2022年豐田人才培養(yǎng)辦法

1、- -豐田人才培育方法人才培育,目前國存在兩種趨勢；第一種是實行“ 拿來主義,不愿在人 才培育上投資,喜愛人才外招,招之即來,來之即用,用之即棄,棄之即 招,周而復始；其理論依據(jù)是,眼下員工忠誠度低,流淌率高,企業(yè)投資 培育人才不值得；其次種那么相反,不喜愛“ 拿來主義,廣招無任何經(jīng) 歷的應屆畢業(yè)生,花大價錢投資培育,即使有不少培育出來的人才“ 背信棄義離職也不改初衷,持之以恒；其理論依據(jù)是,“ 一白紙好畫圖,無經(jīng)受的應屆生,學習才能、適應才能強,易融入公司文化；第一種趨勢常存在于民營企業(yè),底子薄,治理弱,勉勵機制不到位,沒有自己的企業(yè)文化；其次種存在于很多大企業(yè),特殊是一些跨國企業(yè),有自己特

2、殊的企業(yè)文化,人才培育、勉勵、保持的機制完善；這類企業(yè)采 取“ 門戶開放政策,答應員工自由流淌,甚至勉勵局部員工流淌,但員 工的忠誠度卻極高；豐田的人才培育屬其次種；豐田公司的人才培育其實是一種文化,它 不僅僅是人事部的責任,也不僅僅是董事長、總經(jīng)理、各位部長課長的責 任,而是每一個員工的責任,甚至可以說是義務；這種文化普及企業(yè)每一 個角落,每一個新入社員工,不僅自己很明顯感受到這種文化,同時也清 楚自己今后肩負的培育后代的責任和義務；行文至此,我想起家樂福的人才培育理念,“ Learning new skills and - . word.zl- -training others is in

3、dispensable學習新技能并培訓他人是肯定有必要性 的；優(yōu)秀的企業(yè),盡管行業(yè)不同,商業(yè)模式不同,但在培育人才的理 念上是一樣的；一、豐田人才培育文化概要 之所以把豐田人才培育概括成一種文化,足見其影響之大、影響之深,它 已經(jīng)成為豐田特殊企業(yè)文化不行分割的一局部；其實豐田公司人才培育體 系的建立,也只缺乏二十年；二十年中,立中破,破中立,經(jīng)過幾代豐田 人不斷改善,現(xiàn)在已日臻完善；豐田人才培育源于豐田價值觀“ 豐田之路中“ 敬重見以下圖；豐田人才培育的根底是OJT,OJT 與配套的“ 人事制度和“ 系統(tǒng)訓練相結(jié)合,促進人才不斷成長；作為企業(yè)文化的一局部,豐田人才培育文化 同樣具備企業(yè)文化的相

4、關特點和構造層次；二、豐田人才培育文化物質(zhì)層 企業(yè)文化物質(zhì)層,又稱物質(zhì)文化,是一種表層文化,它通常指企業(yè)產(chǎn)品和 效勞、經(jīng)營環(huán)境、建筑物、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝等；就人才培育文化而言,主要表達在培訓機構、設施、道具、教材、老師等；1. 豐田培訓機構 在日本豐田,人事部實際上有兩個：集團人事部和全球人事部；前者分管國豐田事業(yè)體,后者分管國外豐田事- . word.zl- -業(yè)體；兩個部門既分工又協(xié)作；在人才培育方面亦是如此；早在多年前,豐田公司就成立了豐田學院Toyota Institute, TI ,負責國人才培育,“ 豐田之路宣揚推廣,人才培育政策的制定,治理培訓教材的 編寫完善,培訓老師培育 豐

