shè)他提一些不適宜公司現(xiàn)狀的要求，當(dāng)然不能夠批了。但是在原那么上，下面的員工為產(chǎn)質(zhì)量量提出一些要求，是可以接受的；為產(chǎn)質(zhì)量量，投入一些本錢老板也可很情愿的。在我們這種高速生長的小公司里，對于質(zhì)量問題有一個處置原那么：對現(xiàn)有的開發(fā)人員、現(xiàn)有的資源做一個合理的安排。比如根據(jù)如今公司的實(shí)踐情況，要不要配置測試儀器、要不要搞ISO9000認(rèn)證。很多管理方法在企業(yè)里過早的運(yùn)用也是不好的，公司整個體系還沒有到達(dá)這個規(guī)范時做返而對企業(yè)的開展有不少負(fù)面影響。對于他們剛剛談到的質(zhì)量保證問題，我想首先要做到的是測試任務(wù)；測出

57、質(zhì)量問題后返工、修正產(chǎn)品設(shè)計(jì)。第二個層次就是監(jiān)測過程，要保證在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)問題并處理問題。做到這些雖不能處理一切產(chǎn)質(zhì)量量問題，但最終消費(fèi)出合格產(chǎn)品的概率會大很多；因這整個過程都在控制范圍之內(nèi)。當(dāng)然詳細(xì)的測試方法我在這里就不想談了，每個公司都會有不同的測試方法，這只能靠本人去總結(jié)、積累。我想討教一下，在我們企業(yè)如今這個階段，研發(fā)人員、測試人員、質(zhì)保人員的比例應(yīng)該是怎樣的？假設(shè)我想對產(chǎn)質(zhì)量量進(jìn)展監(jiān)管的話；那么我應(yīng)該先建立那個體系呢？是測試方法重要呢，還是監(jiān)控過程重要呢？要知道這兩者是完全不一樣的。監(jiān)控過程的實(shí)施是需求投入很多本錢的，這需求公司的整體程度到達(dá)一定的高度。比如搞ISO9000認(rèn)證，那

58、是需求進(jìn)展流程組織的優(yōu)化與變革，對相關(guān)流程進(jìn)展全面的監(jiān)控。我們也有本人研發(fā)流程、采購流程。對于我們這樣企業(yè)在現(xiàn)階段是招幾個專業(yè)的質(zhì)量保證人員，對產(chǎn)品產(chǎn)出的整個過程進(jìn)展監(jiān)控；還是先建立一套測試體系呢？假設(shè)只建立一套測試體系的話，并不能處理一切的問題。當(dāng)測試發(fā)現(xiàn)問題后，對有質(zhì)量問題的產(chǎn)品應(yīng)該如何處置呢？比如，曾經(jīng)有一次原來設(shè)計(jì)的是輪尋方式，后來在測試中發(fā)現(xiàn)有問題，不得不要改為中斷。按要求這一千多塊電路板是應(yīng)該報(bào)廢的，但是對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)這是幾乎不能夠的，我們的獨(dú)一的方法只能返工修正，在電路板上飛一根隱蔽的線把輪詢方式改為中繼方式來處理問題，雖然這種返工產(chǎn)品也是不符合嚴(yán)厲的質(zhì)量要求。假好像樣的問題

59、能在早期的過程監(jiān)測中被發(fā)現(xiàn)，那么對公司、對我個人而言都是最好不過了。當(dāng)時我們在早期測試過程沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，由于在小范圍內(nèi)的測試中輪尋方式也是完全可行的，沒有任何問題，只需在系統(tǒng)中的大呼叫量的情況下這樣的問題才會顯現(xiàn)出來。我計(jì)劃在公司里先建立一個好的測試體系，然后再去監(jiān)測過程，逐漸實(shí)現(xiàn)完善的質(zhì)量管理體系。對于我們這樣的小公司，剛剛的那種說法，我覺得還是很有道理的。我們的產(chǎn)品如今就好像龍華雞與肯德基在早期競爭時一樣，龍華雞的口味好、口味獨(dú)特，很能吸引顧客，讓顧客喜歡。咸一點(diǎn)，淡一點(diǎn)顧客如今還沒有太在意，畢竟這是一個新東西，大家對它有一種獵奇感；產(chǎn)品在全國展開，一下子就很受歡迎。我們?nèi)缃竦漠a(chǎn)品能夠

60、就處在這樣一個階段。市場整個被翻開了，客戶都覺得很好。但是為什么最終龍華雞被肯德基打敗了呢，我們企業(yè)的產(chǎn)品如何繼續(xù)開展呢？肯德基能繼續(xù)的提供一致化的規(guī)范效力，能一直同一的提供同樣的美味。我們的目的是要把如今的產(chǎn)品賣上五年、十年，而且還要有更多的新型產(chǎn)品上市；那么就必需在這個階段建立一個完善的組織流程、質(zhì)量管理體系、管理構(gòu)造，才干堅(jiān)持長久不敗。那么該如何去實(shí)現(xiàn)呢？龍華雞在初步勝利之后如何堅(jiān)持這種優(yōu)勢，把握好公司開展的方向，走向更大的勝利？這樣一個階段我想每一個公司都曾閱歷過，那么我應(yīng)該汲取那些閱歷教訓(xùn)、如何把握，才干讓企業(yè)提升到一個更高的層次。方 鈞卓望集團(tuán)：我來談?wù)勎业囊稽c(diǎn)看法。對于過程監(jiān)測與