豐田的績效考評體系

1、豐田的績效考評體系豐 田 的 績 效 考 評體系豐田公司績效考評稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是經(jīng)過面 談，確定考核目標(biāo)，評價目標(biāo)達(dá)成度；經(jīng)過面談，了解下屬需要 哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的 地方；經(jīng)過面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚優(yōu)點改正缺點 的過程，實際上是下屬實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷 成長，這個過程其實也是一個人才培養(yǎng)的過程。面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個優(yōu)秀 的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績上。對于資格/ 職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主 義”；對于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更

2、多 關(guān) 注 “成 果 主 義” 。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方 法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方 針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分 解，更關(guān)注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年終盤點的同時，也在進(jìn)行一次轟轟 烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種 是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境提出明年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā) 到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，重復(fù)幾次最終定稿；另 一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實際、公司戰(zhàn) 略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行歸納提 煉，加入自己的觀點，制

3、定公司次年經(jīng)營目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn) 行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不 同的管理方式。公司目標(biāo)確定后，一方面要報日本豐田公司本 部，作為次年考評總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部 門，制定部門以及部門內(nèi)每個員工的年度工作目標(biāo)及工作計劃。公司、部門年度目標(biāo)和計劃確定后，將貼在公司顯眼位置， 如會議室，對全體員工公開。然后，上司同下屬就要一道經(jīng)過面 談共同確定每一個員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月 末，目標(biāo)達(dá)成度點撿的同時制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公 司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐 一對每一個目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完

4、成情 況、取得效果進(jìn)行評價，確定等級，評定分值。每位員工面談考 核分值確定后，該部門各個員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個月的工作目標(biāo)后，并不是放任不 論，在發(fā)揮員工主動性、能動性的同時，需要不時了解員工的工 作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的 “聯(lián) 絡(luò) 匯 報 商 量 。對于中高級管理者來說，部門目標(biāo)達(dá)成度點撿一般每半年進(jìn) 行一次，公司總經(jīng)理會按照部門年度目標(biāo)逐項進(jìn)行檢查，目標(biāo)是 否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評價者除了自我評價外，還要接受 總經(jīng)理近乎苛刻的提問和嚴(yán)格的點評。年中、年末點撿也是各位 管理者極為恐懼的一天。一般，為此點撿，部門上下會緊張、忙亂近

5、一個月。方針管理是就雙方達(dá)成共識的項目進(jìn)行工作和評價，鍛煉了 員工獨立解決問題的能力，同時要求上司參與到員工工作的各個 方面?！澳芰χ髁x”考評主要針對職務(wù)、資格較低的員工?？荚u主 要集中在員工工作技能、專業(yè)知識、工作態(tài)度等方面。實際上， 就是豐田價值觀的評價。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要 求不同，專業(yè)知識要求不同，考評的側(cè)重點就不同。比如說，對 于基層主管，更多側(cè)重于對領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成 本管理等方面；對于一般文員，傾向于改進(jìn)、問題意識、團隊精 神、遵守規(guī)章制度等方面；對于操作工人，考評主要集中在安 全、品質(zhì)、改進(jìn)、多能工、4S、團隊協(xié)作等方面。“成果主義”和“能力主義”的

6、面談考評中，豐田公司考評 員工工作績效但不唯績效，真正關(guān)注的是經(jīng)過考評，促進(jìn)員工能 力提高，員工個人成長。這才是豐田公司績效考評的價值所在。 六、豐田公司薪酬福利體系 根據(jù)美國心理學(xué)家赫茨伯格(FHerzberg)的雙因子理論，鼓 舞人們工作的因素有保健和激勵兩種因素。物質(zhì)回報主要是起保 健作用，而精神回報主要起激勵作用。物質(zhì)報酬的作用是明顯且是 必須的，沒了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能，在感情上 或思想上花多些時間是非常必要的。薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過近百年的不斷改進(jìn)，已 幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國內(nèi)最具競爭力的公司之 一。進(jìn)

7、入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司 都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇 懇、 任勞任怨地為公司效力嗎？在中國的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但依 然有許多可圈可點的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國市場 的豐田公司薪酬福利體系有一個共同特點：低工資，高福利。這 使日資企業(yè)給中國人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過近幾年對中國 勞動力市場的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改進(jìn)。在薪酬方面，豐田公司實行的是職能工資制，薪酬支付與績 效考評結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長取決于能力的提高，員工能 力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說，員工工資體

8、現(xiàn)的 是“能力主義”。員工獎金的多少取決于其業(yè)績的大小、質(zhì)量優(yōu) 劣。換句話說，員工獎金體現(xiàn)的是“成果主義”。如果說“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機制的 靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補充?！澳旯ば蛄泄?資制”鼓勵員工長期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長，工 作經(jīng)驗越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對公司 文化的認(rèn)同度越高，對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大?！澳旯ば蛄兄啤钡捏w現(xiàn)不但在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福 利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購房購車補貼、旅游 補貼等， 都與員 工工齡長短有關(guān)。談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例， 員工福利除法定“五險一

9、金”外，還包括免費交通車、免費午 餐、免費體檢、免費服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣 等）、補充養(yǎng)老保險醫(yī)療保險、交通補貼、家屬生老病死慰問、 困難補助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團隊活動費、傳統(tǒng)節(jié) 假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補貼、旅游補貼等， 有 幾 十 種 之 多。 獎 勵 制 度與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無處不在的獎勵機 制。豐田公司重獎勵，輕處罰。公司不是沒有處罰規(guī)定，在員 工守則中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實處的沒 有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐 田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國，由于是合資企 業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊

10、，明知故犯在所難免。但公司獨特的獎勵 制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎勵未違紀(jì)者，實際 上是對違紀(jì)者給予無聲的斥責(zé)。以四川一汽豐田為例，大到搶險救災(zāi)、見義勇為、創(chuàng)造創(chuàng) 造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎勵措 施近二十項。獎勵的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾 十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，經(jīng)過大會小會、報紙廣播宣傳欄，獎勵讓每一項積極的行為得到尊重，讓每一個有成就動機 的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無為 者無地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追 我趕的氛圍。以改進(jìn)提案獎為例，在中國國有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小 革”、“QC小組活動”，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識， 進(jìn)行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種“暖風(fēng)”一掃而過，很快沒 了蹤影。但卻在與中國隔海相望的日本扎下根來，成為日本管理 模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國?！靶「男「铩薄ⅰ?QC小組活動”之因此在日本豐田公司如此風(fēng) 光，與其企業(yè)五大價值觀提倡的“改進(jìn)”關(guān)系密切。請不要小瞧這種不起眼的改進(jìn)活動，如果一年有三千甚至五 千件提案，其中80%能落到實處，如此持續(xù)十年二十年，試想一 想，將會是一個怎樣的結(jié)果？工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨 精良，安全隱患幾近于零，生