5、田學院隸屬人事部；豐田員工技能培訓由各個制造部門進展培訓；每個工序相當于一個車間建有培訓中心,配備有特地的教學設備和培訓老師；我曾參觀過豐田汽車 底盤工廠總裝課培訓中心；該中心面積約一個籃球場大,擺滿各種各樣教 學道具,專職老師 6 名,均是具備豐富工作經(jīng)受、技能等級最高的師傅；他們肩負著整個工序幾千名員工的技能、平安、衛(wèi)生、環(huán)境甚至聘請選拔 的工作；好玩的是,在總裝課培訓中心旁邊仍有一個健身房,擺放著這種 健身器材,中午休息時間不少員工們來此健身放松；隨著海外市場不斷拓展,海外事業(yè)體對各類人才的需求不斷增加,僅僅靠 豐田公司培育人才并對外輸出遠遠不夠,為適應這種變化,2022年后在豐田本部成

6、立了一個名為豐田全球生產(chǎn)力推動中心 TPC,負責幫忙海外事業(yè)體進展人才培育； Toyota Production Center, 04 年我參觀 TPC 時,發(fā)覺偌大的培訓工廠白人、黑人、黃種人等不同膚色,來自不同國家,操著不同 腔調(diào)的人在豐田老師的指導下學習治理、操作技能；這些學員學習時間長 短不同,但目標明確,學成歸國培訓其他員工；在中國, 中國豐田學院于2022年成立, 由日本豐田公司稻葉副社長擔任首屆院長；這是豐田中國人才培育歷史上里程碑式的一件大事,標志著豐田 在中國推行其治理理念、人才培育模式的開場；豐田中國成立后的第一個 動作就是全面推行豐田工作方式和培訓老師全球認證推廣；- .

7、 word.zl- -2. 一汽豐田培訓中心豐田公司進入中國市場的時間較晚,1998年才挑選西南陸小廠旅行車廠合資成立豐田汽車嘗試進展整車生產(chǎn)；而后再與 XX 汽車集團合資大規(guī)模生 產(chǎn)小汽車；作為合資工廠,主要人員來自國有公司或者對外聘請,不熟識豐田治理模 式；豐田本部派出了大量人才進駐工廠,生生地將豐田生產(chǎn)方式原封不動 地照搬過來；員工培育除少局部托付金杯技校、少局部派往日本研修外,大局部要么憑借以前經(jīng)受,要么在豐田員工的指導下工作,人才培育尚未 起步； 2022年底我進入豐田時見到處處的信息板上都寫著“ 我要培訓的 呼聲；公司走上正軌后,生產(chǎn)規(guī)模開場不斷擴大,公司領導逐步考慮到人才培育 的

8、問題； 2022年人事出身的總經(jīng)理磯貝匡志被派往,提出修建豐田培訓中心；經(jīng)過一年的努力,占地近千 平米的培訓中心建成； 2022年人才培育出身的毛利悟接替磯貝匡志出任一 汽豐田總經(jīng)理,開場人才培育新紀元；一汽豐田培訓中心分為兩局部：技能訓練場和理論培訓教室,耗資 800萬,技能訓練場多數(shù)教具從日本豐田引進；兩年之后,比一汽豐田培訓中心大 四倍的培訓中心在 XX 一汽豐田公司落成；一汽豐田公司為了充分利用培 訓中心有效開展人才培育,成立了由公司高層和人事部組成的人才培育最- . word.zl- -高決策機構公司育人委員會,負責公司人才培育方針、政策、方案確實定、監(jiān)視和評判；育人委員會下設事務局

9、,具體負責公司人才培育體系建立和培訓推動工作, 定期向育人委員會進展工作匯報,承擔其監(jiān)視檢查；我特別榮幸地被毛利悟總經(jīng)理授命為其次任事務局局長；3. 培訓老師選拔和培育如前所說, 人才培育是每一個豐田人的職責和義務；一個治理者是否優(yōu)秀,人才培育是必備條件之一；在豐田,多數(shù)老師都是兼職,在工作之余備課 授課,沒有一分錢酬勞,但沒有人埋怨；老師的培育和選拔特別嚴格,能 作老師的人,不僅業(yè)績優(yōu)良,才能出眾,而且是公司重點培育的對象,因 此很多人把為人師當作一種榮耀、一種信任和受領導重視；在一汽豐田,由于培訓教材主要來自日本豐田,老師選拔和培育實行兩種 方式進展：1技能培訓老師：公司依據(jù)日本豐田老師選

10、拔條件,在全公司各個工 序舉薦選拔老師,通過層層挑選后承擔日本豐田培訓老師一個月培訓,合 格者派到日本豐田生產(chǎn)力推動中心和相關工序技能培訓中心進展一段時 間培訓,考試合格取得相應技能等級培訓老師后回國任教,而且只能擔當 指定技能等級培訓老師；2治理培訓老師：由中日雙方舉薦3 名中方中層干部作為老師候選人,由具備培訓老師資格的毛利悟總經(jīng)理親自授課,經(jīng)過公司育人委員會全體成員評判合格,聘為公司正式培訓老師；3 位培訓老師和育人委員會事務局又從其培訓的學員中選拔舉薦優(yōu)秀學員作老師；2022年開場,這些老師間續(xù)參與中國豐田學院舉辦的全球培訓老師資格認證；- . word.zl- -日本豐田在培訓老師培

11、育方面有一個原那么,使用日本豐田教材進展培訓,老師必需由日本豐田相關人員培育、考核,得到認可后才有資格授課；當然,全部這些培訓都不是免費的；在豐田人的頭腦中,任何事情都不會 有“ 免費的午餐；三、豐田人才培育文化制度層人才培育制度層,顧名思義,就是關于人才培育的制度、體系；它比物質(zhì)層更深化一步；由于豐田公司人才培育方面的資 料肯定,本節(jié)僅就一汽豐田情形進展簡要 介紹；在一汽豐田,人才培育體系大致由三大塊組成：新人訓練體系,事技員培 訓體系和技能員培訓體系事技員即治理人員,或稱干部,技能員即一線 二線工人；三大訓練培訓體系目的都是一個,即通過訓練培訓,提高業(yè)務才能,逐步 縮小差距,促進個人與公司

12、全方位開展,見以下圖；一個新入社員工,不管其是否有工作經(jīng)受,也不管是治理人員仍是工人,- . word.zl- -其入社培訓大致要經(jīng)過六個階段,承擔三級訓練即公司級、部門級和崗位級,耗時 6 個月 2 年,容涉及公司文化、工作方法、平安環(huán)境、職業(yè)衛(wèi)生、豐田生產(chǎn)方式TPS以及崗位技能多個方面；具體見以下圖；值得留意的是,一個新人承擔人事部公司級培訓后進入部門,部門主管通 常會為其制定一年甚至更長的訓練培育方案,依據(jù)不同時期培訓重點,分 配相應的前輩作其指導老師；新人熟識工作進度,把握學問技能的好壞,將與指導老師的評判聯(lián)系在一起；通常,指導老師都具備上級特地職或中 級技能員資格,這些員工職責之一就

13、是指導后代；事技員和技能員訓練培訓體系一樣,分為晉級培訓、特地培訓和 OJT,亦 Toyota Business 稱為晉級前培訓和晉級后培訓,主要包括豐田工作方式 Program,TBP培訓, TPS培訓、治理技巧培訓、領導力培訓、業(yè)務提高培訓、操作技能培訓、 新工藝新技術新設備培訓、信息技術培訓、 平安培訓、OJT 培訓、崗位輪換、5S培訓、現(xiàn)場治理、QC 與改善培訓、汽車學問培訓、 ICT、出國研休、特殊工種培訓、外語培訓、訓、 3TTTT 培訓 ISO 培訓、職業(yè)衛(wèi)生培在一汽豐田,員工培訓分為三種：舉薦培訓、強制培訓和挑選培訓；舉薦 培訓工程,如晉級培訓,操作技能等級培訓,必需上司舉薦,

14、公司育人委 員會審批通過；強制培訓工程,如新人入職三級訓練、平安培訓、特殊工 種上崗培訓等,員工上崗前或后轉(zhuǎn)崗、輪崗后必需承擔培訓,并取得相應- . word.zl- -的上崗；挑選培訓工程,如外語培訓,全部員工,只要有愛好均可免費參 加；培訓結(jié)果利用與培訓工程相關,有的與職務和資格晉升掛鉤,如晉級培訓,有的是上崗的必備條件, 如特殊工種上崗培訓, 有的只作為員工績效考評、職務資格晉升的參考,如外語培訓；四、豐田人才培育文化行動層人才培育文化行動層亦稱人才培育行動文化,是企業(yè)綻開人才培育活動產(chǎn) 生的文化現(xiàn)象,也是企業(yè)精神、價值觀的折射；換言之,豐田的人才培育文化表達在系統(tǒng)成熟的培訓訓練活動中,

15、同時,各個層次、各個類型的大量培訓訓練活動又成就了其特殊的人才培育文化；在日本文化中,人才 培育叫人才育成, 用中文進展懂得, 有肯定差異, 前者重過程,“ 培“ 養(yǎng)不肯定成“ 才,后者重結(jié)果,要“ 育就得“ 成；兩個字的差異,是 否意味著什么呢？- . word.zl- -豐田員工培訓大致分為兩大類：晉級培訓和特地培訓,表達兩大原那么：才能培育與學問培訓相結(jié)合,以才能培育為主；集中培訓與 OJT 相結(jié)合,以 OJT 為主；兩大原那么成為豐田人才培育的核心理念；1. 晉級培訓所謂晉級培訓,顧名思義就是晉升前后進展的培訓,目的是明白上級職位 職級、資格的職責、才能要求,就上級職位職級、資格所需的

16、根本技能進 展強化培訓提高；晉級培訓可以說晉級前培訓,也可以晉級后培訓,目的 都一樣；在日本企業(yè),資格重于職務,晉級培訓通常是資格晉升前后的培 訓；在豐田, 取得肯定資格, 就具備擔當相應職務的才能,只要時機答應,隨時可上任；在日本豐田和 XX 一汽豐田,晉級培訓通常是在晉升后,在一汽豐田那么 是在晉升前；關于是晉升前仍是晉升后培訓,我在主導培訓時經(jīng)過嘗試選 擇前者,緣由有三：1我們的員工不如日本豐田自覺性高,晉升后你讓他培訓,他認為既 然已經(jīng)提升就證明我已經(jīng)具備了相應才能必需培訓,而且他心里清晰,他 不來培訓你不行能降他職,你人事拿他沒轍；2晉升前培訓,培訓結(jié)果與晉升掛鉤,一方面學員能看到期

17、望,知道 自己差距,知道公司的期望,學習欲望強、參與積極性高,另一方面,如- . word.zl- -果不努力,培訓不過關,就得不到晉升,學員身上有壓力,自然有動力,缺勤、不交作業(yè)、培訓不仔細、不重視的現(xiàn)象大大削減；3加大培訓學員比例,一方面讓學員既合作又競爭,便于選拔真正優(yōu) 秀的人才,另一方面不能讓參與者有參與晉級培訓就等于 100能夠晉升 的心理,讓學員明白,公司只是為每個人供應了公平的時機和途徑,成敗 與否靠自己；在一汽豐田,將晉級后培訓調(diào)整為晉級前培訓后,培訓成效大為改觀,由 你讓他培訓變?yōu)樗闩嘤?人事部的工作好作了很多,同時人事部的權 威也大大提高了；在豐田公司,晉級培訓由人事部

18、主導；人事部依據(jù)每個資格的學問、才能 要求,設置相應的課程,選派在該領域優(yōu)秀的部老師授課,或選派老師外 部承擔培訓后授課,個別要求較高,部不相宜人選的,也直接邀請高校教 師或詢問機構的培訓老師；豐田公司晉級培訓的主干課程是問題解決方法,2022 年提升為豐田工作方式Toyota Business Program, TBP ,成為與豐田生產(chǎn)方式相當?shù)墓ぷ鞣椒?；后者用? . word.zl- -生產(chǎn)現(xiàn)場,前者用于治理領域；問題解決方法之所以受到豐田高層如 此重視,得益于豐田人事部門十幾年的不斷推廣、完善,并經(jīng)過實踐檢驗 行之有效,且碩果累累；在中國國,也有培訓機構在講授問題解決,而且問題解決方法

19、也并不難,就那么幾個步驟,學校生都會,但是能夠像豐田公司如此重視問題解決,如此十幾年如一日推廣問題解決方法,把問題解決方法真正運用到公司生 產(chǎn)經(jīng)營治理的各個方面,并將其上升到整個公司工作方式的高度的,世界 500 強各大公司絕無僅有；這讓我想起中國的老故事, “ 愚公移山,“ 鐵杵成針；一個簡潔的事,假如幾十年如一日的作下去,就不是簡潔的事了； 這正是豐田人宏大之處；一個優(yōu)秀的企業(yè),一個優(yōu)秀的企業(yè)文化,就是通過這些小大事、小活動逐漸形成,壯大起來的；豐田推廣問題解決方法的目的是第一培育員工的問題意識,然后發(fā)覺問題,通過正確的方法找到真正的緣由,提出切實可行的解決方案并付諸實踐,不斷完善自己的方

20、案,直到問題真正解決；實際上就是一個 PDCA 循環(huán)；同時,培育學員溝通溝通才能、團隊協(xié)作精神、現(xiàn)地實踐理念,以及學員的規(guī)律性、數(shù)據(jù)分析、語言歸納、遵守規(guī)那么等才能和習慣；豐田問題解決方法分為三個層次：發(fā)生型問題解決,課題設定型問題解決和職業(yè)生涯規(guī)劃,分別為初級、中級和高級課程,適用于初級、中級和高- . word.zl- -級人才；目前主要集中培訓的課程為前兩種；在豐田,什么是問題是需要第一解決的問題；現(xiàn)實生活工作中,不是沒有 問題,問題存在于每個角落,每個方面,沒有問題是不行能的,關鍵是你 愿不情愿成認問題, 想不想去查找問題、 解決問題； 那么,什么是問題呢？問題就是我們生活的不快、沖突

21、、沖突,工作中的差距,即與我們的職責 要求的差距,與我們作業(yè)標準的差距,與我們工作的抱負狀態(tài)的差距；所謂發(fā)生型問題解決,簡而言之就是已經(jīng)發(fā)生問題即與我們的職責要求的差距,與我們作業(yè)標準的差距,你怎樣去解決；所謂課題設定型問題解決,就是問題目前仍沒有發(fā)生,但是依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化,依據(jù)公司機 構變化、職責調(diào)整,或者依據(jù)與同行業(yè)不同行業(yè)標竿企業(yè)比擬,可能顯現(xiàn) 的問題或者存在的差距即與我們工作的抱負狀態(tài)的差距,進呈現(xiàn)狀發(fā) 現(xiàn)、要因把握、查找計策；關于問題解決培訓,有兩種做法,一種是將全部理論步驟講完后,學員回崗位查找問題,分析、提案,制作成A3 資料進展匯報,一種是將步驟進展分解,分階段進展,講授完幾

22、個步驟,回崗位與上司、同事進展研討,作成 A3 資料,回到老師向老師、學員匯報,承擔老師學 員提問、辯論；老師對每個報告 進展評判后,又講授幾個步驟；學員回崗位后,一方面對前幾個步驟報告 中存在的問題與上司、同事進展爭論,收集分析數(shù)據(jù),進一步完善后連續(xù)- . word.zl- -下下幾個步驟的信息收集、發(fā)覺、報告制作；如此反反復復,半年之后,將全部的過程、發(fā)覺、結(jié)果匯總成一A3 報告,提交上司和老師審議,同意后向公司育人委員會匯報；由育人委員會成員進展評判；前一種是日本豐田和 XX 一汽豐田的做法,后一種是一汽豐田的做法；豐田工作方式培訓對象主要是事技員,對于技能員,更多的是通過 QC 小組活

23、動進展問題解決培訓；其實,QC 活動與發(fā)生型問題解決根本一樣；只不過前者是集體作業(yè),后者是個人作業(yè)而已；2. 特地培訓 豐田的特地培訓特指名目繁多的各個單項培訓；在上節(jié)中,筆者排列的多 數(shù)培訓工程屬于特地培訓；目的單一、明確,就是增加或提高員工在某一 方面的學問和技能,特地培訓是晉級培訓的補充；筆者僅就幾個特色鮮明 的培訓工程與大家共享；1技能培訓技能培訓主要針對現(xiàn)場作業(yè)人員進展的；在豐田,技能培訓是一種舉薦培 訓形式,培訓結(jié)果的優(yōu)劣,關系到員工資格晉升和工資增長；和中國國有企業(yè)一樣,豐田操作工人的技能是分等級的；在日本豐田,技 能等級分為 CX 級, SX 級, EX 級,分別為 1 級,

24、2 級, 3 級；每個技能等 級依據(jù)工序不同,從生產(chǎn)、平安、品質(zhì)、保全、人事訓練、改善、多能工、TPS 等多個方面有明確、具體的才能要件,編寫了適合公司特點的各類教- . word.zl- -材；要晉升一個技能等級,學的教材厚度不低于 技能培訓是普及訓練,人人必需參與；當從初級要升1 米；通常,初級階段的 1 級,必需有部門上司舉薦,這段時間在豐田通常需要 56 年時間；技能培訓是脫產(chǎn)培訓,通常到每個工序的技能培訓中心在專職培訓老師的指導下進展；培訓完畢后,回到崗位實踐,三個月或者半年后,由上司和培訓老師共同進展評判；評判合格,頒發(fā)由公司總經(jīng)理簽名的技能等級證書；不合格的,重新開場；04 年我

25、在豐田總裝工序培訓中心見學時適逢一位 SX 級升 EX 級員工技能培訓發(fā)表會；評判特別嚴格,老師提的問題非 ?？量?；作為一個 SX 級員工,已經(jīng)是一名班長,應當具備的后代培育在 報告中沒有得到表達,結(jié)果沒能通過辯論；試想想,通過這樣嚴格把關,培育的技能人才水平會低嗎？在一汽豐田,常常會聽到日本 人說,中方的很多技術人員、現(xiàn)場主管,甚至中層經(jīng)理不如豐田公司流水 線上的一個班長水平；豐田技能培訓由制造部門主導,但結(jié)果需報人事部門；其最大的特點就是 理論結(jié)合實際；一個培訓中心,其實 就是作業(yè)現(xiàn)場的翻版,全部的教具和生產(chǎn)現(xiàn)場一模一樣；學到的技能回去 后立刻就能得到運用；- . word.zl- -2平

26、安培訓 在豐田公司,平安是在公司政策、文件、公司會議以及領導講話中顯現(xiàn)頻 率最高的詞語之一；不知何故,公司上下對平安特殊重視,就組織機構而 言,公司設有平安委員會及其辦事機構安委會事務局,每月定期召開 平安會議,由總經(jīng)理親自主持,每個部門設有專兼職平安員,每月由安委 會事務局召集召開平安例會；就平安治理而言,制定有明確的部門分工和 緊急聯(lián)絡、應對和匯報方案；與國企業(yè)把平安寫進文件、制度應對檢查后 束之高閣相反,豐田人是真真實切、實實在在地作平安公司；豐田公司及其在世界各個的事業(yè)體一般不會參與ISO 質(zhì)量體系、 平安體系認證,由于在豐田人的意識中,它的品質(zhì)、平安體系特別完善；工作要求 也比 ISO 認證體系高；豐田公司對平安的要求近似苛刻,每一項作業(yè)都有 平安要領,即使手指一點點劃傷都需要匯報,并分析緣由,查找解決的方案；有時甚至有點大驚小怪；然而正是這種大驚小怪讓每一個豐田員工有極高的平安意